CIO遭遇鸡肋之痒

　　吴勇毅 厦门智者恒通管理顾问

　　首席信息官(CIO)自从在我国企业“上户口”以来，一直被许多问题困惑着。例如，CIO在企业中的地位、作用究竟是什么？他们如何助力管理水平提升、带动业务成长？他们如何处理好各项工作之间的关系？其职业前景是什么？

　　CIO：尴尬的“鸡肋”？

　　据美国Gartner中心提供的报告，在对450位非IT业务经理做过调查之后发现，根据对企业战略决策的重要程度排序，在八个高级行政职位中，IT负责人仅优于人力资源负责人，位列倒数第二。国内调查也证实了我国CIO们的尴尬地位。所谓“信息中心”，对许多CIO而言是“尴尬中心”，不是虚有其名，就是主要从事硬件、网络的维护。他们自谑为“拧螺丝的人”或“消防队员”，哪里电脑、网络有故障或危险，他们就到哪里“安检”或“灭火”。

　　“

信息化带动工业化”表明企业信息化一度被摆到很高的位置。但事实上，国内CIO看似风光，实则并无多大发言权，更没有表决权。他们难于参加公司中层经理会，也无权参加公司高层行政委员会。即便有，也只是在急用时做“临时嘉宾”无足轻重地说上几句。他们也难于把技术与公司经营管理结合并加以推进，而随着竞争激烈、年龄增大、知识老化加剧，常有“壮志难酬”甚至“日薄西山”之感。

　　在我国企业里经常可见这样的情景：日益陈旧、老化的网络设备与CEO的信息化宏伟蓝图并存；CIO苦口婆心灌输信息化与业务部门的冷眼旁观共生，IT与业务难于互动融合，IT业务进展缓慢，最终互为结怨。目前，CIO经常面临着这种“两面不是人”的尴尬境地，受着“夹板气”，无奈自喻为“食之无味、弃之可惜”的“鸡肋”。

　　“鸡肋”是怎么炼成的？

　　首先，信息

化工程这个“一把手工程”，其实不少是“应景工程”或“花瓶工程”。在许多企业领导眼里，信息化并非像是党政机关中指定要完成的电子政务，也非像水电等是非常必需，更非立竿见影的赢利性经营项目投资，成本高风险大成效小，不到“万事俱备”是不会下决心去推进的。因此经常是能缓就缓能拖就拖，去繁从简化大为小。施之于CIO的关心、重视与扶持也大都停留于表面，而不是从整个经营战略去重视企业信息化、扶持CIO。CIO也就如一个赤脚医生，头痛医头，脚痛治脚。

　　其次，目前国内不少企业都存在企业基础管理差、组织架构混乱、业务流程繁复低效、激励机制匮缺、业绩考核操作性差或随意性大、企业战略不清晰、业务战略不支持公司总体战略等等问题。在此类企业里，CIO难有作为，碌碌无事居多。业界甚至戏称在此类企业“上信息化找死，不上信息化等死”。此类企业如匆匆忙忙上信息化，失败率很高；一旦失败，CIO很可能就是牺牲品或替罪羊。

　　其三，目前国内的CIO技术单一，专业化程度过强，业务面窄，知识老化快，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。一个真正合格的CIO必须是“十八般武器样样精通”。只有对计算机硬件、软件、网络、编程等知识娴熟，才能站在企业的角度为企业正确选择软硬设施，不至于“看花了眼、选错了郎”。此外，CIO须精通其他相关业务，掌握企业分销、财务、渠道、库存、应收(付)账款及物流等特点，否则信息化就很可能“行而不远”。

　　国内不少CIO管理创新胆识不足，缺乏战略眼光，难于做出战略性的思考和规划。目前企业CIO中能用先进管理思想、结合IT技术来分析企业管理问题、解决业务弊病者凤毛麟角，很多甚至连本企业主营业务是如何运作、企业战略发展目标是什么样的都不甚清楚，更遑论用先进的管理思想来优化提升企业整体素质了。

　　最后，实施单位诸如企业股权调整、管理机制变化、人员文化素质低、上下重视程度不够、积极性不高等复杂多变的内部环境也使CIO举步维艰、信息化的执行难度大。另外国内企业信息化成功率普遍不到30%的外部环境，也使CIO处事谨慎、犹豫徘徊。因此，企业信息化停滞不前、难尽人意的现状也就不足为奇。

　　对“鸡肋”说“不”

　　CIO如何摆脱“鸡肋”的尴尬境地，咸鱼翻身，如何运用信息系统来帮助自己提升在企业中的地位呢？

　　“授之以权”　只有给CIO足够的舞台，充分授权，企业信息化建设才有无限空间。领导要在思想观念上实实在在地重视CIO，在组织机构上明确CIO的定位、作用、责权利，建立起有效运作的信息化治理结构及机制，确立CIO的领导地位，树立CIO的权威。我国企业应参考国外先进做法，国内CIO也应与CEO、CFO等一起出席企业重要会议，参与企业的经营决策，从而推进信息化在企业各个层面的应用，促进企业进一步发展。

　　CIO强化自我修练　CIO应拥有综合性的知识框架，善于学习，勤于实践，不断进行业务培训和知识更新，保持对新技术的求知欲、占有欲。除了基础知识外，CIO必须熟悉软件工作原理，能鉴别管理软件的优劣，尤其是对软件的技术先进性和可扩展性及安全机制有较深的认识，知道每家软件厂商的强项与软肋，以保证自己在复杂纷乱的系统选型过程中能慧眼识器，辨别优劣，去芜存精，把好第一关口。同时，CIO还应充分了解企业发展历程、业务特点、整体战略规划和方向，熟悉企业走向电子信息时代的经营与管理特质，将IT信息系统与企业经营发展充分结合，搭建最适合经营管理、信息畅通的软硬系统，使企业更能适应市场的快速变化，建立强大

竞争力。此外，CIO不仅应与CEO还要与员工建立更为融洽紧密的人际关系，工作重心要从技术导向向关系导向转变，从立足于IT知识库转向立足于业务知识库，熟练协调与IT相关的各部门之间关系，调解不同机构、团队之间的矛盾、冲突，以确保信息系统顺利流转、技术工作与公司的商业利益保持一致，完成公司信息化战略目标。

　　IT价值明示化　为何员工对IT价值视而不见，信息化后业务没扩大、利润没增长？除了IT无形化，一个重要原因就是CIO没让IT潜在价值的披露做到日常化、明朗化，没让上上下下都知道IT的重大价值。因此CIO应尽快建立IT单位成本参考指标，不断优化IT组织的产品和服务方案，尽可能地推动通用性、价值性信息化项目，努力降低IT服务的单位成本；同时整理、归纳出IT在企业日常经营管理中一个个成功应用案例，并与相关的最优实践公司进行对比，向高级管理层展示IT作为全面业务架构的一部分，正在不断创造着价值，开辟企业利润新增长点，凸显出无限的潜力与作用。