寻找最能赚钱的CEO

　　——专访佩斯领导力研究院创始人泰德·普林斯

　　□记者 刘丽娟

　　在常规的管理学书籍中，CEO通常被定义为公司业务的统领者。然后领导力、变革能力、战略远见、执行力等关键词被视为CEO必备的素质。这些屈指可数的CEO们，也因此站在产业的风头浪尖，扮演起商业思维领袖的角色。

　　“那些素质精良的CEO们早已成为最前端管理学思想的实践者。”《卓越领导者的三大财务风格：识别企业增长驱动力的战略方法》一书作者泰德·普林斯强调说，看一下曾经非常活跃的惠普前任CEO费奥丽娜·卡莉、固执的Sun公司领袖麦克尼利、还有甲骨文董事长拉里·埃里森，他们在瞄准各自的商业愿景，并对公司进行种种变革时，德鲁克的公司治理理论、迈克尔·波特的竞争战略、杰克·特劳特的定位思想，都成为他们将公司从优秀带向卓越之路的工具。

　　“不过，以领导力和变革为主题的管理学作用毕竟有限。”按照泰德·普林斯的解释，背倚着巨型公司托起的光环，CEO们挥霍着大笔资本进行战略转型时，人们对成功CEO的判断标准已经开始产生偏差。正是因为这种偏差，有些企业苦苦寻找那些能够带来创新和变革的CEO，却又陷入了“赢利鸿沟”(Earning Gap)。

　　“资本规模和企业价值是CEO发挥领导能力的前提，所以赚钱才是CEO是否称职的第一要素。”泰德·普林斯说，只有当企业CEO们的财务风格与整体公司财务使命相匹配，公司的资源才能得到最佳应用，CEO在根据外部市场结构、行业类型、企业内部组织结构进行有效的变革时，才能最终提升企业的市场价值，并使企业保持可持续性增长，避免随着不同的市场周期产生意外性波动。

　　泰德·普林斯，作为“佩斯领导力研究院”的创始人，除了有20多年在多家上市公司和私有企业担任CEO和董事等高层领导职位的管理经验，他更擅长为大型企业提供咨询服务。《卓越领导者的三大财务风格》就是泰德·普林斯对实践经验的总结。10月31日上午，《商务周刊》对泰德·普林斯博士进行了专访。

　　CEO的赚钱能力最终决定企业的命运

　　《商务周刊》：现在你似乎只对CEO的财务管理风格感兴趣。相对于CEO的财务风格，战略远见、执行能力、沟通能力、影响力等这些CEO所必备的素质，真的已经不重要了吗？

　　泰德·普林斯：这不是一个 Yes or No的问题，我也并不否认你说的那些CEO们应该具备的素质。关键问题是，不少企业因为过于强调CEO的战略远见、执行力、影响力等这些务虚的素质而吃尽苦头。我现在是希望更多企业根据自身情况对CEO做出更加实际的判断和选择，这种判断标准不再只被CEO的领袖气质所迷惑，也不再对其过于激进的变革而过度兴奋。

　　费奥里娜·卡莉的名字，相信你并不陌生。这个非常强势的女人，毫无疑问她在担任惠普全球CEO时是备受注目的明星。胆量、勇气、干练、机智、有影响力和领袖风范这些词，哪个不能用在她的身上？但最终这颗明星闪亮了两年后还是“熄灭”了，经过精挑细选后，NCR前CEO马克·赫德成为惠普新的CEO。为什么呢？这就要看一下惠普公司的发展到底需要什么样的CEO。

　　时间发展到今天，一切的回答变得简单。卡莉对康柏的并购是高成本的扩张举措，引起了董事会的不满。并购后，惠普整体市值缩水，而后是高度消耗资本的整合。摆在卡莉面前的是企业资源高度消耗和低价值低效率的双重窘境。卡莉是富于变革的，也有领导力，这是惠普需要的，但是她在财务管理风格方面显然不符合惠普所面临的市场环境。也就是说，领导力和财务管理风格完全是对CEO两个方面的判断标准，也是两回事，并且财务管理风格远远比领导力有时更加重要。

　　如果你认为这个判断过于片面，我们再看一下三个传媒公司的不同。默多克所带领的新闻集团、让-玛丽·梅西耶领导的威望迪环球传媒集团、还有泰德·特纳创办的CNN，三位公司的领导者同样以卓越的眼光缔造了全球性媒体王国，但是这些领导者也有不同的个性特质。

　　默多克一贯坚持低花费的风格，在1990年代时，新闻集团面临“濒死”局面时，较低的支出使其持续抵消公司债务，并且使新闻集团死而复活；梅西耶的风格则是高财务支出和低价值增加，一家水务公司以惊人的“胃口”四面吞并，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨媒体“巨无霸”企业，其扩张之快令人骇然；但规模的扩张并未给威望迪带来期望的赢利，它几乎在成为一个“巨人”的同时，就开始急速失血，这最终使其无法拯救而企业破产；特纳是相对幸运的，在CNN独资时期，特纳曾挥金如土，但是还是保持了成功，原因是特纳习惯于在高价值增加与高财务增加之间寻求平衡，这使该公司仍然生存至今。

　　《商务周刊》：企业生存当然是以利润为先，对那些做事风格实际的公司而言，赚钱是他们对CEO的基本要求。即使这个问题变得不容回避，我们只需要在CEO的职责中说明即可，对CEO来说，这真的是最重要的衡量标准吗？

　　泰德·普林斯：这个问题并不简单，因为CEO并不愿意暴露自己的财务风格特质。这相对于领导力等CEO必备素质而言，判断起来很有难度。

　　2005年，我们对200个CEO进行了调查，在网站上与MIT和哈佛合作发布了涉及CEO赚钱能力的问卷。这是全新的测试，因为在先前的领导力测试中，都是有关个性冲突的，从来没有覆盖过赚钱能力。出乎预料的调查结果是，80%的CEO并不具备赚钱的能力。所以我们并不是无缘无故将这一特质放大化。

　　其实，任何一家公司反映在财务报表上的财务成果，都可以暴露出领导者特殊的财务特质。不过，财务报表毕竟是已经发生的数字，现在我们就是将管理者财务特质用于整合产业与市场层面，这就为我们提供了判断标准。这样，我们也可以根据它帮助CEO如何规划公司达到更高的绩效、实现公司价值。

　　不过，值得注意的是，相对于CFO而言，CEO的赚钱能力更关系到整个公司的命运。因为CEO与CFO的关系就像是一场婚姻，CEO是这个家庭的根本引导者，CFO是在CEO的既定发展战略中执行，这样才能保持整体公司发展战略的明晰。所以，虽然我没有具体的财务管理背景，甚至并没有涉足到财务管理的经验，但是我想说的是，CEO的赚钱能力将最终决定企业的命运。

　　财务风格与企业性质

　　《商务周刊》：您提到过大多数CEO的候选人或者竞选者并不愿意暴露自己的财务风格，并称其为隐性因素。那么我们该通过怎样的方法将这些隐性的因素看得更加清晰，分析得更加彻底呢？

　　泰德·普林斯：我们在资源利用和价值增加的坐标轴上，那些CEO投资于产品与服务的程度与多寡，将可以认清他增加价值的倾向，他们支出与积累资源的方式就是这些CEO在领导公司时的财务风格。对于CEO而言，他们的财务风格特质决定了他们对于公司的行为方式，并且这种行为方式有意或无意地影响着整体公司的战略制定和实施，所以公司如何增加价值和使用资源方面，将反映这些领导者的天赋和能力。这样，公司财务绩效取决于领导者增加价值与使用资源的差异，如果盈余差为正，企业价值增加多于资源使用，这样企业就累积现金，并促成企业的长期发展；否则组织不断消耗现金，CEO就只能依赖于债务或者寻找证券资本或者股东渡过难关。

　　从上述不难看出，当CEO们的行为方式与其供职公司所赋予的CEO财务使命相匹配时，就增加了公司成功的可能性。

　　其实，企业赋予CEO的财务使命归根结底是由盈余差决定。对于正盈余差的企业，他可能是掠夺者，主要表现为高价值增加和低资源利用，使公司能快速成长提高利润，花旗集团的桑迪·韦尔就是掠夺者的领导者；或者是初创期的投机者，利用高价值增加及适度资源成本获得稳定的成长，吉列公司的吉姆·基尔茨是这方面的代表；还有一种是套利者，表现为尽量减少资源使用，并获得适度的价值增加，这种企业通常在初创期增长缓慢，在这方面，默多克就是一例。

　　对于零盈余差的情况，有些公司领导风格像创投者，他们通常面临高价值增加与高资源利用，却无法维持一致的成长盈余，这种企业是在波动中成长的；平价商则表现为低的资源利用与价值增加，世通公司的伯纳·埃伯斯是这种类型的代表；当然也有些领导者在资源与价值增加之间并没有一副明确的杠杆。

　　与正盈余差形成对照的是，那些倾向于负盈余差的CEO们，或者是重商主义，他们给企业带来的价值增加很低，资源利用却很高，导致公司面临倒闭，前泰科公司CEO丹尼斯·科兹洛夫斯基就是一例；当CEO倾向于适度的资源利用，但价值增加量却很低时，他们将是交易商，这时企业就会面临利润缓慢下滑，福特CEO威廉·福特就是这种财务风格CEO的代表；关系型企业则因为高资源利用与适度的价值增加而使公司可以短暂获利，不过长期则出现负成长，AT&T公司的罗伯特·艾伦在他担任CEO期间就是这一类型。

　　其实，以盈余差为标准的分类看起来比较复杂，但是它的确反映了公司资本的引擎。当领导者可以持续创造现金，并增加企业产品和销售时，企业就可能产生稳定发展的轨迹。然而，并不是所有的CEO都明确自己的财务使命而采取注重盈余或短期增加赤字的政策，他们可能是混乱的状态，不明确公司短期利润为正或者为负对他的计划意味着什么，这种情况是比较危险的。因为长期而言，这种CEO不能为公司创造利润。

　　《商务周刊》：在以价值创造和资源利用为坐标轴的分类中，每个CEO面临的企业状况并非是一成不变的。财务管理风格又怎样与企业发展不同阶段相适应？

　　泰德·普林斯：CEO的职责就是统领公司业务和战略发展方向，这点毫无疑问。从这一点来说，CEO的财务使命当然需要与公司所处的发展阶段契合，这样才能把公司从创业期带向平稳的成长期和持续发展的成熟期。

　　举个例子，史蒂夫·乔夫斯曾经是“创投型”财务特质的代表人物。早期创业时，他是个风险投资商(不盈不亏的财务风格)，两次创办公司(NEXT电脑公司和皮克斯电影公司)均以大投入和高增值而著称。苹果走过这么多年，成本很高，价值增加得也很高，始终无法维持一致的成长盈余，总是处于波动之中，无数次地被判处死刑。但它活下来了，而且现在活得很好，这归功于其高附加值的iPod，当iPod成为各界精英必备用品时，乔布斯的财务风格逐渐变成投机型，他比刚担任CEO时更强调利润，而不是偏执地强调创新研发和精致。

　　在分析CEO财务管理风格与企业发展阶段的关系之前，先让我们看一下不同企业的价值特征。

　　在企业成长期，如果公司价值提升缓慢，那些具有良好市场地位、优良管理团队和发展非主流业务的企业发展会比较稳健。但是CEO迅速把握住企业快速提升价值阶段并不容易，除非这类企业相对于对手来说有足够的高毛利产品，亚马逊、微软就是科技时代的产物。成长阶段的企业还有另外一种状况就是进入“高原状态”，这类企业最大限度释放了自己的潜能，但股票没有增值空间，股利不高。

　　而在衰退期，企业很可能是在成熟的市场上拥有低毛利产品，因此被竞争淘汰。这就如同AT&T曾经的命运；衰退期也有另外一类生存者，如宝丽来或者帕玛拉特公司，这类公司经过短暂兴起后迅速衰落。

　　其实，无论是成长期，还是衰退期，在没有干扰因素时，所有的CEO都倾向于将公司在发展中引入正向价值路径。但是正如前边所述，有时CEO的财务风格无法逃离负向价值路径。

　　套利者财务风格的CEO是最珍贵的

　　《商务周刊》：普林斯先生，您似乎讲的是不同阶段公司的财务问题，我们同样关心您所提到的不同财务特质的CEO到底更加适应哪个市场阶段的企业。

　　泰德·普林斯：在我的研究中并不倾向于将企业按照产品寿命周期——即初始期、成长期、成熟期、衰退期这四个严格的阶段去描述CEO的财务风格曲线。我更加关注的是，在不同的市场结构和环境中，CEO如何针对自己公司的实际状况，描述出自己的价值曲线。

　　在零散的市场中，无论是创投者、投机者，还是掠夺者，均倾向于掌控市场，并让企业拥有可持续发展的竞争优势。但在这时候，资源利用是关键的可变要素，这就意味着创投者坚持高度的资源利用将变得非常困难。虽然此时CEO扮演掠夺者的成功例子不多，因为同时拥有高附加值和低资源利用成本是一件非常困难的事，不过当权衡企业资源应用与价值创造之时，掠夺者和投机者显然是更加合适的选择，创投者并不懂得寻找价值。所以掠夺者和投机者是此阶段中招聘领导者的重要原则。

　　在整合型的市场中，企业面临中度价值增加的财务使命。此时你可以选择关系企业者、批发者或者套利者。但是长期而言，选择批发商是一种赌博，同时应避免赤字财务风格的关系企业者；而套利者则可能产生稳定的利润，因为套利者具有合适的附加值倾向，能让企业摆脱萧条的循环，并且他们的资源利用成本比较低，这样他能将公司维持在合适的特定市场范围内。

　　其实在企业发展到这一阶段招聘到能赚钱的CEO已经变得困难，原因是，许多大企业已经养成高度利用资源的习惯。再加上整合型市场中有许多专业经理人并不具备公司创始人那样的低资源使用敏锐度。因此，套利者财务风格的CEO是非常珍贵的。

　　在成熟的市场中，由于并没有获利的急迫财务使命，企业更希望找到完美的领导者。但是，交易商和重商主义风格的CEO根本不具获利本性，而平价商则是最懂得投机冒险的人。有些企业选择了重商主义者，这样的领导层通常看好收购，看起来他们使企业站在了赢家的一方，但大手笔的资本支出就意味着企业创造价值繁荣能力蜕化，企业肯定会沉沦下去。

　　所以，我们在挑选CEO时，首先要明确它曾经所面临的财务状况，曾经领导的团队是否从本质上是获利的。并且要有正式的评估表，看他是否明确自己的财务特质。最后就是观其言，看其行，从公开的资料中，掌握其经营公司的各种信息并进行分析是非常必要的。

　　当然，这一切并不容易做到。不过，现在情况已经好转，招聘CEO的公司越来越谨慎，他们的董事会或者合伙人不停地与猎头们沟通，就是传达自己的整体文化特质，将来的财务使命。这些谨慎的举措中，虽然有些公司合伙人并不了解财务风格对于一个合格的CEO有多重要，但至少可以避免财务管理混乱的风险。同时，管理团队在选拔新的经理人时，也有较为一致的财务管理风格。