法兰克-纽曼和他的中国同事们

　　本报记者 陈雪 深圳报道

　　编者按：越来越多的外籍银行家加入中国的银行业，他们对中国的银行改革能有什么作为？中外银行在法人治理、管理理念以及文化方面究竟存在哪些差异？实践中会产生什么样的碰撞？ 2005年6月，美国前财政部副部长、全球知名的银行家法兰克·纽曼当选深圳发展银行董事长，成为在国内银行任职最高的外籍人士。一年多过去了，纽曼用银行业绩的改善交出了成绩单，但发生在纽曼和他的中国同事们之间的故事，却远比表面的数字更能回答我们的问题。

　　“今天深发展的收盘价是10.75元，和你一年前上任相比整整翻了一倍。有人说，新桥是拣了一个大便宜，你是否同意？”

　　2006年11月20日，在CCTV2006年度经济人物评选活动南方之夜，央视特约观察员水皮面对候选人深圳发展银行董事长法兰克·纽曼，抛出了这个带刺的问题。众所周知，水皮在深发展第一次股改中曾发表了数篇“炮轰”文章，是首当其冲的反对派。

　　不过，这并未难倒经历了政商两界风云的纽曼。他回答得很妙：“希望你是深发展的股东。”轻描淡写的一句话，令发难者哑口无言。事后水皮在他的博客中感叹道：“纽曼的回答让水皮无话可说。这个始终带着微笑的美国人征服了现场不少观众，在投票环节中得分比同台的中国女首富张茵还要高。”

　　2007年1月20日，央视年度经济人物的颁奖礼上首次出现了外籍人士，他正是纽曼。6天后，深发展公布2006年预盈公告，预计净利润将较上年同期增长300%-350%。另外，该行不良贷款率业已大幅降至一位数，核心资本充足率逐步提高。正如银监部门的一位负责人所预言的那样，深发展的经营从06年下半年开始已全面好转。

　　纽曼“老师”

　　纽曼上任后的首份年度报告是在2006年4月1日发布的，这一天该行也“破天荒”地召开了业绩发布会。纽曼早早就来到了该行32楼的圆形阶梯会议室，但他并没有落座主席台上的“大班椅”，而是站在了台下的演讲台后。整整90分钟的发布会，这位年过60的老者，就这样从始至终地站着。台下坐着的除了新闻记者，还有该行的很多高管，他们聚精会神，并不时在本子上记着什么。

　　这是令人眼熟的一幕，有点像大学的讲堂。此后记者听到有人将纽曼比作一本银行管理的“活教材”；也有人说，纽曼教的是MBA课程，读完了就可以当职业银行家了。这些联想，或许都发端于此。很显然，纽曼应对“老记”炮轰的挥洒自如“镇”住了他的中国同事们。直到会后，大家还津津乐道着，引得那些未参场者好奇心大胜，不停地打听种种的细节。

　　好在很快，纽曼“老师”又拿出了他的首份预算报告。据行长助理周立介绍，这份预算让所有人都赞不绝口。“过去我们的预算很模糊。一年到头，你不知道谁赚了钱，谁花了钱；谁在瞎忙，谁是最有价值的‘球员’。但现在，每项业务的成本、人工、管理费、营销费是多少，每个月进度如何，都清清楚楚。更重要的是，这份预算的编制还教会了各级管理者很多管理方法，让他们知道如何驾驭权限，以及每个人在组织中的地位、作用、价值和贡献度。有了这份预算，大家方向明确了，就可以齐心协力去实现了。”

　　当然，纽曼对深发展的影响绝不仅仅限于几堂课，几篇范文这么简单。日常工作中，他也给大家带来了不少惊奇。比如，他去外地分行视察，通常只带翻译和随从二、三个人，事前不声张，事中也不铺张，倒把习惯了“老皇历”的接待人员搞得不知所措。

　　又比如，一次董事会上投影仪坏了，一位小伙子进来修理。带着同声传译耳机的纽曼，一边听着汇报，一边留意着他的一举一动。修完，小伙子深鞠一躬转身离去。这时，纽曼追了出来，特意握手向他表示谢意。

　　“以前的深发展人际关系太复杂，再有能力的人，也不一定敢说敢做，怕别人嫉恨，现在大不相同了。纽曼让我们觉得，职位上他是老板，但对银行的贡献上，我们是平等的，因此谈论事情不用担心顶撞老板。” 记者发现，出自一位副行长的这句话颇具代表性。很多老员工其实都大大地松了一口气，他们发现所处的环境正变得简单，大家都在干自己该干的事。

　　对此，人们是喜欢的，进而也喜欢起新风气的倡导者。公开场合，人们尊称纽曼为“董事长”，私底下却爱用“老爷子”这类词来称呼他，尊重又不失亲切。

　　不过愉快归愉快，大家发现跟纽曼共事并不轻松。副行长胡跃飞说，纽曼每天工作15至16个小时，周末也是如此。下班之后，他还会不断地收到纽曼的邮件，有时凌晨1、2点钟刚刚发过，早上8点多又能收到新的。“他这么勤奋，让我们也不敢有丝毫的偷懒和疏忽。”

　　而且，纽曼似乎比国内的干部还喜欢开会，一个会开上几个小时是家常便饭，开法却大相径庭。以前是领导讲话，下面贯彻，领导错了大家跟着错；现在变成了老师提问，学生答辩。胡跃飞特意举例说明纽曼是怎么打破砂锅问到底的。“去年，我们提出公司业务向中小企业和贸易融资转型，这些概念纽曼一听就明白，不愿意多听。他想了解市场和国情，需要我们团队给他提供判断的依据，所以就不停地提问。先问我们怎么营销，用什么产品去推动这些业务。我们一一答复后，他就追问收益率多少、风险如何控制、怎么去服务客户，甚至还要求我们计算给一个企业授信1000万，采取流动资金贷款和票据，收益、风险有什么区别。等我们讲清楚了，他的经验就发挥作用了，告诉哪些是对的，哪些要调整。”

　　让人不敢掉以轻心的不止是业务。在深发展采访，记者看到很多员工的办公桌上摆着本《员工守则》。据称，这份守则可不是“闹着玩的”，每个人都正式签了字，将来一旦诚信出了问题，便可据此问罪。

　　深发展特别顾问王骥说，纽曼对诚信的要求是“HIGHEST”--最高级别的。“以前有些员工为了行里的事，打点擦边球，大家都认为很正常，现在纽曼却很在乎。比如，他认为员工工资纳税是天经地义的，绝对不允许采取报销费用等办法逃税。”而且，一个人如果在操守上有瑕疵，就很难再担当重要角色。纽曼常常是通过尽责的表现考察员工诚信与否。工作中发现了问题，首先要求内审或纪律部门第一时间搞清楚相关人员尽没尽责。

　　“其身正，不令而行。”副行长刘宝瑞说，纽曼的严格，不但没有引起反感，反而让大家觉得系上了自觉自律的“安全带”。据介绍，年终的时候，纽曼通常会对他的中国同事们说：对不起各位，你们个人的费用，我要请

审计委员会去查。我个人，也要接受检查。刘宝瑞告诉记者，“现在，我们做任何事情，都能感觉到一套监督系统在背后盯着你。这样挺好，有油门，有刹车，深发展这台车才能正常驾驶，不会失控。”

　　诚信，当然也是纽曼治理银行的原则。据介绍，纽曼对监管要求的重视到了无以复加的地步，有时候为了保证合规经营，不惜放弃一些业务，失去一些盈利的机会。在这点上，深圳银监局局长于学军也感触良多。在一次新闻发布会上，他不经意地说了这样一段话。“深发展的资本金不足，有时不小心就会超比例贷款。在其他银行，这也是常事，并不在意。但纽曼很着急，为此还建议我们开办银团贷款市场来解决这个难题，并提供了许多国外经验。”

　　纽曼的故事，记者还听到许多，无法一一道尽。但他对记者说过的一段话，似乎可以解释他能够被尊为师长的原因：“很多年前我还年轻时，刚刚得到提升，承担很多职责，不得不跟很多人协调，对此我有点抱怨。我的导师、富国银行的董事长就对我说，在一个成熟和复杂的机构里，越高的职位承担的职责比所得的权力越多，人生就是如此。从那时开始，我将此言谨记在心。”

　　“故事王”王骥

　　“董事长让我来给大家鼓鼓劲儿，那我就先讲两个故事。”这是深发展特别顾问王骥在2006年全行工作会上的开场白。

　　他讲的第一个故事是关于长征的，大意是：有人问邓小平，万里长征这么艰难的路，您是怎么走下来的？小平说，跟着走。

　　第二故事是王骥亲历的。有一次，北京代表处的人请他去一家很火的饺子馆吃饭，他想不通普通的饺子为什么也能火。后来服务员上饺子时不小心掉了一个，大家都没在意。可没过多久，那个服务员端来一个碗，里面是只热气腾腾的饺子。王骥说，他当时很震动，立刻明白了这家店兴旺的原因--凡事都在用心做。

　　王骥不是无端讲起这两个故事的。2004年来深发展之前，王骥曾经花了6年时间，与他的团队一起，将深圳另一家商业银行从危机边缘挽救回来，因此他深知员工此时所思所想。“深发展的改革，不是靠一两个明星人物就可以实现，而是要靠大股东和中小股东、管理层、员工、监管者五个方面不断调整来实现。现在外资来了，有人担心跟不上形势，有人不知从何做起，大家都在问，银行的未来难道就是我的未来吗？即使是我，也在问自己这个问题。”王骥要告诉大家的是，面对变化，一定要跟上并且用心去做。其良苦用心可见一斑。

　　不但会讲故事，王骥还很善于发掘身边的故事，鼓舞员工士气。广州分行有个小伙子出了

车祸，手指断了两根，到医院接上后，医生说要平放妥贴，保养10天才能成活。但他是干催收工作的，当时正有一笔不良贷款处在催收的节骨眼上，小伙子心急，没歇够日子就去见客户了，结果只保住了一根手指。闻听此事，王骥立刻派人把小伙子接到深圳，大张旗鼓地表彰了一番。

　　当然，讲故事并非王骥的主业。纽曼曾对记者说，不良资产好比一个水缸，处置的第一件事是把水龙头关掉，这样就不会有新的不良资产流进来；第二步是把水缸的塞子拔起来，让原有的不良资产流出去。而王骥就是那个拔塞子的人。

　　王骥说，由于中西方银行治理的差异，他这活不好干。“一次为了重组一笔坏账，需要争取新增贷款的授权。董事会上，我简直是被当成敌人一样，被他们问来问去。老外们非常不理解，为什么一笔账坏掉了还要再投入。尽管最终得到了这个授权，但给了我很多附加条件，到现在我们都不敢轻易用，还在一点点地催收。”

　　“还有一起官司，要出具保函，过去可能行政审批就可以解决了，现在却要董事会明确授权。最后是首席信贷官和我两个人共同签字，才开出2亿的保函。”

　　明显地，王骥感到了外资治理银行的严谨，但同时他也意识到了另一种自由。“纽曼对我们的授权非常明确，在授权范围内，高管可以做很多事。而过去常常会为一件事开半天的会，有一个人不同意，这事都可能押后再议。”

　　自由的王骥一年来把这份难干的活干得挺漂亮。截至2006年三季度，深发展不良贷款率已从外资接手前的11.4%降至8.3%。

　　刘宝瑞“闯关”

　　有一次记者问纽曼，深发展对零售银行业务寄予厚望，但几乎所有的商业银行都在争夺这个市场，深发展何以胜出呢？他斩钉截铁地说：不是所有的银行都像我们这样下了“血本”的，我们的承诺是严肃和认真的。对此，体会最深的就是负责

零售业务的副行长刘宝瑞了。

　　他用了一个词来形容自己当初拿到零售业务考核办法时的第一反应—愕然！刘宝瑞说，在深发展做了6年多的副行长，以前零售业务是“四没”：没预算、没机制、没资源、没人干。以往在对分行长考核时，零售业务只占10%的权重。所以，大多数分行都是快到年底时，公司业务完成了，才象征性地做点零售。“你猜现在它的考核权重是多少？2005年35%，2006年32%以上，是过去的三倍！”

　　这是刘宝瑞过去连做梦都不敢想的事，一个数字的变化，意味着全行的资源向零售业务倾斜过来。刘宝瑞举例说，“外资是最忌讳加人手了，董事长、首席财务执行官，我们是一起掐着手指头，计算每增加一个人对成本和利润的影响的。就这样，2006年全行新增员工700人，其中零售业务线就占了近一半。”

　　“面对新的考核办法，我先是惊喜，然后就只剩下了压力。”从此，刘宝瑞就像一个上紧发条的陀螺，加速旋转着。2005年，他们不声不响埋头基础设施建设，改造了总行零售业务的架构，重新搭建了产品开发、业务运营管理和营销平台，并在潜在股东通用电气的帮助下进行未来几年的零售银行业务规划。2006年他们开始发力，接二连三推出“双周供”、“循环贷”等创新产品，并携GE及沃尔玛推出联名信用卡。刘宝瑞也像“空中飞人”一般，全国18家分行来回跑，最疯狂时一周出差两、三个来回，几乎是白天工作，晚上赶飞机。就连周末和休息日，也大部分“搭”在了各地的营销和业务会议上。

　　人才，是最奇缺的。为了挖来海外的高级专业人才，纽曼曾问过刘宝瑞，“将来你的部下可能赚的比你还多，能接受吗？”他笑笑说，“只要能把业务做上去，给深发展带来更高的价值，为什么不可以呢？”渠道，对零售业务是最重要的。他们就从地产中介机构到电子平台再到银行网点，一步步去构建。信息系统，也要从头开始建设。因此，刘宝瑞认为自己是个“闯关者”，从零开始做起。

　　据刘宝瑞观察，外资对银行的价值判断跟我们有很大的不同。我们一般认为，报表做好看了，像大姑娘涂了脂抹了粉就好嫁了；外资却认为，只有把组织体系的基础打实了，客户结构调整好了，后台支持系统搭起来了，人才队伍培养好了，营销机制建立起来，激励措施配套了，这才真正有价值。“你看看，哪家外资在买银行时只看报表就出价的？不都是要尽职调查？所以，我觉得新桥进来后所做的一切，都是兼顾了银行长短期利益的，也反映了纽曼的战略眼光和务实精神。他是从最根本的地方做起，和他在一起工作，很踏实。”

　　“当然也累呀，没日没夜地干活。我跟王骥开玩笑说，这一年大家的身体加速折旧了。”口口声声喊累的刘宝瑞，看起来却像吃了兴奋剂，精力旺盛得很，而他主管的零售业务也是如此。2006年前三个季度，深发展个人贷款业务较上年同期和年底分别增长80%和64%。

　　“吃螃蟹”的胡跃飞

　　2006年5月19日，深发展正式推出公司业务的特色品牌—供应链金融。与这个全新品牌紧密联系的是副行长胡跃飞的名字。

　　1999年初，胡跃飞接手正处于危难时刻的广州分行，当时有5位支行行长被处分离职，不良贷款率居高不下。6年后，广州分行不但换了新天地，而且他们率先尝试的“能源金融”业务做得如火如荼。渐渐地，深发展其他各分行衍生出了“有色金融”、“汽车金融”、“粮食金融”等多条供应链金融，成为深发展区别于其他银行的一项系统性创新和差异化服务。2005年7月，这项面向中小企业、面向贸易融资的业务，被最终确定为深发展公司业务转型的新战略，胡跃飞也因此被调到总行并随后升任副行长，主管全行的公司业务。

　　对于第一个“吃螃蟹者”，这样的结果是一种荣耀，但过程却是折磨人的。胡跃飞说，在此之前深发展整个公司业务都陷入进退维谷的境地。原因很简单，新桥入主后深发展的战略定位一度偏重零售业务。“头半年，开来开去三分之二的会议都是有关零售业务的，搞得做公司业务的人不少蠢蠢欲动地要去搞零售了。”

　　胡跃飞说，当时他既迷惘又忧心。“我认为，在零售业务还处于开局阶段，如果完全放弃公司业务，这个银行很难撑得住。”幸好，半年后新桥改聘纽曼出任董事长。“我第一时间找到他，说出了自己的担心。老爷子马上就揣摸到了这其间需要平衡。他笑眯眯地对我说，转型只是加快零售业务的发展，但不等于要牺牲公司业务。后来他多次在会议上强调，公司业务和零售业务要保持协调发展。”

　　这段经历让胡跃飞意识到，纽曼改造深发展是从发现开始的，发现问题，也发现长处。“深发展的零售业务将会借助外脑来创新产品和建设品牌，但公司业务却没有。为什么？因为中国的企业形形色色，每个区域市场都有差异，个性化程度高，不像零售消费群体具有同质性，因此不好请外来团队。况且，深发展的公司业务锤炼了18年，组织上比较健全，能力上也得到市场的检验和提升。纽曼的确很厉害，把这点看得很透。”

　　“其实，凡是成功的外资企业，都是本土化做得好的企业。汇丰银行有句广告词--环球金融，本土智慧，说的就是这个意思。”胡跃飞提醒记者，现有的高管团队中，凡是需要了解市场和国情的部门，都是中国本土的，而信贷、风控、财务等管理部门才是海外职业经理，并由他们带引了很多先进的银行管理手段。

　　胡跃飞说，国内的银行真正缺少的并不是资金，先进的管理技术学起来也不难，难的是现代银行管理文化的建立。“我们期待着对西方银行管理文化的深入了解，但一年时间远远不够。”改造广州分行的经历告诉胡跃飞，搞好一家银行，至少要认认真真地做5年，“我认为新桥会有这个耐心的。”

　　思考者周立

　　刚刚在约定的采访地点见到周立，他就指着手中的电话对记者说，他新配了个耳机，为的是减少点手机辐射。接着又说，他的心情不太好，前两天才参加了一个老朋友的葬礼，年纪轻轻地就得了脑瘤去世了。“现在好像得脑瘤的人很多，是不是真地跟手机辐射有关呢？”周立说，到了深圳管理部后电话费激增，一天到晚都在听电话，有协调不完的事。看起来，周立这一年过得不容易。

　　拥有经济学博士学位、研究部总经理出身的他，以思维清晰敏锐见长，1998年调任杭州分行行长，由于业绩斐然，2003年被调回总行任行长助理。2005年初，又被派往“重灾区”--深圳管理部担当一把手。“去年管理部的改革遇到的阻力很大。有一天，很多行领导和中层干部在吃饭时同时收到一个短信，内容是对我进行人身攻击。有人还到处写告状信。”

　　周立没有退缩，反而坚忍地从这团乱麻中挣脱出来。记者了解到，经过一年多的综合整治，深圳管理部在各个方面都出现好转，尤其是利润指标较往年有较大增幅。

　　尽管身在分行，作为总行策略委员会的成员，周立仍然经常从全行的角度来思考问题。在他看来，外资收购深发展首先使法人治理结构根本改善。“历史上深发展走了很多弯路，主要与法人治理结构不完善有关，因此委托代理关系理不顺，所有者缺位，用人不能体现股东的意志，选人不能按市场原则，责权利也不够明确。新桥进来之后，摆脱了非企业因素的干扰，人与人、上下级、内外部关系，都开始按正常企业的运作机理来行事，还原了企业的本来面目。”

　　其次，深发展很幸运地遇到了合适的“掌门人”。通过一年多的观察与实践，周立发现，纽曼的改革抓住了深发展的要害：授信体制、财务管控、不良资产和资本充足率。一年下来，这四个方面都有了明显的改变，有的正在酝酿重大突破。

　　周立说，从个人的操守、职业银行家的素质和人格的魅力看，纽曼堪称楷模，大家除了跟他学习管理银行，还强烈地感到一种敬业精神。“深发展这个摊子，就算年富力强的人来推，都相当吃力。老先生60多岁了，背井离乡，牺牲了天伦之乐，相当不容易。”

　　有了这样的领导者和这样的团队，如今，周立对深发展的前景很乐观。“有7000多名员工的深发展，转变起来绝非一日之功。但一年时间变化已很明显了，就好比一个原本很虚弱的病人，现在不单单站起来了，而且可以快走两步，甚至可以慢跑。深发展需要的是时间，到时候，我们一定可以跑马拉松！”