不可替代的吴鹰

　　- 本刊记者 高娃

　　UT斯达康在中国的起航、飞翔和下滑都带有浓重的吴鹰烙印，与他的人品、性格、作风、价值观和能力有着极大的关联。

　　5月9日晚7点半，吴鹰低调出现在由国资委研究中心举办的一个讲座上，作为当晚唯一嘉宾做了1个半小时的关于创业和创新的演讲，些时吴鹰正身陷辞职传闻中。在这个风口浪尖上吴鹰用一个半小时的时间去演示UT斯达康的开创、发展、困难与未来，他的出现似乎是一种暗示：他不会离开UT，不仅是个体的自信还有对UT斯达康的信任。

　　两天后，UT斯达康宣布中国区CEO吴鹰将从明年1月1日起接任全球CEO。原董事长兼全球CEO陆弘亮仍将担任UT斯达康的战略顾问。吴鹰将为UT斯达康业绩下滑买单的传闻不攻自破。

　　“我是一个早婚早育又超生的人，家庭开支比较大，当时与夫人借了2000美元创立斯达康，”从一名实验室里的研发人员吴鹰如何成为了一个CEO，很值得探讨寻味。UT斯达康在中国的起航、飞翔和下滑都带有浓重的吴鹰烙印，与他的人品、性格、作风、价值观和能力有着极大的关联。UT的员工都承认吴鹰是UT的灵魂，没有他UT可能不是UT了。

　　绕不开的

小灵通

　　其实现在的吴鹰更希望人们问他关于IPTV(网络电视)而不是小灵通，问他UT的海外战略而非国内市场，但在一定程度上UT和小灵通或者吴鹰和小灵通划上了等号。

　　UT斯达康公司成立于1995年，由留学海外的华人学子创办。总部位于美国加州硅谷，主要从事现代通信领域前沿产品研究、开发及生产制造。作为有线和无线接入设备市场的领导者，UT斯达康的业务涉及宽带、无线和IP领域。但在中国UT斯达康几乎等同于小灵通。吴鹰本人也承认，说UT斯达康就不能绕过小灵通。

　　有人一直称吴鹰为一个地道的投机者。当年对于新诞生的小灵通，几乎没人看好这个技术落后的玩意儿，除了吴鹰。正是吴鹰用豪赌的勇气购买了几千万的小灵通生产设备，才有后来UT斯达康的成功。

　　从2000年3月3日，UT斯达康在美国纳斯达克成功上市，当年即年以3.68亿美元的年营业额和优异的管理绩效被美国著名财经杂志《福布斯》评为全球最成功的前20名小企业(以年营业额5亿美元以下计)之一。2002年6月，美国权威杂志《商业周刊》评选出2002年度全球IT企业100强，UT斯达康入选成长最快的公司。

　　数据显示，UT80%的销售来自小灵通、80%的利润来自中国市场，如此单一的利润来源和集中的市场很容易受客户或政策或市场的影响。由于网通和电信减少了对小灵通的投资，使UT的销售额锐减。从2004年第四季度开始UT的业绩出现首次下滑，到2005年第一季，公司净销售额9.018亿美元，同比增长44.9%；但净利润为3800万美元，同比下滑30%。“去年对于我们斯达康来说是一个比较困难的一年，小灵通系统设备的收入减少100亿。”吴鹰说。

　　其实吴鹰很早意识到了这个风险，并向3G、IPTV方向侧重，投入了大量的人力物力财力。但最终3G决策失误，投向W-CDMA的二十亿元人民币打水漂，IPTV也不够明朗，在3月北京网通的招标中，UT颗粒无收。

　　不过吴鹰仍乐观估计小灵通的未来：“小灵通是第一个没有政府规划的，完全由市场带动和发展起来的业务，每个月有180—200万小灵通手机需求量，市场需求是小灵通成功的原因。从现在到2020年，中国将有4亿农民转为城市人口，这些人会有很多新的需求和消费，尤其在通讯方面。”

　　“UT不能说是一个成功的公司，但小灵通绝对是一个成功的案例。”吴鹰很自信。

　　UT的唯一销售

　　很长时间以来，吴鹰已经成为了UT斯达康在中国的一个象征性人物，甚至他那满脸的大胡子被称之为UT最宝贵的无形资产。一位UT内部人士分析，在宣布UT新的职位之前，公司内部的确有吴鹰离开的传闻。在他看来，吴鹰如果离开UT会产生多方面的影响：首先，作为UT形象代言人的吴鹰离职，UT在中国的市场形象会大受影响，这也将无可避免地影响到UT在中国的销售业绩；其次，如果作为公司旗帜性人物的吴鹰离职，对公司员工的士气将产生重大打击，也许会在UT内部掀起新的一轮离职高峰；再次，如果作为UT在华业务奠基人的吴鹰离职，公司高级管理层势必会有一部分成员跟随吴鹰一起离开，甚至不排除UT就此分裂成两个或更多公司的可能性。

　　虽无从考证UT公司董事会是否考虑到以上的因素，但任命吴鹰为UT全球CEO却是表明了吴鹰在UT的无可替代性，只能调整UT的全球战略，着力发展海外市场，而不会替换吴鹰。

　　吴鹰的唯一性还体现在业务上。在UT内外有一种说法，UT只有一个销售，那就是吴鹰，显然这句话是针对小灵通而言的，“小灵通的创立以及网通、电信的投资几乎是吴鹰一个人的功劳”，UT一位员工很认同这样的说法：“吴鹰是UT斯达康公司创始人和在华业务的奠基者之一。他对于包括销售业务在内的公司全部业务，都有着很重要的影响。吴鹰在销售方面为公司做出的贡献，除公司建立初期的具体销售业务以外，主要体现在两个方面：一是在很大程度上，吴鹰已经成为UT斯达康在中国的品牌代言人和形象代表；二是吴鹰在代表公司与中国政府高层进行接触的事务中，起到了无可替代的重要作用”。

　　一位UT内部的中层领导表示，全球CEO陆弘亮不直接插手中国区的业务，一般只有在每年的公司年度表彰会上出现一次，大部分事情都是由吴鹰来“掌舵”。吴鹰的思维充满跳跃性，让员工们有些琢磨不透，但他毕竟是UT中国区的精神领袖，他的销售能力和对技术前瞻性的敏感，让众人佩服和放心，所以一旦他做出决定，大家都会积极地支持和配合。

　　不过吴鹰对公司的影响以及对UT利润的巨大贡献，很多时候掩盖了UT内部存在的问题以及多元发展的紧迫性。

　　从美国带回创新

　　研发人员出身的吴鹰对管理总是抱有理想主义色彩，他希望给员工提供好的工作环境，优厚的回报，更宽的发展等。吴鹰坦陈，他理想中的公司管理模式是“西方创新＋东方智慧”。

　　“我认为中西方文化最大的区别就在于西方人更提倡创新，也更敢于创新。我在贝尔实验室工作的时候，工作条件好，大家创新意识强，都想做别人没做过的事”。至于东方智慧吴鹰说：“中国人很聪明。我们在美国的留学生，都能很快地融入社会，很多人都成为美国大公司中的高层高管。中国人的智慧就在于能够很快地接受美国的创新意识。”

　　吴鹰用东方人的智慧将创新从美国带回了国内。UT斯达康公司成立之初，吴鹰在考察中国通信市场时，就深深感觉到如果总是效仿别人的做法，亦步亦趋，那么对于一个新的市场进入者者来说，根本没有赢的机会。“只有创新才有可能脱颖而出。”本着这样的理念，吴鹰领导的UT斯达康公司在中国通信界创造了多个第一：率先提出“网络即交换”理念，最早在国内研发软交换技术；在全球率先推出结合固话和无线；在全球率先推出革命性的GEPON，大大加快光纤到户进程。

　　其实小灵通之于UT斯达康就是一个创新的过程。当时杭州当地固定电话普及率达到36%，杭州电信局和吴鹰就考虑如何把移动的概念引入到固话当中。经过在浙江、江苏两省的测试，最后诞生了小灵通。

　　早期的小灵通切换机站的时候会出现嘟嘟的声音，中国的小灵通一开始在研发上做了大量投入，做到了无切缝技术，不会因为切换机站而影响通话质量。

　　吴鹰认为创新最关键的是观念的创新。他以柯达公司举例：伊士曼柯达公司原来是相机和胶片行业的老大，道琼斯指数30家成份股之一。但

数码相机刚刚被研发出来时，因为效果不是很好，柯达拒绝接受这个当时被称为“鬼影”的数字技术。后来数字相机大行其道，柯达却因为错过了这个技术，而被其他对手甩在后面，胶片业务也受影响，最终被道琼斯指数剔除。

　　“没有好的企业文化，创新也无从谈起。企业文化应鼓励创新，允许失败。”吴鹰说，“国内对创业失败者给予嘲笑的比较多，我想这是我们需要改变的一点。在公司里，员工有创新的冲动就要支持他，即使失败了，也不能打击，让他自己总结经验、找出错误。”

　　创新是UT高级管理层一贯强调的行为素质。“即使是在企业处于震荡期的现在，UT斯达康的创新氛围还是比较良好的。无论是小灵通的业务部门，还是IPTV的部门，创新的活动和创新的成效应该说都是值得一提的。”一位UT公司的中层表示。

　　巨人症困扰UT

　　几年前，吴鹰就曾经向媒体透露他的一个理想：“自2002年起的10年内，打造一个有上万员工的世界级电信设备公司。”

　　之后，UT开出高薪，大量从华为、中兴等企业挖人。在收购方面，先后收购3Com公司子公司CommWorks， Audiovox通信公司(ACC)的手机终端业务，同时收编了250名员工。有一组数字概括了UT的扩张：2000年全球员工1600人，2001年到2004年，员工数字分别是2300人、3310人、5000人和8200人，前后增长了7.4倍！急速的扩张不可避免地使UT表现出如同许多国际大公司般的“巨人症”症状--公司在治理和整合能力等各个方面，难以随着市场的高速发展而跃升。

　　据一位曾任职于UT的人士透露，UT最常用的矩阵式管理按照产品、区域、运营商分别进行了多重划分，对销售终端进行多重管理，导致管理部门之间的职责与权利划分不明晰，延缓了业务进展的良性循环。与此同时，由于远在美国总部的财务管理部门对中国区情况的不甚了解，在财务开支上曾经一度失控，这也在一定程度上加速了UT在2005年不得不为压缩成本而进行大规模裁员。

　　一位与吴鹰有过工作上交往的UT员工说，吴鹰是一个充满激情和干劲，事业心和成功欲望非常强烈的企业家。这种激情和成功欲望强烈地感染着他周围的人，有时，这种激情和成功的欲望也表现为他个人争强好胜，绝不认输的“顽固”的一面。不过，与此同时他也是一个重情重义，非常注重人际关系和他人感受的人。

　　吴鹰在美国贝尔实验室工作的时候，一位美国同事对吴鹰说，如果有一天你做管理者，千万不要在公司内交朋友。为什么？作为管理者总会有裁员、降职这样的手段，那么如果是朋友关系，很难处理。

　　去年UT斯达康不得不进行大规模裁员，这位美国同事的话让吴鹰颇有感触。“在裁员的问题上，我们尽量做到公正，而且采用了N＋3补偿方法。这样的补偿让朋友也能理解。”工作六年＋3＝补偿九个月的工资。据说在裁员风波来临时，由于完美的补偿金机制，公司里还出现过争抢“下岗”名额的怪现象。

　　“UT员工薪酬在同行业中具有

竞争力”，UT杭州的一位员工承认。不过与优厚的收入相对应，在近几年UT的员工似乎比以往更轻松了。一位UT杭州的员工对自己的同行说：“不敢说我拿的工资最高，但我的劳动和工资性价比是最高的”。

　　UT内部人士分析，目前的状况是，与小灵通业务迅速增长的2002、2003年相比，员工工作的紧张程度已经明显下降。即使与现时的许多通讯企业相比，UT斯达康的员工工作量也是不够饱满的。

　　劳动与报酬的高性价比似乎并不能留住人才，一位负责UT培训工作的人士表示，目前UT斯达康有相当比例的员工感觉自己的工作缺乏价值感。主要的原因，一是行业的发展趋势尚不明朗，员工对自己工作的价值难以合理地评估；二是公司内部的管理水平和运营效率都有待提高，现在一些员工的工作成果被内耗掉了。所以最近一年多以来，无论是与过去几年的情况进行纵向比较，还是与行业内的其它企业进行横向比较，UT斯达康的人员流失率的确是比较高。

　　一位曾经做售前技术支持的员工说：他的工作时间大多数情况下在外地办事处，一周回一次单位，感觉人脱离了团队，自己又学不到什么东西。当时因为有小灵通比较稳定的收入，所以做IPTV的部门即使没有成绩，压力也不是很大。现在这位员工已经跳槽。

　　UT的员工也承认， UT利润的滑坡和新产品拓展上的挫折，对公司员工的士气有着相当大的负面影响。这种影响不仅表现在员工流失率的提高上，目前，公司内部员工的精神面貌和工作意愿度与两年前也无法同日而语。

　　这样的氛围和面貌恐怕是吴鹰在剩下这半年中国任期内需要解决的问题。