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正在影响中国管理的10大职业经理人

http://www.sina.com.cn  2007年01月30日 14:23  《经理人》

  他们是中国白领阶层的绝对标杆

  文/周建华

  缺少数量众多、受过良好训练的职业经理阶层,是中国企业发展的关键性难题。然而,我们欣喜地看到,一些有思想、有业绩、高素养的职业经理,正在日益增多。

  为了推动职业经理阶层形成和发展,我们评选出“正在影响中国管理的10大职业经理人”,选择标准是,其管理思想、实践、事迹,正在广泛为中国企业乃至世界企业模仿、学习和传颂,他们属于职业经理人,而非创业老板,可以来自本土或外资企业。具体标准包括:1、开创的经营管理模式成为标杆;2、职业行为是其他经理人的榜样;3、克服困难危机,或在新的未知领域取得超常业绩,值得尊重;4、其战略和远见的思想,使人深受启发;5、技术产品创新具有革命性贡献。只要符合上述标准之一,就能入选。

  事实上,对中国企业管理有较大影响的职业经理人很多,如微软大中华区总裁陈永正,中国惠普总裁孙振耀,苏宁总裁孙为民,蒙牛总裁杨文俊等等,但考虑综合因素,我们选择了以下10位。

王石

王石 万科集团董事长
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  No.1 王石 万科集团董事长

  影响关键词:战略规划 职业经理制 CEO明星化

  ● 经验与策略

  1984年创立万科的王石,最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间,王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模:

  1. 不断变革的战略创新能力。每一次市场环境变化,王石都能带领企业敏锐地进行战略转型。2006年以来,地产行业宏观调控,中小地产商资金链条吃紧,万科凭借其早已构建的融资通道并购整合,进入“资本+管理+品牌”为王的时代,成为中国地产的标杆。

  2. 国内首倡职业经理制度。王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构,使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外,他首倡打造职业经理制度,强调“弱化个人作用,强调制度作用”的理念;强调管理队伍整体建设,定期业绩评价,鼓励称职的职业经理为公司长期服务。

  3. 独特的做秀方式和生活方式。王石可谓CEO明星化的最早典范之一,传统媒体做秀,担任摩托罗拉和中国移动广告代言人,博客做秀,甚至在会见国家领导人时,说话做事切中要害而又投领导所好,都是王石的强项。而攀登珠峰成功,则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

  ● 标杆效应

  被誉为“中国第一职业经理人”。 万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版,他做秀的手法为地产圈包括潘石屹等后来者学习,他专业化、精细化,引领了中国企业的专业化风潮。

  ● 局限与挑战

  王石过于强调专业化的道路,使他掌控的万科,在企业规模及产业拓展上,均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上,只要主业能提供稳健的利润支持,人才战略得当,开展适当的相关多元化,才能在做强的同时做大。

马蔚华

马蔚华 招商银行行长
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  No.2 马蔚华 招商银行行长

  影响关键词:金融产品创新 电子银行 新国企领导典范

  ● 经验与策略

  1. 依靠创新后发先至。从“一卡通”、“一网通”、信用卡、财富账户等,马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候,靠敏锐的市场洞察大胆创新,从一卡通功能、网上银行到零售银行,步步领先。招行在全国只有460多个网点,相对4大行的上万家,劣势巨大,马蔚华率先在招行实现IT系统全国统一软硬件统一管理,实现全国通存通兑,并发展网上银行、电子商务,利用无所不在的互联网优势,抵消了地面网点不足劣势。过去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”优质服务战略抢走中高端客户,现在靠帮助资产增值争夺未来客户。

  2. 独特的资本观与人才观。马蔚华认为引进境外管理人才比引进外资股东更有效,引进外资战略投资者带来的不同利益、文化冲突,可能导致低效。“马老板”利用拥有外资银行背景的高层管理人才为其打工,成功地打造了招行信用卡领先地位。

  3. 官商作风的扬弃。央行官员出身的马蔚华,没有一般国有银行的官商作风,亲自去拉大客户,频频现身媒体为招行做秀,是新国企领导的典范。

  ● 标杆效应

  一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准,信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。

  ● 局限与挑战

  大企业病,官僚习气,国企习气,正随招行迅速长大而出现,马蔚华迫切需要学习杰克·韦尔奇克服大企业病的卓越领导才能,在推动大型企业继续保持创新文化上下功夫。

杨元庆

杨元庆 联想集团董事长
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  No.3 杨元庆 联想集团董事长

  影响关键词:全球化 并购整合 接班

  ● 经验与策略

  1. 成功反击戴尔模式。在戴尔直销模式进攻下,联想市场份额一度被蚕食。杨元庆带领联想开展中国式的“关系型+交易型”销售模式,把直销和分销有效结合,成功反击了戴尔。

  2. 整合构建国际化团队和开展全球化经营。在柳传志等都不是很确定的情况下,杨元庆坚持并购IBM的PC业务。在发现史蒂夫·沃德不是很胜任CEO情况下,成功在美国更换CEO。“交易型”模式,这已经在印度和中国香港首先尝试,成功后又在德国推广。

  3. 成功接过老一代企业家的班。凭借把联想企业利益放在第一位,“坦诚、尊重和相互妥协”,赢得柳传志的信任,成功接班。

  ● 标杆效应

  “交易型+关系型”的混合销售模式,受到广泛学习;不仅在产品、营销网络实现国际化,并且在股权结构、融资渠道等深层次层面实现了国际化。

  ● 局限与挑战

  跨文化领导,全球化经营,与美国政府沟通,是杨元庆能否取得下一个成功的严峻挑战。而在后柳传志时代,摆脱柳传志超级光环笼罩下的阴影,确立个人未来商界领袖地位,以及联想代代传承的职业经理人制度,需要更多业绩和企业管理思想的证明。

潘

潘刚 伊利集团董事长兼总裁
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  No.4 潘刚 伊利集团董事长兼总裁

  影响关键词: 危机管理 社会责任

  ● 经验与策略

  1.快速反应的危机管理能力。郑俊怀被拘后,潘刚临危受命,成功化解危机。

  2. 强调企业社会责任导向。认为社会责任不仅是捐赠,而是帮助奶农们改变以往单靠种植农作物为生的生存方式。

  ● 标杆效应

  伊利危机处理模式,被其他快速消费品企业广泛研究总结借鉴。

  ● 局限与挑战

  蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销,在奥运营销大战中,潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。正如倪润峰一样,西部地区的国企体制,在给潘刚带来资源的同时,也会带来很多限制。

周伟焜

周伟焜 IBM大中华区董事长兼首席执行官
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  No.5 周伟焜 IBM大中华区董事长兼首席执行官

  影响关键词: 人才本土化 外企CEO长青树 创新型文化

  ● 经验与策略

  1. 外企CEO长青树的秘诀。短命是外企中国区CEO的顽疾,周伟焜却当了12年。周伟焜力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一,主张管理大中华区的人一定要在北京,真正融入中国市场,大中华区总经理不仅会代表公司做销售,也要代表公司与各方面的人打交道,能理解公司总部及中国区的多样性,这就是周伟焜能成为长寿CEO的秘诀。

  2. 师徒制培养本土人才。 最初跟随周伟焜到中国的经理只有10个左右,9年后,周伟焜通过师徒制在本土培养起来的经理达500多位。周伟战略性培养中华区的本土接班人,备选名单有3~4个人,并根据他们的弱项在全球安排相应的工作岗位。

  3. 柔性管理大师。IBM改变了制造型公司的监工式管理方式,在IBM已转变为以知识型业务为主情况下,公司采用柔性管理,如弹性工作制等。

  4. 在大象公司建立创新文化。即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新等。

  ● 标杆效应

  周伟焜被誉为“中国IT业教父”,不少外企学习周伟焜的策略,撤销中国总裁,只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法、柔性管理等,不少中外企业均群起模仿。

  ● 局限与挑战

  “老顽童”周伟焜如果千挑万选,挑出的接班人短命或不能推动IBM中国区持续领先,或许是周伟焜辉煌职业生涯最大的阴影。

胡祖六

胡祖六 高盛有限公司亚太区董事总经理
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  No.6 胡祖六 高盛有限公司亚太区董事总经理

  影响关键词: 资本改变中国 金融改革

  ● 经验与策略

  1. 中外金融界沟通的桥梁。 他担任高盛有限公司亚太区董事总经理,兼任清华大学经济管理学院教授与中国经济研究中心主任,中国华融资产管理公司专家咨询委员会委员,利用多种身份构建起“中西桥梁”。胡祖六在国外投资者面前,更多讲中国的前景,而在国内,更多讲问题,讲差距。

  2. 助力大型国企海外上市。 胡祖六执掌的高盛亚洲帮助中国特大国企中国移动、中国石油等等海外上市,在给外国投资者谋取了利益的同时,也帮助国企转变观念和文化,带来了国企最想要的资本、技术和管理的模式。

  3. 利用舆论影响金融政策。 胡祖六力挺人民币汇率合理浮动,主动出击开放金融业,符合中国长远利益,引发争论;力挺国有商业银行引进国际投资者的好处,受到“银行贱卖论者”的质疑。

  4. 下一步目标。将来卸任高盛后,胡祖六打算去教书,教育影响下一代。

  ● 标杆效应

  作为中外利益沟通与妥协的桥梁,胡祖六是个成功的标杆,至今仍保持中国护照的他,总能利用研究、媒体和上层关系,游刃有余地影响中国金融政策,帮助外资银行在中国做生意。

  ● 局限与挑战

  作为职业经理人,他理应为企业争取最大利益,而作为没拿外国绿卡的中国人,又被赋予很多爱国因素,胡祖六的痛苦在于,必须在外国资本与祖国利益之间寻求平衡。

方洪波

方洪波 美的电器总裁
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  No.7 方洪波 美的电器总裁

  影响关键词: 民企职业经理人典范

  ● 经验与策略

  在中国,职业经理人几乎很难存活于家族控制的民营企业,方洪波却是个例外。方洪波在大家不看好的情况下,能在何氏家族控制的美的集团步步高升,他在下述方面给中国职业经理人做出了典范:

  1. 内敛。从未暴露任何野心,赢得何享健的信任,为自己职业发展迎来好的外部环境;

  2. 表现。总能在不同阶段表现出自己某方面成绩,使得业绩说话成为可能;

  3. 沟通。随时随地与资方保持良好的沟通渠道,为自己扩权提供可能;

  4. 忠诚。从国营企业出来一直坚持自己的选择,一步一个脚印;

  5. 学习。从内刊编辑到营销副总,他学习能力很强。

  ● 标杆效应

  方洪波可学,又可能学不来,因为他的成功除了其自身的行为典范外,也离不开美的老板何享健的开明和胸怀远大志向,选贤任能,正如美的广告语那样:因为志存高远,所以领先。

  ● 局限与挑战

  如果未来美的董事长何亨健退休,将美的控制权交给儿子何剑峰,方洪波需要调整心态和工作方法,中国文化下,历史上也出现过很多老臣子不能适应新皇帝的例子。

李开复

李开复 Google中国区总裁
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  No.8 李开复 Google中国区总裁

  影响关键词:技术精英 跳槽事件 开复学生网

  ● 经验与策略

  1. 专注技术成就梦想。李开复依靠对技术的专注,在跨国公司中步步高升,是华人技术创新的代表。

  2. 妥善处理跳槽事件。闪电跳槽Google,引发与前东家微软的官司,最后秘密和解。

  3. 与青年一代分享成功经验。通过“开复学生网”,出版畅销书《做最好的自己》 ,引导青年一代如何做人,如何成为企业家,在青年中获得很高的声望。

  ● 标杆效应

  对技术的执着,在跨国企业步步高升之道,给外企中国员工突破职业天花板提供了启示。跳槽官司引发了国人对竞业限制和知识产权保护的关注,最后秘密和解,与华为将跳槽UT斯达康的前员工送入监狱的惨剧形成强烈反差,给类华为前员工争端事件提供了新的解决思路。

  ● 局限与挑战

  在Google中国屡传离职流言。在人事架构未全、战略不清晰的Google中国,李开复能否带领洋兵团打败百度等强劲本土对手,尚难逆料。

唐峻

唐峻 盛大网络总裁
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  No.9 唐峻 盛大网络总裁

  影响关键词:外企高管空降民企 突破外企职业天花板

  ● 经验与策略

  1. 短命外企总裁。担任了2年微软中国区总裁的唐峻,没能摆脱微软中国总裁短命的宿命。

  2. 顺利空降落地民企。“强势总裁”唐峻“下嫁”本土民企盛大网络,只签一年合同。一般外企高管都很难适应民企文化,唐峻已经在业务加速下滑的盛大成功落地近2年,其职业发展道路及经验值得借鉴。

  ● 标杆效应

  离职时妥善处理与东家关系,体现唐峻的智慧。外企高管在跨国公司内部遭遇职业天花板后,选择加盟本土企业,不失为上策。唐峻能在业务急速下滑的盛大做得较长时间,在于他的核心能力与盛大的战略方向一致。

  ● 局限与挑战

  将唐峻与IBM的周伟焜放在一起,可以明显地看出为何唐峻在微软做不长:组织结构上,微软中国区有很多个与唐峻平级的领导人,很难平衡;唐峻有代表公司做销售的特长,但缺乏周伟的与外部各方面人士,包括公司总部管理层打交道的高超老到之术。

法兰克·纽曼

法兰克·纽曼 深圳发展银行董事长兼首席执行官
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  No.10 法兰克·纽曼 深圳发展银行董事长兼首席执行官

  影响关键词:美国前高官 整治中国国企病

  ● 经验与策略

  2004年5月,中国商业银行中排名倒数第一的深圳发展银行,成为中国第一家由外资美国新桥公司控股的本土银行。2005年6月,刚上任不久的董事长法兰克·纽曼被董事会同时委任为CEO。

  法兰克·纽曼认为深发展作为前国企,其病在于“基础管理和业务模式”,在于最重要的两项管理——“人”和“流程”问题。因此,他一方面铁腕推动深发展内部改革,调整主要管理职位,迫使约30名深发展中层人士离开,在全球范围内吸引专业人士,建立内控体系,确立内部控制的垂直管理模式,改变过去深发展的各家分行自主决策沉疴,按照全行一致的新模式运作,大力推进作为中小银行风险管理有效工具的“银团贷款”模式。在业务模式上,与通用电气合作,重点发展零售银行新业务。纽曼的整治,有效减轻了深发展病情。

  ● 标杆效应

  洋CEO空降,在一定程度上能医治国企病,在内控机制、人员结构等方面给其他国企作类似改革开了个头。

  ● 局限与挑战

  深发展的病情在好转,但股改问题,上百亿的不良贷款,中外管理文化冲突,洋CEO能否以美国办法解决中国特色问题,尚难逆料;他高达600万人民币的年薪,几乎是深发展所有其他高管年薪之和,也使本土企业聘用洋CEO的性价比问题,广受争议。

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