人才管理全球趋势：CEO正成为主角

　　文/ 袁林 本刊记者

　　CEO开始负起人才管理的责任，并且逐渐提高参与度。

　　CEO在人才管理中投入了大量时间——经常是超过20%。

　　CEO们日益认识到人才管理有助于提高企业绩效，虽然这种作用很难精确量化。

　　许多CEO认为，发展下一代领导人是为公司留下宝贵财富的最佳途径之一。

　　“一度仅为HR部门所关注的人才管理，现已成为CEO们最迫在眉睫的职责之一。”

　　经济学家智库(EIU)与全球性人力资源咨询公司DDI近日联合推出的一份白皮书表明:人才管理如今已在CEO的日程中占有极为显著的地位。对于大型商业组织的领导者来说，虽然有关人才管理的行动不一定受全盘战略的支配，但他们对此承担的责任却日益重大——他们现在将其多达一半的时间用于发现、储备和监管有潜质的管理人员。许多情况下，CEO们直接参与发展人才的活动，例如指导、教授领导技能等。

　　调研显示，CEO们确信强有力的人才管理与财务成功密切相关，尽管他们已不再试图精确量化这种关联。

　　这些结论的得出，来源于调研者对10个国家的20家主要上市与私营公司(涉及多个行业领域，大多数企业年销售额至少达到10亿美元)最高管理者进行的访谈和研究。

　　为什么必须是CEO

　　正如国外学者所说的那样:智能资本将导致世界财富的一次大转移，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人手中。

　　这正是CEO开始在人才管理中扮演主角的最重要原因:企业重心向人才等无形资产的转移。

　　许多公司表示，他们的成功主要归功于自己发展卓著员工的能力。雅高北美的首席执行官乔治?梅勒说，出类拔萃的工作人员确保提供客户卓越的服务，这种服务能使这位酒店业巨人的汽车旅馆与宾馆中回头客络绎不绝。

　　安联人寿的泽巴先生把人才管理与公司的成长联系起来。他相信服务机构尤其要依靠员工的能力来服务客户。“我认为我们如果没有良好的人才管理，我们就不会取得今天的成功。”他说，“这些都以人为本。我们业务的实质是向个人提供承诺——财务安全上的承诺。”

　　我们同时也可以看到反证。

　　当约翰?斯温森在2004年成为CA公司的CEO时，公司当时对人才的管理方式是脱节的，高层管理人员对发展下属人员兴趣很小，当公司发展需要新人时，更多是依赖外部的猎头公司来物色人选。HR负责人才管理，而不是高层管理人员。

　　斯温森先生相信这种缺陷可能是代价昂贵的，并且会损害长期的稳定性。斯温森先生花了第一年的大多数时间来关注运营问题，例如修正公司的财务制度。然而，在过去的六个月中，他更加关注人事战略。从去年9月开始，他与35位高层经理组成的内部核心圈进行了一系列会议，物色未来的领导人，并探讨如何通过培训与工作经历让他们准备就绪。他把人才管理看做自己独有的责任，当然，HR确保执行其人力资源的战略。他说:“HR是催化剂。”

　　英国协和集团的CEO马丁?博蒙特对此也有同样的体会。当博蒙特先生在2002年当CEO时，公司缺乏一个全面的、连贯的人才管理方式。博蒙特先生认为，协和集团后来发生翻天覆地的变革，人才管理至关重要。这些变革会提升品牌认知度，激发长期的强劲发展。

　　调查显示，CEO在人才管理上的地位和力度显然远非HR能比。比如，当坦瑞?波特成为新生银行的CEO时，他设立了首席学习官(CLO)一职，他认为CLO的设立有助于加强人员的培训与发展，这能为银行奠定新的基础。事实证明也的确如此。

　　董事会在绩效方面的审查力度加大，也是人才管理成为CEO重头戏的主因之一。现在，战略要求管理人员不仅要跟上公司人才管理计划的最新动态，而且要规划战略以及与自己相关的主动行为，并定期参加与人才管理有关的活动。

　　虽然大家已不再试图精确量化人才管理与财务成功的关联，但人们确信它们之间关系无比密切。

　　他们面临的挑战与风险

　　把很大一部分精力从公司的业务转向人才管理，这对CEO是个挑战，尤其是，他们之前的背景大多仍是销售、财务、运营总监等。

　　“留住人才是最困难的事”。这是这项研究中被访的20个公司领导者的一致回答。那些感到职业发展受阻的员工更趋向于离开公司，而这些员工有着日益增多的公司可以选择。“人需要成为终生的学习者。”DDI选才方案部门的高级副总裁Scott Erker说:“公司必须提供给他们学习与发展的机会，从而推进他们的职业道路，避免其跳槽，这对于营造积极的工作环境以及保证员工全身心的投入工作至关重要。” 同时，与日俱增的目标压力已经导致员工的任职期缩短。

　　例如，在管理人才竞争激烈的印度，一些高层管理人员在HCL升到较高职位之后，就在外面寻求更高职位。“许多员工离开了，成为别的公司的CEO。”Nadar说。HCL已经提高通过

　　英之杰公司的CEO彼得?约翰逊认为，人才管理的最大挑战是如何留住人才。在最近的几年里，英之杰由于无法迅速地提升某些管理人员而失去了他们，某些身怀技能的管理人才加入了英之杰的竞争对手。“这些有才能的人很难留住。”约翰逊说，“他们雄心勃勃，你需要花二至三年的时间来发展他们。他们已经能胜任更重要的工作，但是却没有这样的工作机会，那么你就失去了他们，而且他们常常是最终去了你的竞争对手那里。”他相信，通过提供更好的工作机会，这些管理人员更可能留下。

　　确定晋升是CEO进行人才管理面临的另一大挑战。例如协和集团就介绍说，他们曾尝试去鉴别可以连升两级的初级管理人员，但这样做也有可能错选或者轻视那些有专长但是不具备高层管理的背景或者特质的人。“你必须得让他们了解为什么未能进入培养管理才能的人才库。”CEO博蒙特说，“如果评估的过程进展顺利，那么你应该了解自己在企业中的位置、受到的评定和未来的潜质，因此，当未能进入人才库时，你也不会感到震惊。”

　　博蒙特认为，最为棘手的决策莫过于越过有能力的管理人员，提拔更有才能的下属，来担任关键性职位。“把人甩到一边很难，但是为了构建完美的公司文化，你却不得不这样做。”他说，“为了公司文化尽善尽美，你必须勉为其难，做出这种棘手的决策。但是同时你也必须维护尊严。你必须尊敬他人，尊重他人的人格。”

　　这同样是皮特内鲍斯公司CEO克瑞特里的困惑。

　　当然，他们还面临其他形形色色的风险。比如，北美安联的最大挑战是尽可能快速地发展管理人员，以促进公司的成长，同时协助其母公司经常在国与国之间调动管理人员。好事达公司在人才管理上的最大挑战则是让员工做出改变。“人们不情愿放弃曾经令他们成功的东西，而去接纳将使他们取得更大成功的东西。但世界在不断变化之中，三十年河东，四十年河西，所以使我们在一个环境下更为成功的东西常常恰恰是使我们在另一个环境中无法获得成功的东西。”德尔福派克的阿比拉巴先生认为文化差异对于人才管理已构成一个障碍。他说在中国，一些经理人员们并不能得心应手地应付一些低绩效的员工，而他跟经理人交流时也得“拐弯抹角”，“当你想要直截了当说的时候，你要先关上门。”

　　CEO人才管理关注的焦点

　　在被访的20位管理人员中，每人至少亲自参加一项发展人才的活动，包括离岗培训和领导力培训课程。葛罗娱乐公司的CEO科林?里德与来访管理人员小组沟通，和他们单独会谈;罗丹克公司的CEO胡斯福促成集团领导力的实践，并且在这些活动中做有关战略的讲话;强生中国总经理辛迪?刘女士曾经签订一年期的合同，以帮助三位有潜质的管理人员;新生银行CEO坦瑞?波特与管理人员定期见面，计划每周教授一次领导力课程，持续8至12个周，并且希望其他的高层管理人员也照此进行。

　　绝大多数的被访者承认指导者在他们的个人职业发展中起到了重要作用。所有被访的人指导组织中一个或者多个层级的下属。许多管理人员帮助他们的下属处理紧迫的事项，并且提供有关职业发展的建议。“通过指导，我与员工探讨他们的工作内容，讨论下个月的工作事项，并且评估他们已经做的事情，从而观察、了解他们。”胡斯福先生说。

　　在其他的情况下，指导能从总体上审视迫在眉睫的工作挑战，从而帮助被指导者在企业中晋位。辛迪?刘女士在去年后半年与一位有才能的管理人员进行了两次一对一的谈话，说服这位管理人员留任强生。在她说服这位管理人员工作满意度与升迁的机会更为重要之前,这位管理人员已经接到了提供更高薪水的另外一家公司的邀请。现在,这位管理人员是继任刘女士的七项高级职务之一的候选人。

　　但是，许多高层管理者参与人才管理的形式是非正式的。每位被访者都说，直接的下属以及完全低于这一级别的管理人员可以与他就业务问题与职业决策进行非正式辅导谈话。在皮特内鲍斯公司，克瑞特里在该公司的论坛中接受提问;HCL技术公司的管理人员可以不时地到CEO那塔先生的办公室去，就业务问题与其交换意见;在德尔福派克,阿比拉巴先生把会议室当做办公室，以便与团队成员展开会谈;Arup公司的卡尔先生在公司的八个办公室中开展“问与答”式的讨论，与经理们个别会谈。“我的典型做法是与员工们坐在一起探讨做事的方式、他们正在处理的事情、处理这些事情的可能采取的方法，以及如何处理得更好些。”他这样解释。“对我而言，人才管理就是领导力培训的一部分。”

　　CEO眼中的HR

　　随着最近几年人才管理变得日益重要，人力资源部门的“戏份”也与日俱增。对于一直以来努力提高重要战略事项参与度的高层HR专业人士而言，这是一种积极的信号。所有的被访CEO都认为，HR部门负责执行人才管理战略，是人才管理程序的“监护人”，并且经常为人才管理项目提供指导与创意巧思。他们协调招聘工作，帮助设定工作目标与薪水，引进新的员工发展项目，监控并报告员工的进展情况。

　　除了一位被访人员外，所有人都认为HR总监是他们内部核心圈的一部分。

　　雅高北美运用管理辅导与正式的指导来帮助管理人员。人事部人员确定执行雅高人才管理战略的最佳方法，他们制定出适当的发展项目，并且跟进管理人员的进度;他们也同时确保这些管理人员得到恰当的晋升。人事负责人是梅勒先生的内部核心圈的成员。“我把HR看做是给予经理人建议的部门，他们确保我们公平并且平等地对待每个人，”梅勒先生说:“他们是催化剂”，他补充道，“HR能让所有的事情发生”。

　　在安联人寿，人力资源的负责人是高级管理人员核心圈的一名成员。CEO泽巴先生期望HR跟踪其他公司的人才管理的发展趋势与规划。“我不会一直有幸了解所有的一切。我所关心的是，他们能否提出创新的方法，使我们的领导力更上一层楼。”他说，“他们一直都为我们送来构想，我通过这个部门观察外部情况，从而了解其他公司在做什么，了解行业的发展方向。”

　　Arup澳大利亚分公司已经把其人事部门由二人发展到八人，人力资源的负责人是CEO卡尔先生的高级管理人员所组成的内部核心圈中一名成员。HR是构想的“源泉”并且对执行战略负责，同时也提供一个为员工职业道路提出建议的委员会。

　　德尔福派克亚太区的人事负责人直接与工厂经理们共事，并且监管发展项目的执行情况。CEO阿比拉巴先生说，“我喜欢HR进入高层管理，这是组织的动力源泉，就像人的脉搏一样。我们处在一个极为动态的环境之中，这一环境要求组织灵活机动。”

　　“HR是变革的积极催化剂”，“人事是促成剂”，这是CEO们对HR期望最多的角色。