军人CEO管理特质

　　- 本刊记者 张豫

　　军人CEO治理企业，很多带着军事化管理的特征。

　　联想创始人柳传志曾用三个方面来论述军队和企业的相同点：一、有一个明确的目标，不达到目标决不罢休。二、执行能力强，这个恰恰是很多企业做的不好的，部队的执行能力强是因为用的是行政命令体系，这一点与企业不同，但企业同样需要强大的执行能力。三、思想政治工作，或者说是企业文化，中国的军队里是很注意思想政治工作的，而在企业里，企业文化是基础。

　　柳传志的说法，基本概括了军人CEO治理企业进行军事化管理的几大突出特色。

　　推崇高效执行力

　　《向解放军学习》一书的作者认为，从经济学的眼光衡量，决定企业赢利能力的最根本的要素就是效率，而人类最有效率的组织就是军队。其中，决定效率高低的关键因素就是执行能力，这对于企业也一样。

　　世界第三大零售商、世界最大的

家装用品商店家居货栈(Home Depot) CEO罗伯特·纳尔代利(Robert L. Nardelli)提高公司销售业绩的办法就是提升执行力。纳尔代利是个狂热的爱国者，他的父亲在二战的欧洲战场工作过，他自己也曾加入预备役军官培训 (ROTC)，后成为ROTC的军官和步枪队成员。

　　纳尔代利希望建立一个纪律严明的军队，听从指挥，能在高压下运作。现在家居货栈总部，漂荡着1,800蓝色星条旗，向在阿富汗、

伊拉克和其它地区服务的员工致敬。从2002年开始，公司招募1,142名员工进入

领导力培养课程，其中528名是军官。而这528名军官中，100多人现在负责公司的招聘。公司345,000员工中，13%有军人背景，而沃尔玛仅为4%。

　　2000年11月，当纳尔代利竞选GE CEO落选后，他来到家居货栈担任CEO。家居货栈由伯尼·马库斯(Bernard Marcus)和阿瑟·布兰克(Arthur Blank)于1978年共同创建。企业文化弥漫着创始人自由独立的个性。公司推崇仓库式零售理念，商品摆得到处都是；零售店经理权力巨大，有权制定自己的规章制度，于是，各个零售店的政策手册很不统一，总部到分店的备忘录很快被删除。此外，公司没有将所有商店联系起来的中央网络，地区采购部门各自为政。从1979年到上个世纪90年代，公司收入增加到400亿美元。但到上个世纪90年代，增长停滞了。

　　推崇高效执行力的纳尔代利自然无法容忍这些。面对各个零售店分散运作、总部决策很难被执行的情况，推崇军事化管理的纳尔代利要求连锁店在收到公司总部的电子邮件后，要立即回复。他还对一些硬件进行了改造，将地区性采购办公室整合为一个采购总部，同时对现有门店进行改造。现在，重大的决策和目标设定都从纳尔代利办公室出来的。

　　为改变经理们松散的做事风格，纳尔代利自己以身作则。他每天5点起床，6点1刻来到办公室，一直工作到晚9点，连周六周日也不例外。每周一中午还同经理们会面，评估主要业绩表现并制定行动计划。

　　现在，公司的销售收入从2000年460亿美元增加到2005年的815亿美元，年均增长率为12%，公司利润边界从2000年30%增加到去年的33.5%。

　　实事求是注重细节

　　军队行军打仗讲究实事求是，注重细节，企业也一样，不管是联想、华为还是杉杉、双星，这种实事求是地企业文化根基都让他们能够直接面对企业或管理者本身存在的问题，不隐瞒，然后全力解决。

　　新疆广汇集团董事长孙广信则从军旅生涯里吸取了受用终身的战略和战术。“我是个军人，从作战角度来讲，当要完成什么任务的时候，要先去找它的薄弱环节在哪？比如去攻破一个堡垒，我一定要找组成堡垒结构的结合点，这个结合点一定是它最薄弱的点，那是我的主攻方向，只要找准这个点，就一定可以把它拿下来。”孙广信坦承这种理念成为贯穿他今后企业最基础最根本的东西。

　　广汇集团的核心价值观处处隐藏着军队的影子：激情梦想、坚守责任、贡献价值。在广汇，责任被无限的放大，任何在岗的员工都肩负着这个岗位的所有责任，把该岗位的工作当作自己的责任田一样耕耘。

　　在制鞋行业利润普遍降低的现今，双星集团董事长汪海向管理要效益，通过半军事化管理，提升企业管理水平，提高企业效益和创新能力。

　　汪海在双星内部实行了承包责任制，把每个工序、每台机器都承包给操作工，该工序或机器正常运作所需要的水、电等各种费用都算在承包者身上，公司每天按时给每个工人进行结算，看他发明了多少创新、节约了多少水电费，并根据节约或创新计算他们的工资。

　　不仅如此，双星还在车间内部实行市场化，加工所用的零部件需要向上一个工序的负责人购买，如果他卖贵了你可以买别的工人的，因为只有你节约了，自己所在工序上的产品才能保证低价格，才能卖得出去并小有赢利。

　　这样环环相扣的创新机制需要严格的管理，2002年，汪海从部队接收了将近300名退伍军人。“现在虽然不是战争年代，但经过严格训练的军人在执行力方面还是有一些优势的。”汪海说他虽然不偏向于使用军人，但相信军人的实力。

　　纳尔代利也是个注重细节、精确的管理人员。他统一了公司的绩效考核制度，全公司只有一种绩效考核标准：每个人的绩效根据财务、运作、客户、人的关系技能四个纬度来评价的。公司每个商店都有人力资源部门，评价员工的效率是通过VA = Q x A x E这个公式来完成。根据公司的解释，一个增值的员工(VA)等于他的工作质量(Q)乘以公司接受的程度(A)和持续这样表现的次数(E)。

　　为了赢得客户服务这场战争，家居货栈每个商店员工口袋中每天都要装着25页的小册子，内容包括“客户不能购买我们没有的东西”，“我们创造了一种新的活力”，“每个人、每分钱和产品都很重要”等内容。纳尔代利希望这些简单的口号将帮助公司提高一度虚夸的客户服务质量。当涉及客户服务的时候，店员的回答和军人的回答都是一样的：是，长官；不，长官；对的，长官；我核实一下，长官。

　　针对以前门店经理根据自己经验出售什么产品的情况，纳尔代利现在要求他们每个周末必须提出销售和利润目标。今天，家居货栈人力资源管理的很多决策来自于数据。比如，在检查一些店员的服务态度时，结果显示年龄稍大的员工得分高出14%，而且他们在岗时间更长、缺席更少。于是公司决定多吸引一些50岁左右的员工。

　　口号文化下的严明纪律

　　军队擅长用口号来激发军人斗志，进入商界的CEO不自觉也继承了这一传统。每天早晨开店之前，家居货栈的员工都要喊一些口号。比如“打倒劳福氏！”(劳福氏是家居货栈在美国的竞争对手)、“服务客户！”等。

　　江苏维维集团总经理胡云峰是空军转业干部，他在企业内部提出以“政治合格，技术过硬，作风优良，纪律严明”为核心内容的企业集团管理理念，使得企业在同行业中成为佼佼者。

　　双星集团总裁汪海早在上世纪80年代初就超前地提出“市场如战场，竞争如战争”，率领双星人在市场前沿阵地全力奋战，并不断总结出了一系列商战中的闪烁着军事思想的企业管理理论，如“无情的纪律，有情的领导”的军事化管理。

　　“全员创新，打商战中的人民战争”的企业管理理论是双星管理的又一次新突破和新发展，是创造性地运用毛泽东思想智慧来指导现代商战的有益探索。

　　双星的企业文化始于厂房内铺天盖地的标语，人们戏称为汪海语录，诸如“市场如战场、干好产品质量就是最大的行善积德”等等，这些标语很多都是员工自己写的，挂在工厂的房顶上，感觉特别像部队里的行为规则。

　　“我们的文化可不是就体现在标语层面上。” 汪海说双星的这些标语都是自己或员工工作经验的总结，双星严格按照军队里实事求是的风格工作，严格要求自己。

　　双星集团下属生产企业某鞋业制造公司的负责人也是一位转业军人，对于双星的军事化管理深有感触。“军令如山倒，客户的订单一旦下达，全厂都不顾一切的为之奋斗。”该负责人是汪海在2000年从部队招收的300个军人之一。

　　广汇集团董事长孙广信说他从军营得到的不只是吃苦耐劳、不甘落后的精神，也不只是乐于助人、真诚待人的作风，还有铁面无私的军事化管理经验。这一点对如今的孙广信和规模庞大的广汇集团来说太实用了。

　　孙妻的一个同事想借用广汇公司的车。妻子觉得，广汇大大小小的车子那么多，借用一会儿也不会对公司带来什么不方便，就满口答应了。没想到孙广信一口回绝，理由是：如果别人都像你一样借车，那公司20000多员工有多少辆车才够借的啊，别说运输了？再说，对于制度化的东西，谁也不能打破。

　　为了公司的制度，孙广信连母亲也得罪了。有一次，他母亲介绍一个人到广汇工作，那人是他母亲一个同事的儿子，因单位不景气找孙广信母亲帮忙。没想到孙广信听后竟然不同意直接接收，告知只能通过人事处应聘。

　　孙广信为此“得罪”了他生命中最重要的两个女人，当然也因为此，广汇集团在囊括地产、石材、贸易、物流等多元化的同时还能保证井井有条的管理秩序。

　　美国海军的11个领导力原则

　　知己并寻求自我改善

　　通过适当评估你自己的优势、劣势并找寻那些你可以改善的领域，你就会不断地提高自己的能力和业绩。同时也确保你的职员也这样做。

　　精通技术和战术

　　时刻了解你所在的领域的最新技术，知道如何配置资源以便使自己的投资得到最大的回报。这是另一个雇员发展原则。

　　建立责任感，直到最低层职员

　　让下属认定你要求他们对自己所作所为应负责。

　　决策准确及时

　　确保你的决策经过深思熟虑，考虑了所有相关信息，不要因为急躁、愤怒、绝望和其他感情因素作决定。

　　树立榜样，从基层做起

　　确保你的员工把你当作模范，让他们看得见你。你对自己要求严格，这会激励员工提高他们自己。

　　了解你的下属并关注他们的福利

　　只有显示出你关心他们的福利你才能赢得他们的忠诚。一个好的领导者是个富有同情心的倾听者，并且了解如何激励下属。

　　让下属了解情况

　　信息是每个机构的血液，只有最大程度分享才能带来好处，与你的员工分享你的创意和知识，他们会感到自己受到重视。

　　寻找责任对你的行为负责

　　为自己的下一个任务做好准备，承担全部职责。如果出错的话，站起来承担责任。只有这样做，你才显示领导力的关键原则，每个人都会犯错，但是如何对待出错的方式让职业人士和妄求者区别开来。

　　确保下属理解分配出去的任务，并对他们进行监督，直至完成

　　你要相信你的员工但是需要监督他们。只有这样做，你才能确保自己参与其中，对你的上司而言你是负责任的、可信赖的。

　　像团队一样培训你的员工

　　让你的员工作为一个团队工作，这可以让他们相互利用对方的优势，发挥协同优势。团队工作能够培养一种共同的责任感和奉献感。

　　让你的命令和能力相匹配

　　知道你自己、你的下属和你的部门缺陷，不要夸大自己。知道自己的极限会让你知道如何变的强大。

　　凯文·库克(Kevin J. Cook)，美国管理咨询公司Leadership One的总裁