中国企业如何进行创新论坛实录

　　

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　　2006环球企业家及高峰论坛于2006年9月17日在北京中国大饭店召开。本次论坛的主题为：“全球化下一步：启全球智慧 明卓越之道”。新浪财经独家图文直播，以下为“中国企业如何进行创新”论坛实录。

　　主持人沈冰：

　　大家下午好！今天下午我们在这个时段要进行一个主题，中国正在成为全球创新力的下半场，中国企业如何进行创新。在会议开始之前，我想跟大家说一个小故事。这个故事是来自于伊索寓言。说在暴风雪的一天晚上，有一个穷人到一家富人家敲门要饭去，这个仆人第一反映是，赶紧走开，不要打搅我们人家。这个穷人说，我什么也不需要，我只希望能够进到你们家，然后在这个火炉边把我的衣服烤烤干就行了。这好像有没什么大关系，也不会影响主人，就让他进去。进去之后，穷人就在那儿烤衣服，这个时候他就跟这个人家的厨娘就说，能不能给一个小锅子，我用它煮点石头汤喝。然后这个穷人就到外面拣了一些石头，然后放到锅里煮了。这个厨娘看不下去了，就给他加点盐，然后加点青菜，过了一会儿加了一些肉末。这个穷人美美不了一顿大餐，还穿上了暖暖和和的衣服。如果刚才在敲门的时候给我一锅肉汤吗？结果会是怎么样呢？这个伊索寓言在结尾的时候告诉大家说，你一定要找出一个与众不同的方法，正确的方法，并且坚持下去，那你就能获得成功。

　　如果是一个平凡的穷人，他将来可能会成为百万富翁，如果当时都能够有这么创新的点子的话，更何况我们今天这么多在座的优秀的企业家吗。接下来我们热烈掌声请出今天下午论坛的七位主嘉宾，有请他们上场。我来介绍一下他们当中有国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁。上海复星高科技有限公司董事长兼总裁郭广昌先生。兰世立先生，赵应诚先生，新华信正略钧策咨询有限公司董事长兼总裁。物美集团副董事长吴坚忠先生。

　　我要求他们过往从来没有介绍的语言和方式介绍一下自己。最后郭广昌讲一下，也不谈工作，也不谈我们的事业，我们谈我们的感情生活来创新一下，介绍自己。

　　郭广昌：

　　我觉得的确是这样的，创新一定是你最想要的时候，你肯定能够创新。每个人的初恋肯定是不一样的，因为那个时候是最具有创新力的，所以我们如何让我们的企业始终处于那样的状态的话，那一定是生气勃勃的，复星我相信就是这样的企业。

　　张文魁：

　　你们鼓掌，我今天就要你们给我一点小小的礼物，因为明天是我老婆的生日，明天是礼拜一，所以我们决定今天晚上出去吃饭，如果你们要给我一点温暖的话，给我们一点祝福好不好。我是国务院发展研究中心的企业研究所副所长。

　　主持人：

　　他刚才说希望有一份礼物，明天能够送给夫人。我还有额外的礼物，能不能拿到就要看您呆会的发挥水平。

　　赵应诚：

　　我本人是老古板，父亲是河南省，母亲是福建省，我是一个运动狂热爱好者，除此之外就是工作和学习。谢谢各位！

　　赵民：

　　大家都说姑苏天堂，姑苏出美女，我想告诉大家，天堂还出美男，比如像我，而且我还告诉大家，我现在正好处于男人最好的年龄，40岁。男人40一朵花，大家要做管理咨询的话，一定要想到我，赵民。

　　吴坚忠：

　　做

零售业大家一直觉得非常简单，但是在物美我们有八个博士在做物美超市，我姓吴叫吴坚忠。

　　刘亚东：

　　我的公司叫普元，听起来像一座庙，如果到网上查一下，一定可以查出若干个法师和庙宇跟这个名字是一样的。我自己叫刘亚东，普元是做软件的，你们如果想知道更多关于我和关于公司的信息想到Google上Google一下。

　　兰世立：

　　我是中国东星集团有限公司总裁，在媒体一直有一句话叫千变观音，从最早的IT业酒店业、

房地产旅游业到现在电信，几乎天天都在变。但是也有一样没变的，就是老婆一直没变。

　　谢谢大家！

　　主持人：

　　我们今天应该是非常非常美满的一个故事。我一直觉得我们这个论坛如果嘉宾比较多的话，怎么排座是让我们非常困扰的问题，让郭总坐第一的话，其他的说为什么我不能坐第一的。郭总说我想坐中间，我们通过一个游戏让他们解决今天怎么坐的问题。从此时此刻开始，我的规则是任何人在这个现场不能说话，除了我之外，尤其是你们。更重要的是第一排，我知道你们现场有工作人员，但是你们绝对不能说话。

　　请各位今天的总裁跳下台。请你们把鞋子脱了，站到自己面前的椅子上。接下来我的要求是请你们不通过语言，绝对不能说话的方式按照你们的年龄大小来排一个顺序，无论是从左到右还是从右到左。最后的要求是一流出过去是从年纪最轻的到年纪稍长一点的。如果你们完成的话，请你们招手示意一下。

　　57年，66年，67年，64年，66年，59年，59年

　　我总结出来的结论是总裁之间还是需要更多的沟通和默契。你们现在按照应该排的位置坐一下，上去就按年月日大小坐。我们掌声感谢他们一下。他们平常都是一把手，在这个游戏里他们需要找出一个一把手。

　　我们接下来开始我们今天的正题。今天我们要谈的是关于中国企业，中国公司如何加速创新，我们首先看一下你们面前的话筒够不够，如果不够的话，能不能请工作人员再准备一到两个。谈到创新问题的时候，我首先要承认一点，我个人有一点困惑，在于创新的层面很多，现在关于创新的名词也很多，不知道今天我们在场的各位，他们对于创新的概念是怎么理解的。尤其是对于中国公司来讲，他们看重的是创新的哪一个层面。我接下来还是想请各位稍微动一动，看一下他们对创新的理解。我这边只是简单列了几个现在大家关于创新的其中的一些词，比如说技术创新，管理创新，商业模式创新，制度创新等等，包括还有文化创新，营销创新，思维创新，思想创新。我们列了几个，可能大家会看到几个创新的层面，接下来我们想要请各位上台画一个正字。比如说我们公司最看重的是技术创新，就在这儿画一横，还有一块也要大家做一个选择的就是说，中国公司你们觉得现在最需要的是创新的哪一个层面的东西。我想先看一看大家对创新的认识。现在大家可以上来拿上这个笔，然后你看重的地方就划一道。这边是关于你们公司的，这边是关于中国从整体上来讲，中国公司最最需要的创新的层面。

　　郭广昌：

　　我的观点是，我不是说哪个更重要的问题，还是一个包含被包含的关系，商业模式包含了技术创新和管理创新，因为有新的技术，新的管理模式，你才谈得上商业模式的创新，是这样一个逻辑关系。

　　主持人：

　　比如说我们关于技术创新，自主创新和外面引进模仿的这样一个东西会比较多一点，可能我们今天必须要让它能够稍微相对细化一点，你可以选一个中国公司作为整体上，中国的发展中最最缺的是什么？一方面是根据公司自己的情况。

　　产品创新。张文魁张先生可能会更多关注整体的情况，刘亚东刘总，普元软件，产品创新。中国公司最需要的是制度创新。赵总有话说，我们公司成立是一个商业模式的创新，公司的大大小小的创新，围绕着技术领先，制造卓越，客户服务，所有大大小小，围绕着这三个。这是我们的核心竞争力。

　　主持人：

　　这样的话，是不是可以在技术创新这儿划一竖。中国公司整体上最需要的是什么？技术、管理、制造卓越。

　　还有一位，我们的吴总。我整理一下。我们先谈各个公司的情况，有两家公司对于技术创新这一块是非常非常重视的，我们再举一下手给大家看一下。我们先来听你们两位说一下。为什么作为一家投资咨询公司，你们会这么看重技术创新？

　　人类社会所有的进步都是技术创新的结果，远的就不说了，蒸汽机什么的，近的，互联网这是一个典型的技术创新。

　　吴坚忠：

　　互联网里面近一点的像QQ、MSN，这样的技术创新可以带来了非常巨大的变化。刚才我们开始的时候，主持深跟我们讲，不能谈公司，技术创新带来的QQ的变化是什么呢？现在男女青年，大学女同学，男同学约会都是用QQ和MSN这样的方式进行，改变人类生活已经改变到根上去了。同样的，我们所有的各个行业，无论是品牌不如外国公司，还是管理不如外国公司，说到底都是在技术手段上。如果说中国公司有什么样的追求可以是有序的持续不断的，那我认为就是技术创新。

　　因为在全世界的范围内，中国是最独特的，国有企业的转型以及中国民营企业的成长，在美国、欧洲、韩国、日本这样的发达国家的历史当中都没有过，解决这些企业管理的话，就必须用创新的方式方法来解决。在中国企业的管理当中也可以看到这些例子，在座的各位老总，你们读到的工商管理案例里，看不到一个全员竞聘上岗。中国的国有企业改革，包括民营企业二次腾飞都是用这种办法完成的。这是最典型的。

　　在我们这个行业里，做管理咨询，它就属于技术创新，不属于管理创新。

　　赵应诚：

　　我们发觉今天主持人做的论坛非常创新，应该给予肯定。公司成立于1987年，我们从事的是芯片专业制造服务，这个行业非常稀少，不过做到今天，去年营业额86亿美元，今年可能接近100亿美元，我们在全世界半导体公司里排名第四。技术要持续不断的保持领先是一个必要的事情，是竞争上岗，不是做得好不好。我们去年的投入技术的研发费用大概是4亿两千万美元，今年肯定会超过5亿。

　　主持人：

　　这是一个什么水平？你们觉得这个水平是高的还是低？

　　赵应诚：

　　在我们这个行业还是可以的。

　　主持人：

　　你能不能给大家说说这几年最棒的技术创新的结果是哪些？

　　赵应诚：

　　我们所谓的技术成果第一是芯片的制造工艺，我们今年推出的进入世代的，电路的线宽，总的大小是65奈米，一米的10亿分之一来制作线。

　　主持人：

　　谢谢您。刚才两位结合公司的情况来谈了谈对技术创新的看法。接下来两位应该谈到有产品创新。没有记错的话，一位是刘总还有一位是兰总。

　　刘亚东：

　　我们公司是做基础软件的，基础软件按理论上来讲我应该选技术创新，为什么选产品创新，因为在技术发展到今天的时候，尤其在软件行业，最基本的底层的内容都已经被标准化，核心的问题是用这个技术到底解决什么样的问题。从我们公司在这个市场成立于2001年，我前年写了一本书叫软件中国的机会。大家都在写软件，其实各个国家它面临的问题是完全不一样的，而我们讲，先讲美国人怎么写，美国人在写软件的时候，尤其是企业管理类的软件的时候，大概是在15年以内开始写一系列的东西。这些东西的核心是什么问题呢？当我的企业管理已经在比较稳定和成熟的时候，我怎么能够拥有用计算机的技术来解决今天企业管理中面临的这些流程的自动化的问题。应该说，这个问题跟美国是非常现实的，管理相当稳定，计算机的手段很落后，我们怎么把这个问题解决掉，需要一个产品。这个产品创新的过程产生了像Oracle等一系列这样的公司。中国的企业要解决的问题是没有人解决过的，是非常反过来的一个问题，中国企业要解决的一个问题是在管理相当不成熟，在不断发展变化的极具变化的过程中，怎么能够在互联网今天这样一个新的环境之下来解决一个企业在发展中的管理问题。

　　这个问题，应该说在世界上是没有人解决过的。我们需要一个产品来帮助中国的企业来解决它在管理的过程中所需要用的软件问题，我这个软件是天天变，这件事情可能是很麻烦的。有时间这是一个很好的讨论问题。怎么能够有一个软件来解决不断变化的管理体系的问题呢？有没有这样一个产品，这样一个成熟的直接拿给客户用的产品它不存在。我这个软件做什么，我的软件做成像积木一样，我提供很多积木的块，这些积木的块使得任何一类的管理应用可以用这个积木块搭出来。我提供一个运行的平台，告诉你每个积木块之间怎么去沟通。它的好处在于什么呢？当你管理发生变化，业务流程从三步变成了七步，我怎么样能够快速的把我的业务流程变过来。我们需要提供一个产品，解决你在软件变化的过程中，怎么能够快速的适应这个管理体制的变化。

　　主持人：

　　听上去很诱人，希望用起来也很美。

　　刘亚东：

　　中国现在已经有十家银行，我们所有的电信公司，包括航空业的，华北工管，华东工管，为什么北京机场老堵车，就是管理管不好，需要一个软件。

　　兰世立：

　　为什么要把产品创新独立于技术创新单列出来，包括你们创新的产品是什么？

　　因为我最早创业是做IT业的，事实上，当时我已经在中国IT业里已经比较大了，后来在两三年以后，我觉得中国在技术创新上，我在十五年前看到了，到今天十几年过去了，我们仍然不能生产芯片，仍然不能生产CPU，仍然不能生产电脑这些主要的元器件，技术创新首先我们缺乏大量的投入，这些投入远不是一个企业能做到的。我觉得中国现在要技术创新，我们国力缺乏，财力缺乏，资本缺乏。现在社会发展到今天，应该还是产品。我们大家最熟悉的中国人换手机换的最多的，其实手机在十几年前到今天技术上并没有多大的变化。我们从国外到了尤其现在的手机，技术上不是最重要的，重要的是在产品上重新包装和功能上的改进，它本身不是技术，可以说从摩托罗拉到诺基亚更重要的是产品的包装和功能上的改装。它不包含多少技术含量。尤其是航空公司，在中国的航空业，技术是世界顶级的。我们最近做了一些小实验，这些产品很受欢迎，应该说竞争力很强。管理、制度这是内部的东西。商业模式也需要像郭总这样的超大企业。我想我们其他的企业在这方面比较困难。我更看重的是产品创新。

　　主持人：

　　兰总，您挺现实的。

　　兰世立：

　　我觉得现在的企业生存是第一必要的，有生存，才可能有发展，如果生存都有问题，那怎么发展呢？

　　主持人：

　　郭总的意思要有包容心。您来说说您的一个观点，您刚才最终选的是商业模式的创新。

　　郭广昌：

　　如果刚才那个企业失败的话，是它的产品卖得不好，可能是技术不好，或者技术是好的，但是包装营销好。我们再问下去，为什么技术不好，为什么营销得不好。是因为它的管理不好，为什么它的管理不好，可能是国有企业，或者是一个家族企业，但是没有用好职业经理人。这个背后是制度安排不好，没有把人的积极性安排出来。制度不好，是因为他选择了错误的商业模式。也就是说，比如说创新本身也是需要服务的。也就是说，创新本身就有很多模式。我怎么样用最少的钱投入最大的创新价值的产出。这就是商业模式的选择。它为什么没有选择到最好的商业模式呢？问题是人格问题，这些人在做选择，这些人怎么安排到这里来呢？背后是制度问题。管理就是这样一个逻辑，就是这样一个链条。我最想强调一点，创新不是目标，我们中国用了这么久，革命、创新这些词都变成了有价值的词了。守旧变成了一个有贬义的词，其实不应该这样。其实你选择创新或者选择守旧，这两种价值选择谈不上更好。只有怎么样对你更好就可以了。不是一定要创新。创新是有成本的，创新是需要商业模式的提升的，而且有效率，我是可以理解的。

　　主持人：

　　接下来我们再来听听对管理创新这一块比较侧重的物美集团的吴总。

　　吴坚忠：

　　企业需要一些新东西，但是不同的产业，不同的行业或者说我们靠什么赚钱，内容就不一样，像互联网企业要想一些新的点子为消费者接受，技术创新非常重要。还有一种行业叫流程卓越。什么意思呢？我们大家在想到，像我们做超市，沃尔玛也做超市，家乐福也做超市，比的是什么？比效率。所以更多的是怎么管好，在最低的成本，最快的运作流程，这个企业就有竞争力，就有生命力。要管理，要符合你这个商业运作模式，然后你把它管好了，效率提高了，那你的企业具有竞争力了。在同样一个环境里，卖同样的东西，你卖的赚钱，人家卖的不赚钱，对于我们这样一个企业来说，能够把流程缩小到最短，一个可乐从供应商送到你这个超市里，最后卖到消费者的过程越短越好，而且用的人工越短越好。管理创新非常重要。

　　主持人：

　　我觉得吴总是非常清晰而且很坚定的。虽然郭总已经讲了，这是一个循环，是这么一个链条。每一环都是环环相扣，而且都有一个渗入的过程。对物美来说，对公司最有发展帮助的还是管理创新方面。我忘了是哪一位了，也是一位在企业界做的非常不错的人士，他说创新是什么？刚才郭总提到，创新不是结果，应该是一个过程，一个手段。创新最重要的可能是要问一下，你创新的目的是什么你要解决什么问题。可能这是我们需要在考虑创新的时候非常重要需要考虑到的一点。同时我联想到2006年IBM针对很多CEO做了一个调查，就是关于说，你们对于创新怎么看，然后你们认为现在创新的领域里，你们最关心的是什么？其中绝大部分的CEO都认识到，创新对于企业的生命线是非常关键的，而且他们当中有许多都是认为接下来的一个主流可能是商业模式的创新，这是IBM提供给我们的一个参考。在这里边我也是跟大家共同分享一下。接下来，我想和大家关注一下，刚才七位嘉宾他们共同写的，中国公司作为一个整体，我们国家作为一个发展的全球的考虑国家竞争力的时候，我们这个国家最需要的是什么？里面很主流的分了两拨，赵总写的两个，我觉得，当然也是他们公司精髓里面凝聚出来的，一个制造卓越，一个是客户服务。这两方面，我相信每个公司都很有参考价值。

　　接下来我们把重点集中在这两块，一块是技术创新，一块是制度创新。为什么你们觉得制度创新对中国公司来讲是最重要的。

　　郭广昌：

　　机制创新是非常重要的。但是怎么样来保证技术创新的有效，必须进行制度创新。如果不进行制度创新的话，技术创新的投入最后会投入一个无底洞。我们的科研经费以我们国家的国力来说的话，我们一直来说获得不少，但是这些东西都变成什么了，可能都变成了一堆堆的废纸，不能以价值为导向的这种制度保证，对技术创新进行改造的话，光一味的强调技术创新，一味投钱的话，对我来讲不是好事情，但这不是反对技术创新的意思。只有这样才能更好的提高技术创新。我们下面请张文魁先生做一个你方立场的阐述。

　　张文魁：

　　创新，大家说得很多，所以每个人在说的时候，它的概念可能跟另外一个说的是不一样的，有的时候变化非常困难，但是我想，总的来说，在我的脑子里可以把创新大概分两类，一类是技术类的创新。另外一类是经营管理类的创新。至于刚才说的制度创新，我想可能是国家级的而不是企业层面的，刚才郭总说的东西我是比较同意的，我们现在只讲企业层面的。它的创新一个是技术类的创新，一个是经营管理类的创新。中国有句古话叫以政治国，以旗用兵，技术类的创新是需要走正路，需要老老实实，非常规范化漫长的过程。而管理、营销创新可以凭借中国人的智慧非常灵活，非常有计策的开展一些营销活动，来改进管理方式，包括推出一些新的产品，像TCL最开始的时候推出产品。对于中国企业来说，为什么更多的需要这个技术创新呢？中国人其实做经营管理创新并不难，因为中国人脑子非常活，但是对于中国人来说，做技术创新还是比较稳定的，因为脑子太活，缺乏很长时间像德国人那样，像日本人那样非常踏实的多少年如一日的，而且是就一些非常细小的细节来孜孜不倦的解决一些技术问题，这种精神还是中国比较缺乏的。当然大家可能会说，我们就是这种体制和氛围。我是希望能不能有一些企业，哪怕在这样一个非常浮躁的氛围里或者是一个非常不大合理的体制里，能不能坐一点冷板凳来做一些技术研发的工作。我是这样想的。

　　我在这里顺便给大家报告一个数字。中国出口去年是7000、8000亿美金，我们出口增长这么快，每年都是2、30%的增长，一两年就会到一万亿美金了。它的出口里只有10%是有自我品牌的产品。别的要么是国外的外资企业在这里生产的产品数据。有自主知识产权的只有10%，有自主知识产权的只有1%，我想中国的企业要提高我们国际竞争力，要提高产品附加值，那的确还是需要更加重视一点技术创新的工作。

　　谢谢！

　　主持人：

　　我们再来听听制度创新方面的观点。

　　赵民：

　　这是我一直讲的创新的金字塔的三个层面，这是技术创新。技术创新就像建在沙滩上的大楼，如果制度创新不行的话，近得越高，塌得越快。看看我们那儿多的互联网公司，那个网站都差不多，人员流动带来的技术创新迅速被掩盖。实际上技术创新的这种优势保持的时间是很短的，最短的是哪个行业呢？就是我们物美所在的行业。今天早上竞争对手一开门，马上就有另外一家竞争对手进去了，一出门电话就打过去了，半个小时以后，我也跟你一样，技术创新带来的领先优势非常多。背后是什么？为什么会短呢？最重要的是我说的人才能留得住。我非常同意郭总说的，背后是制度，而且这个制度不仅仅是一个企业内部的事情，更主要的是从大的方面决定内部的。我所在的企业有一个很莫名其妙的税收政策，发给员工的工资，北大、清华的MBA毕业之后，要请他给他一万块钱他才来。如果说外资，麦肯锡，这一万块钱全部进成本。如果我一万块钱不行，只能算是一千六百块钱的公司，另外8400块钱算你的利润。如果我摇身一变，我就可以享受外资企业。我明明已经把公司付给了成本，这不是自主创新，这是什么？这些逼得我们财务人员想尽各种办法，发补贴，发了补贴之后，公司的很多事情，做法就成本很高。这个叫合理避税。

　　如果我们在制度上有一点点小的进步，技术创新就是一个很大的进步。

　　赵应诚：

　　我刚刚突然醒过来，主持人说，第一个要谈什么是创新，我忽然想起来了，我们在不同的行业里发展不同的阶段，谈哪一个创新比较重要，怎么可能有结论呢？一定是鸡头鸭脚。所以我来谈一下我们国家的创新，我谈国家创新，技术创新哪一个难，我谈企业创新，其实很简单的。公司董事长教了我们。他的判断是创新的90%，他回去一查大辞典的介绍，这里面有两个词，把好的主意，新的主意派得上用场。不管是管理还是制度，总得活下来，更有竞争力，得做改变，实现那个改变。所以，我觉得，就企业创新，我们强调是做这件事情，实现这件事情。

　　主持人：

　　从整个中国公司作为一个整体来讲，要提高竞争力，发展得更好的话，最重要的您觉得是技术创新吗？还是整体环境的一个制度创新？

　　赵应诚：

　　像已经迈出国门的，TCL和华为，它面对的物美在国内跟国内所有的同业，物流业，肯定内容是很大不一样，这个大概只有我们的管理大师们，比如说张所长以及赵所长能够答得出来，我是答不出来的。

　　张文魁：

　　至于国家层面是另外一个话题，那更大了。

　　主持人：

　　刚才赵总讲了我今天一个最大的困惑。各自思考的问题可能都不一样，今天在这儿，中国公司如何加速创新确实是有一定难度，包括大家对创新的理解上，侧重点有不同。我们无论如何，接下来还可以进入另外一个话题，就是我们怎么样来提升自己的创新能力，这个创新我想可能包含的层面可以很多，但是我相信，我们今天还是有一个共同语言，就是大家对于创新以及创新能力是有一个基本上的共识。我接下来特别想问大家的一个问题是，你们觉得一个公司的创新能力强与弱，是不是首先是关乎领导者的问题？是不是首先取决于这个公司领导者的创新能力问题。我听到很多这样的说法，我不知道在座的各位，你们是不是同意？企业领导者的创新能力会大大影响这个公司的创新能力是吗？

　　刘亚东：其实刚才那个话没让我接着讲，其实在座的各位可能接触的国企的老总，因为我们接触很多国企老总，我们的客户全是国企。这两个话题并在一起可以讨论。我比较赞同郭总讲的一句话，创新是有利可图的。一个企业要想创新，必须参与创新者是有利可图的。一个企业要想创新要有利可图，无利可图，没有人为了创新而创新。这一个企业为什么讲国内制度创新很重要，我们接触过很多国企。台基电不理解中国人问题的深刻所在，你作为一个中国大国企的CEO，你每天在考虑的问题不是创新，因为你没有时间去考虑创新，你没有时间去考虑创造价值。为什么这么多年，我觉得这个问题可能有时候说就说大了。具体到一个国企，国企创新的最大的问题就是领导人。他并不把创新作为一种主要的价值取向，企业是不是能够发展，是不是创新给它带来价值。这不是它考虑的问题。中国很多民营企业走得很快，我过去也投资过很多民营企业，我觉得他们能够在五年的时间里，从一个世界上不起眼的公司，我投资过一个企业，两千年投进去，从一个没有人知道的企业六年变成全球第一大生产商，而且核心不是靠比别人做得更便宜，更好。整个生产的方式得到一个充分的彻底的变化。把整个生产的方法都改变了。这是一个非常重要的技术的创新的方法。但它又不是那种高精尖的技术，这个领导每年在想什么事情，每年给副厂长规定什么事情，他的规定是一共有六个大的车间，每一个车间主任必须每一个季度把生产力提高多少点，你不创新活不下去。讲文化问题，中国人为什么会懒散，中国人这么聪明，一个中国对11个球，一个德国对一个球，他为什么可以这样呢？因为这样他可以得到好处。这个社会投机取巧中间可以收益的时候，他绝对不会痛苦的去创新，走那条痛苦的路去受益，这一点是非常有意思的。

　　主持人：

　　我们牢记在心。兰总还有话要说。

　　兰世立：

　　一个领导人如果不愿意创新，你根本就没有机会创新，如果企业的领导人有创新能力，有创新的思维，他同样赶出去了。领导人是决定这个企业的走向和创新的一个根本。我觉得企业领导人不光创新能力，他的创新思维也很重要。

　　给大家举一个例子，任正非大家都知道，学术界公认他在技术创新方面，他做得很不错，但是他有一句话，僵化、固化、普化。管理方式和先进的管理理念先要僵化的接受，再要固话的咨询，得手应收之后才是胡化的改进。

　　主持人：

　　今天任总在，改次我们环球企业家高峰论坛的时候可以邀请他听听他的见解。我们刚才听到一个企业，一个公司的创新能力跟这个公司的领导人他们的创新思维和创新能力之间，可能应该是有一定关系的，甚至有相当大的关系，就像刚才兰总讲的，领导人不批准，谁敢创新。

　　今天我们只能做非常非常小的一个测试。看看今天在座的这几位企业的老总，他们的创新能力怎么样？今天在现场创新是有利可图的，这个利是什么？我今天带了一批品质非常好的酒。这个测试当中谁做得好，这瓶酒就是谁的了。大家面前都有纸和笔，我手上也有一张白纸，我给你们一分钟的时间，请你们尽可能的发挥想象，打开你们的创新思维，看看这一张纸能有什么样的用途。

　　人说创新，刚才他们也说到了，创新一定要做，从前有一个老父亲他说，我给我俩儿子两匹马，俩儿子，一匹白马，一匹黑马，你们自己选，看哪匹马跑得快，谁就继承我的产业。时间到，停了。这个大儿子就拼命在那儿问，这个白马看着有点瘦，我想选黑马，就一直在那儿跟父亲讨价还价，这个时候二儿子二话不说骑上黑马就走了，二儿子当然拿到第一名了。创新还是跟做相关的的。

　　一张纸的用途，我们来听一听。

　　我们听大家的掌声，以掌声最热烈者为胜。我们先听吴总的答卷。

　　可以写字，肚子饿了，可以吃到肚子里面去解饿，可以当小刀。

　　纸的用途是无限的，你想它怎么用，它就怎么用。

　　可以画画、写歌，还可以折成伞，当帽子，还可以得奖得一瓶酒。

　　可以写研究报告，给小儿子做折纸。它可以反光。

　　主持人：

　　昨天晚上吃饭的时候，张总拿了两次，一半是炒饭，另外一半是炒西兰花。

　　我想这张纸可以画最美的图画，我想在这个论坛上，我想一分钟只能写一句话，创新对于企业来讲就是与众不同，所以我想，它可能只能说这句话。

　　回答：

　　我写了十种，写字、画画，写情书。擦鼻子，擦屁股，当桌垫，当脚垫，当衬衫的领。1976年的时候，很多上海人买衬衫的时候喜欢买一些假领子。

　　郭广昌：

　　写字，可以堵住主持人的嘴。

　　主持人：

　　这个太有创意了。

　　郭广昌：

　　画画、上厕所，可以折纸飞机送给主持人。郭广昌包括赵总，他们说拿这张纸又可以擦鼻子，又可以擦屁股，那是一张纸又不是几十张。一张纸你可以想象出无限的用途，这叫创新，但创新有没有意义呢？就是你要讲你这个主意有没有创造新的价值。

　　第二点，资源是有限的。你就一张纸，你用了这个就不能用另一个了。创新是为我们服务的，关键看它能不能给我们带来价值和利益。我同意你的观点。

　　郭广昌：

　　我三种用途都是三种截然不同的功能。这三种功能都是非常实用的功能。

　　嘉宾：

　　最好是大家分享最好，创新需要分享。

　　主持人：

　　今天在座各位也参加今天的论坛，也要给大家一个机会参与一下。我需要六位朋友。大家都知道我们台上在座的这七位，包括我们张所长在内的平常都是工作非常辛苦的。一会儿我的助理会带你们到外面，你们去创造一个玩具出来，这个玩具的对象就是我们台上的七位老总。结合他们的年龄和工作的特点等等各个方面，目的是要让他们减压。这个玩具没有其他要求，就有一个要求就是有新意，是创新的。你们分成三组。

　　刚才我们讨论到如何来提升，如何来增强这个企业的创新能力，讲到第一点是跟这个企业的企业主有关系。第二我听到这么一个观点，创新太花钱了，因为创新是有成本的，有些人觉得创新是不是更适合由这些大企业完成，而这些小的企业可能我们就不需要再搞创新了，你们是否同意呢？

　　刘亚东：

　　我要发言，是因为我们企业很小，现在才200人，跟大企业比起来很小，因为我们中国网通有22万人，中国建行有8万人，可以说我们先讲一个现象。我们拿IBM作为一个例子来讲，IBM是一个很大的企业，也做很多的创新，但是IBM在这个创新的核心的产品很少是由他自己创新出来的。这么多年，他做了非常多的收购。这都是两个国际的重要的品牌。应该说在美国几乎形成一个共识，就是原创性的创新很难在大公司完成，为什么大公司很难完成这种原创性的创新呢？不是因为它没有钱。创新跟钱有关系，但是创新更重要的是跟人有关系。就是你创新的这个人，在这个企业中间，如果这个企业它认定，他最好的解决他的产品创新的方法是到外面去收购，而不是在家坐着，那你这个企业永远做不出好的创新产品出来。创新的风险很大，一个好的产品，可以说一个新的互联网出现，在这个市面上会有很多人参与到里面去，单于这个创新的过程。谁是赢家，谁是输家，不是说谁有钱多，谁就是赢家。而是最有能力或者是最有机遇的那批人他会成为赢家。对于一个大公司来讲，它最大的最好的走向新产品的战略是去收购。

　　反过来讲，从一个具体的人来讲，我之前的公司叫雅信科技，雅信科技有两千人，这个公司到了这个规模已经比较难创新了，一个比较创新性的产品可能有十几个，二十几个人在做，这个团队的负责人很难是这个公司最高层次的领导，他是这个公司第四级的经理。第四级的经理要想调动公司的资源，要想做一件什么事情，有一堆流程等着他做。当我们离开亚信的时候，出来做一家小公司的时候，整个这个公司就做一件事情就是创新，因为我没有其他东西可以和别人比。我们只比一件事情，我做的东西是别人没有做过的。我做的东西一定是这个世界上最好的，因为没有人在做同样的事情。这样的话，如果这个团队有这么一个决心去做这么一件事情，而且有足够多的资源支持他做这么一件事情，这个团队会比任何一个大企业中间相应的一个团队的战斗力强得多。

　　主持人：

　　我们现在听到你刚才讲的IBM等等这些大企业，他们研发的投入是非常巨大的，而且我们也看到他们出了很多成果，可是您说这些大企业反而不适合创新呢？

　　刘亚东：

　　创新也是分成很多种。您刚才一开始就在讲，IBM创新，商业模式创新，商业模式创新来讲，已经讲了很多年，商业创新在美国市场是合适的，到了中国这个市场就不合适。我们回到IBM这样的公司，不是说大的公司不去创新，它是要创新，还有很多的路要往前走，今天我们看成功的这些公司，我们看微软，30多年以前它是三个人。CICO20多前是夫妻两个人，非常创新型的公司出现的时候都是非常小的公司，不是大公司。应该说IBM走到今天不是靠创新的程度，而是在这个过程中不断收购这些创新型的企业发展到一定阶段的时候，很难再往下发展的时候，把它收购过来，它才变成了今天。IBM的成功绝对不是因为创新，而是因为它有足够大的品牌和营销。IBM是拥有30万员工，但是其中有10万人是销售人员，创新主要是由小企业构成。

　　张文魁：

　　我们也不要把创新绝对化，不同的行业对技术创新的依赖是不一样的，我们叫做技术推动力的行业可能必须要技术创新一点，而很多技术创新的行业并不是这样。所以我一方面是希望有更多的技术创新，对于技术稳定的行业来说，可能提高精度，可能更重要一点，不是每个行业都是一样的，而且每个行业技术创新的规律也是不一样的。很多公司都是小公司创新，而在别的行业，它是大企业，像制药行业是很大的企业投很多的钱做技术研发，一定要分清不同行业的特性。

　　主持人：

　　其实有的时候创新也不一定非要花很多的钱，有的时候可能只是在做法上有小小的改变可能就会收到不一样的效果。请赵总接着发言。

　　赵应诚：

　　我们刚才有一个游戏是写那张纸的做法，它这个做法是创意，不是创新。我们台积电公司在简单的事情上做到卓越。创新不是一个想法而已，在公司上好的主意不见得是自己的发明，甚至不见得是新的主意，可能从麦当劳学到的一个主意，只要能够得到好处，也就是郭总讲的是立意，很简单。大创新，巧创新，把它具体落实做在企业以内，就这么简单，就是一个创新。在几个方面落实创新的文化，一个是要有氛围，首先我们公司十大核心价值观里面，第二项很简单，主管的考核，第二如果在生产线，在工作环境里，一个是想到好的主意，他怎么样能够实现创新呢？很简单，上上电脑写一个题案改善制度。你要解决什么问题，达成什么效应，老板审核要花多少钱，另外有一个叫工业工程。你这个花一百块，得到120块效应，就发给他了。这个提案改善制度每年大概4万多件。这是大大小小要分为文化上和制度上的奖励，我们公司提到创新的时候是论奖不论罚。因为刚才我们刘总提得非常好，一个公司要很清楚它在这个行业如何竞争，公司的各个单位如何被奖励。要完成的绩效是什么。当老板很简单，去年是20%的增长，今年就25%了。要在成本上，只要逐步提高奖励和互动的创新的诱因。我们公司实现创新制度多年，发现四个敌人在公司内部，提出来跟大家分享一下。

　　在公司创新有四个敌人。第一个是既得利益者。第二，最大创新者，公司过去的成功是创新最大的敌人。第三是传统跟守旧。第五更是危险，为什么刚才说领导对创新有绝对性的贡献。领导者通常是希望被爱戴，不想得罪人，更是创新的最大敌人。

　　主持人：

　　刚才赵总讲的也是给我一些启发，他提到一点，你有创造性的思维，有创新的想法，这是一个方面。但是真的落实下来，变为行动，让它发生改变之后，可能一个创新的工作才算完成。我联想到立刻成像公司的创始人兰德，这个公司怎么来的？就是源于有一天跟女儿拍照，女儿说，为什么这个照片好几天才能拿到，就是这么一件事，他想，为什么我们不能改变一下技术，让它立刻成像。还有炸薯条，当时的发明人是一个大厨，有一天晚上来了一个法国人，法国人对他做的东西很不满意，你这个油炸的东西又厚又油太难吃了，让人恶心，他非常生气，把那个薯片剁得特别细，结果捞出来之后发现味道特别好。每个人都需要有好的创意，希望能够把这个好的创意能够把自己的舞台和平台转化为真正好的做法，这是我刚才的一点感受。今天我们说的是中国公司如何加速创新，我希望大家能够给其他公司提一些建议，你们提一到两个招有助于提升公司的整体创新力的？

　　兰世立：

　　我是这么做的。在十年前，我给公司定了一个调叫发展中求变化，变化中求发展。我现在想其实就是创新。我们的发展如果不变是不行的。然后在这个变化的过程中求发展。事实上，这是一种创新的理念在这里。什么叫创新呢？其实我觉得，现在大家讲来讲去，我们过去经常有一个误解，好像是一定是新的东西，才是创新。其实我们大家生活中很清楚了。一个人哪怕结了三次婚，第四次结婚还是新郎，还是新娘。对于一个企业只要没做过的事情，只要去做，它就是新的。不管是学人家的拿人家，只要做没做过的事情，没有经历过的创新，这种创新对于企业微观上来讲，这就是创新。从宏观上来讲，在一个行业或者是地区或者是一个国家做人家没有做过的事情，这就是创新。我们中国的企业，只要是不断在想，我们做自己没做过的事情，那儿这就是一种创新的理念。我们同样在一个国家，一个地区做同行业没做过的事情，我想这就是不断的创新。

　　主持人：

　　您会容忍你的属下的员工每天干不同的事情吗？

　　兰世立：

　　我在五年前跟大家提，希望大家有新招，奇招，怪招。我创业的时候几百块钱到今天几十个亿，如果大家有新招，只要你能有新的产品包装出来，只要市场能接受，我觉得，我是非常高兴的事情。

　　吴坚忠：

　　中国企业很希望创新，但我觉得，最重要的是结合自己的国情来创新。我举个例子，大家都知道，我们现在产品整天做广告，有一个叫脑白金。实际上大家知道脑白金是什么东西呢？我们最近经常出国的人总是要倒时差会买一个褪黑素，人民币一百多块钱，可以吃三个月。实际上几毛钱就可以把时差倒过来，而且它也能够增加睡眠。这个东西不是脑白金公司创造的，这是人家褪黑素外国经常要买这个东西，但是如果这个买跟大家说这是褪黑素会吓到他们，他们增加了枸杞和中国的当归，放到里面去，变成一个全中国比较响的一个产品。实际上这就是创新。因为中国的老人家，还有中国老龄化社会越来越大，认的是当归和枸杞。这是真正的创新。

　　郭广昌：

　　如果你想成为一个创新性企业的话，我觉得文化很重要。你一定要有开放的文化，创新力最根本的是来自你的市场，来自你的客户，来自你直接面对客户的人。如果这些人的意见不能很好的在公司里面无边界的流通的话，你的创新就没有源泉了。第二，我同意公司越大，创新效力越低。还是要把你的公司做大规模以后，怎么样能够做小，使公司能够具有灵活的制度上的保证。同时创新可以进行一种内部的创新机制的阐释。这也是现在很多国外公司在阐释的。

　　第三，小公司肯定创新力更强，所以大公司去买。我自己考虑的就是这几个建议。

　　赵民：

　　主持人说一句话，中国的管理，大公司的管理的问题要转变成经营的问题是创新的比较简单的办法，经营责任一到位，下面不创新，也得讲创新。第二句话是郭总当时说的，我认为中国最有创新的人数通常在50个人左右，人太多了也不行，人太少了也不行。一个基本单位的元素在每个行业和每个公司里都有一个摸索。一旦超过两倍到三倍的时候，找一个理由，找一个借口就猜。他的创新活力是最具备的。在这样一个范围当中是近距离的，这是一个比较实用的办法。

　　主持人：

　　公司怎么样能够提升自己的创新能力。

　　赵应诚：

　　我讲两个小故事，去年博鳌论坛，我听到在台上奥瑞克的董事长，台下记者问，贵公司的创新的源泉是什么？他说，技术、经营、生产要上卓越。我们到底要在什么事情上做到世界一流，我们丝毫不迟疑，很清楚，那就是先进的技术，制造的卓越，客户的全面服务。当我们讲这个的时候，我只讲客户服务，我们的客户，不管你在加拿大，在欧洲的阿姆斯特丹，上的网上立刻查询上个月的单子现在跑到哪儿去，甚至可以把货停下。用因特耐特查到设计和运筹方面的服务。它来自于客户的需求。我的意思是一个公司当然我们讲的是创新，要建构文化又有内部的制度。一定要说主导公司的创新的资源朝着一点一滴增加核心竞争力的方向。问题是有多少老板在董事长，在总裁，在处长总监，他知道我这个单位对公司的核心竞争力应该朝着哪个方向做了？我们张总是丝毫不迟疑，他多年来让我们跟随他的人丝毫不怀疑。董事长在博鳌论坛，他说创新有三大招。

　　赵应诚：

　　我的招，我想只是对这些还在创新的这些中小企业来讲，我想讲一个故事，其实在这个世界，互联网从95年开始，这个世界上有太多等待大家去创新的东西，因为实际上很少有人认认真真去思考，或者是后信息时代这个世界会变得跟今天多么不一样。我们生活在这个过程中，我们把很多东西当成很自然的。我们在网络上一点击，书就会送到我们家里。这个世界会因为互联网的出现发生更多剧烈的变化。这些变化都需要这个世界给它提供新的解决方案。可以说创新的核心是你怎么能够给出现的问题提供一个独特的解决的方案，有没有？有很多。我们发现非常多这样的机会存在在这个世界上。我也希望我们无论是大企业，小企业，大家都必须认识到创新是非常有利可图的。无论是对老板，还是对员工。

　　主持人：

　　谢谢。最后我们请张所长总结一下关于中国公司应该怎么样提升自己的创新能力。

　　张文魁：

　　我还是用一个非常小的事隶给大家讲一下。在我的脑子里，过去2、30年，中国发生的最有价值的创新是塑料大棚栽培技术，20年前，北京的冬天吃什么东西？大概是大白菜、土豆、西红柿。现在冬天的时候你有非常多的各种各样的菜去吃。那是为什么？是因为北方冬天可以种菜，为什么能够种菜改善大家的生活，是用塑料大棚技术，塑料薄膜是原来都有的，这是一个非常成熟的技术，只不过把塑料薄膜用于制成棚膜搭成棚子，里面可以围炉子烤烤火，我想用这个小的故事告诉大家，对中国的大多数企业来说，它最现实的技术创新的道路是把已有的工艺来改进已有的技术。

　　主持人：

　　今天我们先请第一组上来说说玩具的创意是什么样的。

　　回答：

　　说是玩具，我们首先想了一下40到50岁的年龄段，它们对一个实体性的玩具，没有一个他们普遍喜欢的东西，所以我觉得还是注重体验感。我这个东西就是一个虚拟的软件，我觉得他们这个年龄段的人有这么几个特点。每个人都有个性，但是每个人可能会有儿时没有实现的一种愿望或者是梦想，这可能是一个物质的东西，比如说可能是很小的时候，想买一辆自行车，但是现在如果说给他一辆自行车的话，给他一种补偿感是达不到的，所以我们这个软件首先一开始，大家会做一个测试，简单的一个问卷的形式，可以对他的个性和经历做一个判断。在这个基础上，根据他个人独特的经历提供一个量身定作的情景的虚拟，甚至是在大学阶段初恋的人。这样设计完之后，系统会自动提供一个情景的范演。

　　主持人：

　　等于是同时回到当时的年龄完成当时没有实现的梦想体验一下。你们感觉怎么样？

　　回答：

　　广告语是重新过一回。啊

　　主持人：

　　我们来听第二组。

　　回答：

　　首先感谢大家给我这次机会，因为各位老总平时也挺辛苦的，时间肯定都是放在工作上，我觉得，放松身心的话，一方面我认为是休息。另一方面就是旅游。所以我们想，在我们看来七个比较美的地方，所以给各位老总挑选一下，然后每一个老总来到这个地方的话，可能有些老总已经去过，可能有些老总也没去过，希望能把这个地方去过的讲一些大家喜闻乐见的东西，没有去过的就想象一下那个地方，给大家带来一种心旷神怡的感觉。

　　回答：

　　几位老总来讲，日常是事务缠事，我们设计的是七张飞塔，带着我们七位老总去到梦想的地方，也许您已经去过，也许是您梦想的一个地方，还没有来得及去，但是都没有关系，我们可以去设想一下。我们设计的七个地方分别是哪儿呢？维也纳是音乐之都，可以很好的放松。有的地方可能没有去过，月球表面，可以体会旷古的孤独。美国的富翁已经包了宇航飞船已经去了。另外一个是夏威夷的海滩，能够体味海边的悠闲，另外是喜马拉雅山，希望能够体现超越的感觉。另外一个尼亚加拉瀑布，还有一个是南极。希望能够去体验那种晶莹剔透的世界。

　　七张飞塔，带您去往梦想的地方。

　　主持人：

　　非常好！

　　回答：

　　谢谢嘉宾，基于沈兵的要求，为男士减压，我们特别设计一款百变机器人，这款机器人是我们精心打造的，这款机器人最大的特点是当你想谁的时候，它就能变成谁。就是想什么是什么。并且我们是基于我们在座的七位嘉宾当中的，我们为赵民设计的，他的具体作用和功能是这样。当赵民出差的时候，尤其是在等飞机的时候，它能够很好的为赵民陪聊天，提供高质量的既放松又能获得知识的这种陪聊天。这是第一项功能。

　　第二项功能，当赵民健身的时候，他就是一个特别好的私人身教练，能够提供最最专业的健身的建议。然后第三项就是当赵民出席商务晚宴的时候，它就能变成一个丰姿绰约的商务秘书。赵民需要一个红颜知己，我们百变机器人能够提供最高级别的智慧的交流，比如说她能够变成一个温柔可人的，善解人意的红颜知己。百变机器人，每一个商务男人都值得拥有。

　　赵民：

　　在沈兵的误导下，好像我们都有身体疾病，精神疾病。需要找一个机器人做情人，做老婆，做秘书，我首先抗议，我们不是那么可怜。

　　主持人：

　　我们接下来请七位评委，你们认为哪一款最好。

　　回答：

　　第一组的两票。

　　第二组的四票。

　　第三组的一票。

　　第二组你们得了四票，你们是冠军。我们也有奖品，两个巧克力，也感谢其他另两组，给我们还是提供了暂时片刻的娱乐和放松。当然对于十亿美金如果感兴趣的话，可以和第三组洽谈业务。

　　到这儿我们今天下午的论坛就差不多了。现场朋友有没有和加速创新能力相关的问题想和我们现场的嘉宾交流。

　　提问：

　　台上的各位嘉宾你们好，我是来自北方制药企业的管理人员，我想问郭总一个问题，在新形势下，医药企业面临着一个大环境和小环境。大环境里面，比如说国家发改委的17次药品降价，还有FSDA高频率的飞行检查，以及面对媒体和老百姓的

药价高昂而忽略了研发成本，销售收入在倒数第二位，企业面临的小环境是一个新的产品研发上市降价，无法实现研发初期当时所做的推广，企业高层如何在这个管理循环的链条中，侧重管理链条中哪几个环节改善或者是缓解这个局面？

　　郭广昌：

　　我觉得您提的这个问题是非常重要的。现在医药企业的确是最难熬的时候，各方面都是对医药企业不是很有利，另一个角度来说，医药企业是机会最多的时候，医药企业该出的坏消息全部出来了。可能后面医药企业会越来越好。医药企业要加强怎么来度过这个难关，对我们来说，我们要抓住我们的机会点在哪些方面。如果你跟国外的大企业正面去竞争，他投一亿美金，你也投一个美金去搞创新药，不现实，不可能的。我们得抓住机会点，一个是中国的传统药，这些药，我们是用2000年的临床实验实验出来的。同时加上国外的标准，最后怎么卖到国外去，这是我们的一个机会点。2007，2008之后，国际上有大量的新药专利会过期，这个对中国企业来说是一个机会。第三，在国外培养了一大批华人，他是有技术创新能力的，怎么样把他的能力嫁接到中国来人家用一亿美金做的东西，我们用一亿人民币就创新出来，这样的话，我们的创新才是有效率的。这是我们几个方向要去努力的。

　　谢谢。

　　主持人：

　　时间关系，我们还有最后一个机会。

　　提问：

　　各位企业家老总，大家下午好！我这个问题不需要回答。我想说一下，今天我们论坛的主题是中国公司如何创新，刚才结合了沈兵给的游戏，我给每个企业家一个可以操作的解决方案。它的思路是这样的。假如中国公司的创新的核心在老总，如何解决老总的创新问题呢？从内因来讲，用脑。另外一方面从外因来讲，我们讲创新的目的是什么呢？是控制变换。让变换朝着对我们有利的方向发展，让企业有利可图。所以我们想从内因、外因方面给一个很巧妙的解决方案。第一个，外因关系变换。你找一个很美的很自然的地方，24小时，你会发现无穷的智慧。第二，从内因来讲，猜一段话，一个人静静的想一想，浮云流过的时候，他看到了樱花，你想到了什么。还有一个，回去买一盘音乐，如果找到自己的人生，你会对自己的事业有更大的期待。最后一个随时可以做的游戏，当你想到一个新的想法的时候，想让它容下一个角色考虑一下，因为大家都是老总，是商人。我现在面临一个机会，我想想如果我是一个僧人，我怎么解决。另外一方面，如果我是一个军人，我是怎么解决的。第三，如果我是一个学者，我是怎么解决它的。如果我是别的商人，我会怎么解决。希望能够对大家有所帮助。

　　谢谢大家！

　　主持人

　　谢谢您！

　　提问：

　　这个方法对有孩子的妈妈是更有效的。因为这个东西在三岁之前做得更好。

　　主持人：

　　我额外谢谢你！

　　我们感谢今天台上的七位嘉宾。最后有两句话送给大家，创新照亮思想，创新创造价值。希望大家能够在创新的道路上能够走得很美，祝福你们，也谢谢我们台上的各位嘉宾，谢谢。