全球化时代的人才战略论坛实录

　　

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　　2006环球企业家及高峰论坛于2006年9月17日在北京中国大饭店召开。本次论坛的主题为：“全球化下一步：启全球智慧 明卓越之道”。新浪财经独家图文直播，以下为“全球化时代的人才战略”论坛实录。

　　时间：2006年9月17日下午

　　地点：中国大饭店

　　主持人 杨斌：各位嘉宾，各位来参会的学员、校友，很高兴来参加今天的论坛，今天进行的是分会场论坛，题目是全球化时代的人才战略，大家已经看到了，今天在台上是高朋满座，我们请到七位嘉宾，大家都很熟悉，也非常期望倾听他们的真知灼见，为了节省时间，就不一一的介绍了。

　　每个人自报家门，报一下名字，报一下自己的公司，我们之后开始我们的论坛。

　　王辉耀：大家下午好，我是王辉耀，很高兴参加今天的论坛，跟大家交流，谢谢。

　　肖耿民：大家下午好，我是肖耿民，是百润公司的创始人，是一家国际性的公司，我们的使命是让在座的每一位的皮肤更加的健康、美丽。

　　黄辉：大家下午好，我叫黄辉，我原来是在环球企业里工作，很高兴今天有这样的机会和大家交流，谢谢。

　　唐骏：大家好，我是唐骏，盛大网络，谢谢。

　　William C·Byham：我是William C·Byham，很高兴参加今天的论坛。

　　王璞：我是王璞，8月19号我们刚刚过了自己十岁的生日，在过去十年间，我们为中国前六名的企业提供过咨询服务及谢谢。

　　许克威：我是许克威，谢谢。

　　主持人 杨斌：今天的题目简单说起来就是人才，大家都知道，现在做企业，都说缺人，不是一般的人，管理人才是其中非常重要的一部分，更何况现在很多企业都面临国际化、全球化的竞争，全球经营人才，适应全球化竞争的经营人才就更是稀缺中的稀缺，首先我们邀请七位到场的嘉宾每人就这个问题，怎么看待全球化时代的人才战略，你们有一些什么样的做法，或者是你觉得这个问题的本质是什么，每个人发表4—5分钟简短的发言，之后我们互动。

　　肖耿民：很高兴有这样的机会参加今天的人才战略的论坛，我们开始进入谈人才战略之前，其实更重要的应该先回到上一级的战略，就是人才的战略应该是先从企业的战略开始，企业想要追求什么。人才战略取决于你的企业战略。第二是你的商业模式，你在不同的时候有不同的策略，不同的商业模式的时候，你的人才战略应该是不一样的。我可以举一个我们公司开创的历史，我个人先是在跨国公司服务了十年，负责中国销售市场的工作。在过往的五年中，我创建了自己的公司，也就是百润公司，在创建这个公司头五年的人才战略，跟我们现在的人才战略，和我们未来的人才战略都是很不一样的。我们所采取的战略是两方面的结合，我打个比方，我们每天都要吃饭，要吃得饱，就要采取不同的方式。我们采取的方式是种田和打猎相结合的方式。种田就是培养人才，挑选好的种子、浇灌，然后去除掉草，施肥等等。但是我们开创的头五年，我们没有时间种田，公司的头五年都是靠打猎打来的，初创的头一两年，都是拉来一两个人初创，所以打猎的人才战略速度非常快，但是也很危险，因为打来的东西可能不适合你的胃口，也可能内部的排斥。到了今天，最初我们头五年做的业务是皮肤科的药物和OTC，这个行业有很多的人才，过往的一两年我们重点发展的是医学

护肤品，这个行业在中国还不存在，这个行业缺少人才，我们就要种田，种田是给我们最好的人才供应和每年都可以丰收的办法。所以我们是种田和打猎相结合的方法。

　　主持人 杨斌：谢谢肖总。

　　黄辉：大家好，刚才肖总也谈到了人才战略问题，要和企业的战略结合起来，我们均瑶集团是一家民营企业，我们国际化思路是分两大部分，第一不是走市场的国际化，也是人才的国际化，而是管理水平和业务水平。我们第一个阶段，更多还是管理的国际化，第二个阶段，我们从明年开始我们迈入国际市场的步伐就会大一点。所以第一个阶段，我们的人才战略就是两个字，就是“挖角”，主要是从外资企业挖，外资十几年为国内培养了很多的人才，我们第一步先把我们的管理纳入到国际化的水平，所以第一阶段是挖角，就是把好的人才和我们的文化核心价值认同感比较强的人才挖到我们公司来，并且整合起来，这是第一步。

　　第二步是我们自己培养人才，也就是这些人才有国际化视野，到国外去，综合能力比较强，这个只能是企业自己培养，我们基本上就按照这两步做我们的人才开发战略。

　　王辉耀：我接着讲，今天下午的话题非常好，全球化时代的人才战略，实际上大家都知道，中国目前正在进行迅猛的全球化的转型的时期，就是我们与国际接轨，与国际接轨的过程中，我们处在价值链的低端，我们出口每年是7千多亿美元，相当大程度是给国外打工。问题的所在，就是我们缺乏一大批的国际人才，我们不能把我们的销售、品牌、设计和产品输到国外去，如果我们不重视全球化人才的培养，可能是巨大的损失。

　　另外一方面，我们虽然要重视全球化人才的培养，我们实际也有全球化的人才，有现成的国际化人才，比如说今年对外派遣留学生就超过了100万，还有70万在海外。我们回到国内的还有大量的在外企，在各行各业创业的国际化的人才。所以我觉得首先要把现有的人才利用好。我知道在目前的情况，很多国有企业，我们的民营企业，是不是已经利用好了我们现有的非常宝贵的国际化人才，我认为还没有。

　　另外，我们应该更多的发掘我们的创业、创新人才，中国提倡要打造创新型的国家，实际上创新型的国家必须以大量的创业为基础，如果不是这样，我们不可能成为创新型的国家。实际上在纳斯达克上市的企业里，绝大部分是留学生创造的企业，所以说，像留学生创办或管理的企业，是非常国际化的企业，这样中国才能走出去。包括联想换了一大批海外的管理人才，所以说我觉得国际化的人才，一个是注重自己的培养，另外就是要利用现有的海归人才。还有在海外几千万的华商人才，甚至报告外籍人士，都可以为中国企业所用。所以要改变人才使用的观念，和人才使用的局限性，才能更好的利用现有的人才，来实施我们的人才全球化的战略。

　　许克威：我们今天来讨论人才，人才对我们这样的企业，每年成长35—40%的企业，是很头大的问题，与其我们讲人才，我们的人才培育也好，发展也好，我想分几个方面，第一是怎么样吸引人才，吸引人才是很重要的环节。你必须要很好的营运的环境，很好的品牌，能够让人相信，才能吸引人才。

　　怎么样发展人才呢？很重要的一环，就是让人才有参与感，就留住人才，让他们有发展的方向，有前途的考量，更重要的是参与，这是很重要的。

　　王璞：一个好一点的公司都清楚自己在什么方面去做，甚至有自己的一个长远的目标和阶段的目标，在这个配置下，人才战略实际就两个大问题要回答。第一，你在战略目标下，您人才有多少岗位能提供出来，或者是这些岗位需要什么样的素质，这要回答。比如说像我们这样的公司，我们的目标，现在不是几十位顾问，几百位顾问，我们十年以后要几百名、几千名合伙人，任何公司要回答的。

　　第二，就是这些人才从何而来，人才基本思路是三种人才，第一是基本员工，我认为是人才。第二是中高层人才。基本员工这些人才肯定是从商学院来，我们现在是中国MBA最多的一家公司，比例更高，90%以上，2006年度，清华大学MBA的招聘冠军是我们公司。

　　在这样一个人才结构下，MBA最多的公司，这样一个环境下，我们的员工来源也是人才。中高层人员是两个思路，就是挖角，全球最好公司的总裁曾经说过，一个优秀的公司，善于或应该从内部不断的培养卓越的领导人。这是GE给我的启发。我们的合伙人相当于企业里的副总经理，或者是子公司的一把手，在我们企业是合伙人。这两个问题回答起来，就比较全面了。

　　William C·Byham：我相信，我们现在在世界范围之内，跟近一半的大型企业进行合作，我们可以跟他们协商一下，从管理层面来讲，在美国来讲，只有50%的人力资源，都是从外部聘用的，然后担任公司的管理层的，我觉得，在这里出席今天论坛的许多人，并不会在3—5年之内，成为一个公司的高管，我觉得最简单的方式，从外面挖并不是很好的方法，有时这种方法显得更贵一些，特别是对手那里挖一些人才，成本要高一些。我所了解的，一个公司好的政策，就是员工的成长计划，特别是在整个管理层来讲，你要把合适的人才放在合适的岗位上去，最好把他们放在大学里去培养，这点对他们来说非常重要。如果让他们取得成功的话，你必须要问一下自己，你到底从哪里获得生活和工作的技巧，实际上主要都是从大学里获得的。在大学里学习的时候，不仅是学到书本知识，更重要的是学到书本之外的东西。

　　所以说，我们还要找到一些相应的人才，能够发掘具有潜力的人才，我觉得高层的话，必须要参与到整个人才的选择和筛选的过程中去。你怎样对人们的需求进行分析，然后把人们学习的劲头和潜力发挥到最大呢？你需要一个良好的机制，然后在选择人才时也选择性，最早开发出一个人才诊断机制，开发出相应的在机制之后的战略。谢谢。

　　黄辉：最近我在新浪上看到一个民调，让我感到非常的震惊，是针对网民做的调查，更多是白领的。其中有两个答案，在中国目前的白领阶层周，有78%的人，他们表示对现在服务的公司不满，也就是对工作现状是不满的。有83%的员工，他们在考虑离开这家公司，这是一个什么样的结果，我看了一下，不是少数人，一共参加调查的有46万多人，虽然说不能代表整个中国目前的白领阶层状态，但是我可以能闻到这样的味道，目前中国企业中面临这样的危机，中国不缺市场，中国不缺技术，可以说中国什么都不缺，缺的是什么？我告诉你连人才都不缺？为什么呢？你说我唐骏是不是人才，你说不是，我不会跟你急，我觉得我是人才。但是如果把我放在篮球队里，我绝对不是人才。把我放在家里，就更不用说了。

　　所以我们讲到，是不是人才重要吗？并不是那么的重要，可以说在座的每一位都是人才，把你放在合适的位置。但是放在不合适的位置，或者是不给你发展空间的时候，每个人都不是人才。在我看来，目前我在中国企业中面临的最大的问题，当然在座的嘉宾也谈到了，怎么样吸引人才，培养人才，非常的重要。但是更重要的方面，怎么样把这些人才给管理起来，来提高他们的积极性、主动性，发挥他们人才的作用。

　　我曾经讲过一个企业当中核心竞争力是什么，第一，我们讲到资本、技术、品牌、市场，这些都是企业的核心竞争力，但是我觉得最重要的一点，就是管理，也就是说一个企业当中，如果拥有了4+1当中的任何一项，再加一个企业管理，那一定是一个优秀的企业。我相信任何的企业，无论是大与小，把每个人都用起来，其实这家公司目前来说是不缺人才的，至少是有机会发展的。但是你把一大堆人才都弄过来，而没有好的管理，再优秀的人才也发挥不了。

　　所以这让我有一点悲观，中国未来的企业制度真的是很难，我们在座的每一个人都是管理者，我们企业78%的员工都对企业不满，83%的员工都想离开企业，你觉得企业有生命力吗？你说可以换人，我告诉你换一批人也还是这样。是员工不对吗？我觉得员工也挺好。但是谁不好？我们要思考一下。谢谢。

　　主持人 杨斌：刚才都从各自的角度给出了自己的诠释，特别强调了目前中国所稀缺的人才，需要通过引进，或者是用好这些留学生、华商、华人，包括有国际经验的人才，也有提到我们的内部培养。今天我们大标题前加上了全球化时代，这不是偶然的，加了前两个字，会限定，对中国的企业来说，处在全球化的时代，就你所管理的这家企业，经营的这家企业而言，现在人才最不适应全球化的，在你看来是什么，有没有办法从内部通过一种方法培养出来，还是最后的方法引进来，引进真正有全球经营才能的人，我想请教诸位嘉宾，这是对大家提出的问题。

　　黄辉：我说两句，我们中国国内的企业，现在面临的危机在哪里，除了人才方面以外，实际上可以在更多的框架里谈这个问题，就是说，我们现在国内的企业，除了垄断行业的大型国有企业之外，处于竞争行业的这些企业都面临共同的问题，也就是说，我们这些企业虽然规模很大，但是更多的是我们说的一块一块的小舢板用绳子系起来，但是抗风险能力不强。怎么样把这些小舢板通过管理，形成一个非常有机的结合，能够整合起来，这是多方面的，从你的组织结构，你的文化，各个方面，也包括很多优秀的跨国企业里，他们很强，是一个航空母舰，因为这些跨国企业通过几十年几百年的磨合，每一个职能、每一个事业部，每一个地区都融合的非常好，配合的也非常好，这也是现在中国企业需要迈出一大步。

　　最近我们很多企业，包括很多大型企业，到国外以后，做了收购，迈出了第一步，付出了很高的代价，可能总结起来就是两个方面。第一，对我们的管理层，对国外市场，怎么样管理欧洲人、美国人，这方面经验不足。第二，就是我们自己的管理没有达到一个整体性的管理全球公司的水平，所以你到那边去，到了分公司就不知道怎么样管理，怎么样做对接。这些方面，对我们中国的企业来说，这些方面就显得非常非常重要了，也就是说，怎么样整合企业这个实体，还有多方面的问题，包括中国企业人还是占据非常重要的地位，比如说一个大客户经理一走，那客户肯定必丢无疑，这些事情在跨国公司里，因为多条线的管理，使得这些风险降低得比较小，那每个人只在整体的框架下做一件事，就像一个大的积木一样，每个人就做一件事。从这个角度出发，我们认为，现在第一步，对我们这个企业来说，当然从人才的培养来说，肯定是既有引进的，也有内部培养的，但是从长远看，一个企业的人才，肯定是内部培养的。

　　这样的话，我们处在现在的阶段，我们更多在引进人才的时候，在我们考虑企业往哪一个方向走，引进的人才、文化上、个性上、风格上，团队能不能比较好的组合，我们面临什么样的问题呢？跨国公司，比如说美国公司，在过去的20年中，每三年是大规模冲突一次，也就是大家都习惯变革，但是大部分的中国企业还没有经历这样的过程，所以更多的是在适应中求变革，怎么样有比较好的国际水平和管理。谢谢。

　　William C·Byham：我们公司做了一个中国管理者的调查，我们问他们怎么才能留在公司呢？最大的一个回答，就是学习和成长的机会，有的人说是升职的机会，有的人希望有挑战，等等。第二，他们需要的就是领导地位，他们希望他们的领导能给他们指示，给他回馈，能够提升。这两点是让人才不流失的最好的方法。

　　所以说，如果让人才能留在公司，这样才能解决你的人才问题。谢谢。

　　许克威：我再加几句，领导是非常重要的。另外要让员工知道我们下一步是可以发展的。你的发展方向是什么，你发展的环境是什么，如果把这些东西都让你员工的团体知道，我想员工留下来的希望会变得很大。另外我们在中国，现在面临比较大的人才的流动问题，怎么样不适合国际化的方面，我有一些想法。我想可能是跟中国的文化有关系，我们是个跨国公司，世界上很大的跨国公司，我们全球50几万人，世界第七大雇主，到了中国以后，我觉得有几个地方，对国际公司来讲，变得很难运作。第一，中国人讲和谐、讲关系、讲面子，不太愿意认错，甚至有时候不是很愿意把责任扛起来。这样的话，这里就会出现问题，这是我们比较难对付的，或者是比较难应付的问题。

　　王璞：由于加了国际化，我也在思考，我们怎么才能成为全球最好的咨询公司之一，我认为国际化的人才，国际化的公司，很重要的是我们在分析完业务结构之后，我们要进行很好的人才安排。比如说我们的业务以国内企业为主，这时我们需要的员工国际化是什么呢？就是我们要有国际的视野，我们要有国际的管理资讯和国际管理的知识和手段。这些首先要国际化。之后，我们想进入别的国家市场，那我觉得，就是人的肤色的国际化，你没有当地肤色的人，比如说外资咨询公司到中国来，说我百分之多少都用的中国人，这个也很重要。但是这个国际化，业务是在另外一个国度发展的话，这个国际化要采用。虽然说北京大学、清华大学，是国际化的人才，但是肤色没有国际化，也很难为美国战略提供服务，给中国的海尔提供服务的话，也要掺杂中国面孔的。

　　过去十年，我们是以清华的MBA为主体，下一个十年，初期可能还是要本土的业务多，业务量大，我们还是要清华、北大为主的MBA的团队，下一步我们可能要适当的考虑欧洲的，美国的，他们的哈佛大学毕业生，是不是能成为我们这样咨询公司主要的基础员工，然后成为合伙人，这是我们跟大家的共享，谢谢。

　　王辉耀：我觉得今天的话题非常好，全球化时代的人才战略。我讲得宏观一点，我觉得我们改革开放到目前为止，二十八九年的历史。比如说我知道我们以前，我们都是有单位，有档案，所有人都是不流动，后来出现了很多猎头公司，出现了人才中心，中国开始从一个人才禁锢的失掉，转向人才流动的时代，但是仅仅是走完了中国人才流动的部分，我们还没有进入到全球流动的人才环境中来。目前来讲，比如说我们看跨国公司500强，包括在座的公司很多企业，我们看印度等其他很多地区，现在公司的人才，没有再分地区或国籍。实际上中国也有这样的案例出现，最近联想，联想走出国际以后，大量的高管用的是戴尔的人才，原来IBM的人才，中国的企业要走出去，必须要采取国际化的战略。我知道我们有的去了国外的石油公司，如果没有国际化的人才是根本不可能的。

　　我觉得也有这样的现象，比如说有大量的外国人才到中国来，现在中国国外的留学生超过了15万，外国人可以到中国来，为什么不可以把国外的人才为我所用。还有我们的企业，国资委全球招聘人才的时候，最后可能招聘的还是体制内的、系统内的人才，北京市政府也做招聘，前些日子招聘人才，要招聘15个局级干部，有300多人报考，但是条件是要当过15年的处长，或副处长，没有当过处长的，没有资格报。所以观念上还是要进一步的开放。

　　前端时间我也研究人才流动的问题，比如说很多年以前，我们有人才流失的问题，后来又有人才的回归，现在实际上有一种新的学科，就是人才循环学科，就是你在硅谷学习工作，你可能又回到了中国、印度创业，又回到了北美或者去了欧洲，可能在北美上市创办了企业，又回到了中国，今后的趋势人才就是流动的，中国解决了在中国内部人才流动的问题，单位之间可以互相流动了，这个在中国也就十年的历史，还没有解决国际上流动的人才，包括我们自己培养的留学人才，我们现在有70万留学人才，当年李鸿章知道，我们要跟国外打交道，必须要学会洋务人才，但是现在我们自己的洋务人才都没有，更谈不上利用外国的人才。所以联想确实是有划时代的意义，标志着中国从21世纪用中国人的时代，开始走向用国际人才的时代。中国今后在国际上竞争，必须要有全球的人才，全球人才为我所用，才能创造出中国国际化的企业，只有这样，中国才能在全球竞争中保持我们的竞争力，否则的话，如果没有具体的市场观念，是不可能的。

　　肖耿民：我觉得很重要的一点不能忘记，人才不是孤立的，一个人才可能在IBM，表现的非常好，但是挖到联想之前，挖到自己的公司来，他未必会成功。

　　公司的组织结构也影响到你对人才的利用。另外是公司的信息和资源怎么样流动，也是影响到你的人才战略，还有整个公司的决策机制。另外是对人才的奖励，你是奖励什么样的人才，你怎么样平衡、考核这些人才，所以要把人才挖进来之前，首先要想清楚你的策略、模式，是不是需要这样的人才，你挖进来之前，要想让人才发挥好，你公司的系统是不是适合这些人才发挥他们的用处。

　　唐骏：现在我们讨论人才，用国际化人才，宇宙化人才，这些都不重要，重要的是给一个定义，什么是国际化的人才，在我看来，真正的国际化的人才是什么，可以在任何时间，任何企业，任何国家里，胜任同样的工作，这样就是国际化的人才，比如说今天在美国的某家公司做CFO，在其他的国度也可以。我们中国的会计，是不是可以到外国的企业中担任同样的职务，答案是否定的。其实在中国很难，不要说在国际，你在中国都做不了，因为我们中国的企业分成三类企业，一个是最典型的国营企业，还有是民营企业，还有是外企，这三个企业从管理模式、企业文化、背景、商业模式等等，完全不同，实际上中国是最难的。

　　William C·Byham：当我回到我自己的公司看一下那些高层管理人员工作的时候，他们一般都是非常努力的，有非常好的积极性，但是没有很好的经验。所以说，一个理想状态，就是说你必须要建立自己的人才库，有不同的人才，适合于不同的工作岗位，高层、中层和低端的，这样的话可以找到内部的资源，与那些外部的资源进行比较，通常你要在内部和外部之间进行比较的时候，几乎是从内部进行人才的寻找和挖掘。

　　黄辉：在我熟悉的企业里，实际上不是人才都很缺，实际是人灾现象，实际在国内的有些企业里，也都在发生。老板听说人才很重要，就把所有最高学历，最好的经验，尽可能去过最多的国家，全部不管什么都招进来，也是一个老板告诉我，他说我该怎么办？我现在一回到公司里，我们整个班子十几个人，天天跟我讨论战略，大概讨论了一年多了。我跟他说，你企业还打算活多长时间！所以引进人才的时候，企业需要什么样的人才，我们领导人的素质，这对企业来说，要考虑好，要非常的慎重对待这个事。

　　王辉耀：我再补充两句，我觉得，我们中国进入人才阶段的时候，可能以前我们用人才的时候，比如说我们需要搞关系人才，现在慢慢市场都规范了，企业都国际化了，我们需要国际化的人才，比如说中国企业海外上市，比如说在纳斯达克上市有几十家的企业，绝大部分是国际化创办的企业，这就说明了一个问题，如果我们要到国际上发展，我们不用国际化的人才肯定是不行的。中国企业要走出去，如果不用国际人才也是不行的。比如说我经常在沿海一带考察一些企业，我就发现沿海大量的企业，虽然出口的额度很大，但是实际上价值链是很低端的一部分，大量的品牌设计都是给其他企业了。而且这个企业连个懂英文的翻译都没有，在浙江、广东沿海有大量的出口发动机所在的地方，这个企业里连个会上网的人才都没有，如果整天是国外的企业拿订单来，控制了高端部分的话，中国的企业要上去是非常难的。所以说我们进入了一个新的阶段，进入了一个成熟的时代，就是我们要大量的优化利用我们的人才，我们的人才过多的集中在了北京、上海，我们的青岛、烟台、宁波，我们需要更多的国际化的人才，包括海归，我觉得应该向这些地区发展，这样帮助企业走出去，爬升价值链。

　　同时国内的民企也要更好的走国际化人才相结合的路，我们要克服民企就是家族企业的模式，中国企业要走出去，必须要跟一流的国际化企业结合，有时中国人才也有水土不服的现象，是因为中国的文化太传统，还没有变革，随着变革的发展，我相信像沿海这样的企业，在容纳国际化人才的时候，会起到非常大的作用。联想的总部搬到纽约了，这时就能提升了，十年以前国际化就可能水土不服，中国有大量的企业向国际化转向，我想要把国际化的人才大量的为我所用，这样才能有所发展。

　　王璞：温州地区和泉州地区是中国很著名的地方，过去我们给企业做咨询的，一般战略和营销，礼拜一和礼拜三启动的项目，一个是温州的企业，一个是泉州的企业，就是运动员品牌，实际上我觉得，现在企业我感觉到了，他们并没有建立起跟他们经济地位相匹配的人才地位，美国是经济好，人才好，中国多少万学生都在那里，温州、泉州经济这么，品牌这么多，为什么没有建立起跟经济地位相匹配的人才吸引力呢？我想很重要的一个问题，这两个区域的企业，就是他的企业组织里，原来在打天下的时候，在企业的发展过程中，人才太相似了，或者说人才都是近亲繁殖。所以在国际化的问题上，怎么样打破人才近亲繁殖的惯性思维，比如说过去管理学院，都是学生留校，现在北大、清华都不允许了，自己学校毕业的学生不能再留校，这就是实施人才的组合多样化。温州企业是这样，泉州的企业是这样，北大管理学院、清华管理学院这些问题都解决了。所以我觉得人才的流动性是打破用人的惯性思维，就是组合用。北京15所商学院培养MBA，我们有超过50名清华的MBA，但是15所商学院的MBA，在我们公司都有，至少一名，这就是人才的多元化，这是有意识的安排，你有了这样人才多元化的安排，这才可以。

　　主持人 杨斌：接下来把时间留给在座的各位。

　　问：我想请教一下许总裁，看到许总裁的资料，相当一段时间在美国，2001年到亚太区担任DHL总裁，在这六年的时间里，接触到香港、韩国、台湾、新加坡，涵盖各地会讲话语地区的华人，在许总裁任用这么多会讲华人的人才，我想问一下，您所任用的这些人才里，造成你三个最大困难的问题是什么？为什么？以及怎么办？是不是给我们一点提醒、指点，甚至一点点鼓励。

　　许克威：谢谢你，非常感激你花时间还研究一下我们公司的情况。

　　每个国家有每个国家的文化背景，每个国家有每个国家不一样的人。新加坡的朋友开会的时候会举手讲话，中国的朋友坐在下面不讲话，他等着，等机会，或者是等合适的时间。香港人，他们做任何事，无所不用其极，最好的结局，有利于他们的方法。韩国人是很强的个性，非常愿意彼此之间竞争。

　　我来到中国以后，我觉得最大的问题，主要是找不到人，人不够，因为成长太快，我每年要增加一千多人、两千人的数字，无法应付人才的需求，市面上的流动人才可能不够。再做法上，员工的态度上、思想上，属于比较保守型的，比较寻求和谐，比较讲点面子，或者是关系。在这方面，中国人是传统，我也是这样。我在美国工作了27年，很多国家的做法，我们要开展国际市场，必须得了解你市场的情况、文化、业务、历史、背景。我举个很简单的例子，开玩笑讲，我刚到亚洲来，见到一群新西兰的朋友，他们所有的问题是开会议决定，在酒吧间里决定。我在美国，常常被排在门外，进不去，不了解他们讲什么东西，就算了解也插不进话。我始终觉得，在文化上要明确，很准确的了解市场特性，民族的特性和人的特性，这样才能够在市场中生根，只有这样，生意才能做起来，不生根，就是表面的做法。

　　问：各位嘉宾，我有三个简单的案例，第一，在美国不懂英文，有很多人在那里工作很不错，而且生意发展非常好。第二是麦当劳来到中国，没有几个人懂英文，那么在中国的环境生长发芽，非常好。第三个情况，就是今天早上，中国银行聘请了一个首席风险官，一人配三个翻译，干的工作是什么，就是把所有下属的材料写完以后，最后确认，如果你们写的情况属实，我可以统一签发，类似这样的工作，估计国内很多银行界不缺这种人，而且做得可能比他更好，但是他的报酬至少是我们的几十倍。我想问的问题，什么样的人才是国际性的人才，什么样的人才是合理的人才，标准是什么？

　　肖耿民：确实没有最好的人才，只有适合你的人才。前面我也强调了，只有种子是不够的，一定得有适合人才的环境。早上讲到中国银行的情况，当时招到汇丰银行过来的，听起来很好，在媒体上听起来很好听，所以招进来了。但是招之前并没有真正的考虑到他发挥什么样的作用，并没有考虑到投资回报。花了钱并没有害处，但是最关键的是你希望他为你达到什么样的目的，所以招进一个人才，你还是要有投资回报的观念。刚从外面引进的人才，在初期的几个月是非常关键的，你一定要有很好的方式，迅速的导入到公司里，了解到公司的文化，同时要有一个衡量的标准，我请这个人来，是因为我要执行这样的策略，在这样的策略下，我需要开创这样的商业模式，因此我需要这个人，这个人我觉得首先第一步还是应该找内部是不是有合适的人，如果内部有合适的人，可能还是成功率最高的。如果在内部没有合适的人才，不得已采取外部去寻找人才，在早期的时候就建立好衡量的标准，如果是成功了，该怎么办，在什么时候衡量，我觉得这是最关键的，就是回到刚才的话，没有什么最好的人才，只有最适合的人才，或者人家常说的，没有不好的演员，只有不好的导演，没有不好的环境。

　　王璞：我的理解是三个层面，第一是包容性，你可能在全球化不同的地方工作，不同的组织工作，如果没有包容的胸怀，不理解多极的世界，多区域的文化，我觉得不能做好工作。哪怕你不离开你这个小组织，但是你无法领导别人，无法跟别人共识，所以包容的心态极其重要。

　　第二适用性，如果把你安排到另外岗位上工作，可能是另外一个国家或企业，或者是另外不同的行业，你是不是能很快的适应，能很快从不懂到懂，这看谁的速度快，你适应的快就可能发展的快一点。

　　第三是专业化，越是民族的越是世界的，拿到人才上，越是专业的越是国际化的，比如说你不会外语、德育，不可能把所有的语种学会了，如果派去德国会英语，还不如更懂得德语受当地人的欢迎。所以不仅仅是语言问题，还有各个行业面临的基本专业的问题，所以一层比一层更重要，最低层就是包容性。

　　黄辉：我说一个专业词语，叫领导能力素质模型，你可以看书里是什么意思。就是每一个企业，尤其是谈到管理人才的时候，每一个企业对每一个组织的管理人才都要进行一番热烈地、深刻地讨论。比如说我们讨论领导能力素质模型的时候，原来我们民营企业都是通过创业形成的，也就是抓住了很多市场机会，现在呢，我们讨论下来，我们的目的是把整个企业的核心业务要做大，并不是创业，所以我们把我们所谓的领导人才素质的模型，就从创业调到创新方面，就是一个调整。

　　再一个例子，在过去十几年，很多民营企业发展都是靠抓住了很多机会，包括上游的资源，所谓的政策资源。现在要把核心业务做大，把客户做好，我们原来是需要领导者更多的打征服关系，拿政策等等，就转向面对市场的有非常好营销能力的人才，这在企业内部，根据你的发展战略，你的领导人才应该具有什么样的素质，这是应该确定的问题。

　　王辉耀：我个人认为，第一个案例，那个收银员就是国际化人才。第二个案例，麦当劳的管理非常好，到当地都用当地的员工，这就是国际化的行为。第三个案例，就是聘请一个外籍人员要聘三个翻译，就是中国的银行还不够国际化。中国的语言必须要上，英文实际是非常重要的，21世纪的商务语言，如果大家不会英文，这个企业就不够国际化。所以我认为国际化，第一是必须有知识，第二是国际化，这个不只是语言，还有观念，国际化的交流、包容。第三是流动性，今天国际化人不可能是一个地方，今天是北京，后天是国外。第四是国际化人才必须适应市场经济，不能适应市场不行。第五必须要有一项技能。

　　William C·Byham：我不想让你们认为，你们担心国际人才紧缺是你们独有的，实际上在各个国家，大公司都是面临人才紧缺的，所以说，我想说的是，全球的情况是怎么样的。我们现在非常重要的一点，就是要让所有的员工，他们都能够积极的思考，帮助你们，使得你们的政策能够完全的发挥出来。所以说，你们怎么来实现全球人才的最佳配置呢，我想有两个步骤。第一，来检验这样问题的存在是很容易的，那就是来分析他们对于各种职位是不是能够敏感，这个是你选择的标准。第二，这是我的责任，来建立一个全球化的团队，我想，培训全球化人才最重要的一点，就是把他们送到国外去，这一点是非常重要的，你可能短期的派出去培训一下，这就能帮你培训一个全球化的人才团队。所以说，在这方面有很多的创造性，你不能只是坐在那说，这个非常糟糕，你必须要在你的集团内部发展你们全球化的人才，把他们送出去培训。

　　许克威：我来讲讲我们的一些经历，我们是一个德国公司，几年前，德国的

邮政局买了DHL，成为了一个全球性的公司，我们工作的公司是德国唯一的垄断邮政公司。是地道的德国公司，但是他们已经决心要走向全球化，一个例子就是我们现在DHL的工作人员说的是英语，不是德语。任何人访问DHL，工作语言就是英语，我们的网站也是英语的，所以说要想成为全球化的公司，沟通是一个关键，和你的员工，和你的股东，和你的市场沟通是非常重要的，所以说英语是一个最好的工具，让我们继续沟通。

　　问：我这里有一个问题，我要求唐骏和黄辉先生来回答。给黄辉的问题，首先你是来自于五大管理咨询公司，实际上在管理咨询公司里，更多的人才是知识性的人才，现在来大民营企业里，国内的话，更多的是经验性的人才，我想问一下，从你在管理咨询公司，到一个本土的民营企业的过程中，您的人才战略是知识型还是经验型人才战略，还是有自己的看法？

　　黄辉：谢谢。

　　第一个方面，我原来工作了十年的弼马温咨询，是属于原来的五大管理咨询公司之一，本身和麦肯锡和波士顿咨询有所不同，也就是说更多的涉及到公司客户的内部管理，98年我在日本的时候，有一个客户，非常大的电子消费品公司，98年我在这个公司做咨询的同时，我接了大概八个月主管

供应链的副总裁，就是在五大咨询公司里，靠管理靠得比较近。但是我们毕竟是咨询出来的，也就是对第三方的企业，我们对日常的业务涉及的并不是那么深，那到民营企业里，可能事务性的东西多一些，但是作为一个管理者，很关键的一点，就是你绝对不要进入深了以后迷失了方向，就是你还要站在比较高的高度看这家企业。

　　现在我们作为均瑶集团，我们做的当然有很多事务性的事，但是可以跟你说，过去的十个月，除了我们做的组织结构的调整，除了做的业务板块新的定位，我们建立了一整套新的品牌体系以外，我们做得最多的工作就是理念的转变，那也就是说，我们就相当于一个传教士一样的，到分公司、子公司，到工厂去传播我们新的核心价值，传播我们的战略，传播我们在今后5—10年转型的过程中，我们每一个员工所面临的挑战。这些都是我们必须推的事。对于我们咨询人员来说，应该是比较拿手的东西。当然在今后一段，还有许多事需要进一步的探索，也希望会有很大家交流的机会。

　　问：实际我还有一个问题，我要问唐骏先生，您是在软件行业，现在是在网游行业，从传统的软件行业转化到新型的网游行业中，你的管理战略是什么样的转变呢？

　　唐骏：其实我们讲到人才战略的时候，如果你是保安的话，变成一个国际化的人才一定会赢。如果你是CEO的话，会不会英文没关系，你可以聘请一个会英文的做翻译。但是语言重要吗，非常重要，越底层越重要，到了高层就不那么重要了。

　　其实作为一个CEO，行业已经不重要了，软件和网游其实很近的，如果做饼干，我都可以。所以我觉得，到了最高层的话，懂不懂专业一点没有关系，其实到了最高层，都是宏观，宏观就不需要那么专业性，对每个管理者，CEO的国际化是什么，你做软件公司的CEO跟快递公司的CEO和广告公司的CEO都是一样的，做的东西都是一样的。

　　问：各位嘉宾大家下午好，我是中国人民大学的学生，我现在还没有毕业，今天很高兴参加这样的论坛，我有两个问题，我只能选一个了。刚才有很多老总提到说，在公司里有很多的MBA高素质的人才，我是想问，我是应届毕业生，是本科，在大家的讨论中，很少提到对于学生这方面的问题，有很多人才可以通过挖墙角或其他的方式获得，诸位对应届毕业生是什么样的看法呢？

　　肖耿民：我碰巧也在中国读了大学，然后再进入商学院。我感觉中国的大学生素质都非常高，在中国进入大学很难。但是我到美国发现，进大学不难，出去比较难。他们有很多机会参与团队的项目和实践的经验，而中国的大学，可能偏重理论还是比较多。我们公司采取了一个办法，我们今天才开始的，就是我们举行百润校园行，大家知道，我们做医学护肤品，有一个很重要的系列产品，就是专门治疗痤疮，青春痘的高发人群就是14—22岁，高中生比较分散，比较难找，19—22岁的大学生比较容易找到，所以我们开始的百润校园行，我们到校园里挑一些大学做演讲，介绍我们公司创业的故事，同时我们给大学生一些项目比赛，提出我们的医学护肤品，医学护肤品在中国才刚开始，没什么现成的人才，所以我们可以从学校里挖掘人才，我们去校园的时候就搞比赛的项目，从学生中分组，让他们比赛，找出最好的可以行销我们医学护肤品的办法，让这些大学生比赛，从比赛的优胜者当中，我们拿出方案，优胜组的小组就可以来公司实习，我们从实习生当中挑选将来加入百润公司的，对于我们来说，培养了未来人才的储备，对于大学生来说，又给他们增加一个实践的经验。我觉得中国的大学生种子都是非常好的，只是缺乏磨练的机会，所以我们开创这样的百润校园行的活动。

　　王辉耀：我讲一下，目前大学生在学校里，中国大学的教育，实际是过早的专业化，我想中国的学生应该更多的参与社会实践，中国的社会实践和中国大学生的社团活动应该更加的活跃，这样就会锻炼你的社交能力和实践能力。如果大学生更多的注重社会实践、社团工作和企业的实习，可能会对学习是很好的补充。

　　问：今天下午我们在这里非常好的环境里讨论全球化时代的人才战略，心情是愉快的，但是当我们离开中国大饭店的时候，我们将会面临痛苦，出去以后我们将会遇到堵车，将会看不到蓝天。我们北京市的市长能不能向全国招聘，招聘的时候，必须解决两大问题，就是北京的交通环境，我理想中的首都应该是鸟语花香，这个问题我想请清华大学的杨书记和王会长，谈谈你们的想法。

　　主持人 杨斌：我先说两句，这个确实很困难，因为从体制外进入到体制内，其实不仅仅是具备了某些方面的潜力，如果你希望在那样的情境下发挥领导作用的话，还有非常多的东西。对于全国人民来说招聘市长，我觉得你等同于选另外一种具有代表性而不是市政性的角色，这是我的看法。

　　王辉耀：我注意到统战部开了全国统战会议，提出了新阶层人士，包括港澳关系、民族关系，就是重视新阶层，这个阶层如果崛起的话，我们政府在领导制度开放的时候，应该打破体制内、体制外的限制，我想这样会为以后提供更多的人才来源。

　　另外，我们谈到审核领导干部问题的时候，有的同志在西门子做副总，他就说已经到了一定的程度，不一定需要很高的报酬，愿意到交通局做副职，帮助改善北京的交通情况，我想我们应该更多的面向国际化的人才，包括顾问团，就是请更多的专家、学者，或者是有经验的人士，帮助中国改善北京的交通，改善北京的环境。就包括现在所在的CBD，我觉得今后的交通肯定是大问题，包括地下的商城，各自都没有连成一片。

　　主持人 杨斌：最后，我们请嘉宾就这个话题的未尽之言说一说。

　　许克威：我预祝中国全球化人才早日成功。

　　王璞：让我们用更开放的心态拥抱多变、当极的世界，让我们实现我们人生的最大价值。

　　William C·Byham：人才开发是管理层的责任，你必须承担这样的责任。

　　唐骏：在座的每一位，你们都是国际化的人才，相信你们自己。

　　黄辉：如果考虑十年、十五年的管理人才，现在就到民营企业，现在是最佳的时候。

　　肖耿民：也是加入百润最佳的时候，需要去全球去打猎，去全球种田，只有精耕细作才会大丰收。

　　王辉耀：中国已经进入了全国人才流动的时代，但是我认为中国还没有进入全球人才流动的时代，希望中国早日进入全球人才流动时代。谢谢。

　　主持人 杨斌：今天下午各位与会者是大饱耳福，七位高层次的嘉宾分享了他们的真知灼见，我们希望今后这样的对话越多越好，谢谢各位。