无知CEO的不知经验

　　- 本刊记者 张一君 王春梅

　　精明的“不知经理人”的工作便是将注意力从“已知”转航到“未知领域” ，真正做到“不知胜知之”。

　　大多数人都不会欣然承认自己对许多事情的“无知”，只有极少数的人敢培养正面的“无知”或“不知”。认识到“不知”的价值，也许可以帮助我们管理得更好。精明的“不知经理人”的工作便是将注意力从“已知”转航到“未知领域” ，真正做到“不知胜知之”。

　　CEO在“不知”上的表现，根据类型分三种：

　　“不知”管理类型之一：CEO在某种技能上并不十分了解，同时也认为自己不需要去掌握。CEO除具备领导艺术和经营运作两项能力外，其他的领域可以“少知”或“不知”。因为他的职责是统领众多“将才”的，无需完全掌握和了解这些“将才”所掌握的知识和技能。

　　“不知”管理类型之二：是一种博学基础上的无知，是做到一定境界上的故意的无知，比如希望借此让下属能更多地发挥能动性等等。

　　“不知”管理类型之三：对下属中的矛盾，比如下属中人和人之间的微妙关系等方面，故意不去了解其中原委，不去调和。

　　李书福、张庆、庄淑芬正是这三种类型的代表。

　　李书福：我不懂，但我有人才

　　“CEO的主要职能在于制定战略和把握方向，没有必要什么都知道。”吉利集团董事长兼CEO李书福说。

　　李书福的这种观点并非是在吉利集团发展壮大后才有的，从开始创业起，李书福就把自己的位置放在了出点子、找思路、选人、确定发展方向上。

　　熟悉李书福的人都知道，1982年以120元投身商海时他做的是照相生意。“连照相馆都谈不上，就是买了个小相机，骑个破自行车满街给人照相。”然而正是这种不入流的生意让李书福赚到了一些启动资金。

　　有一次，李书福去一家鞋厂订做皮鞋，发现鞋厂的所有4名工人正在加工

冰箱的一个零件。在做了少许调研后，对冰箱制造行业一窍不通的李书福开始制作冰箱零配件，1985年前后开始生产电冰箱。

　　“我其实不懂冰箱的生产技术，就像我现在不懂汽车的生产技术一样。” 李书福说，“但我有人，有精通工艺的人和我一起工作，我决定了生产冰箱的方向，我的同事依靠他们精通的技术生产出质量可靠的冰箱。”

　　同样的分工与合作方式盛行于吉利汽车内部。李书福最看重的技术创新的点子都不是他自己想出来的，吉利每年有多少新技术李书福也不是特别清楚，他也不想知道。“这些是我的技术总监或工程师应该关注的事情。”

　　被国家博物馆永久收藏的中国第一跑车美人豹；中国第一台自动变速器；中国第一套电子智能助力转向系统；具有全球领先技术水平的高升功率全铝发动机；通过吉马合作开创中国自主品牌汽车向国外转让技术的先河；带着自主品牌

新车参展法兰克福等等。这些吉利创造的第一，李书福都是事后才知道的。

　　李书福坚定地认为，好的CEO不应该出现在生产第一线，也不可能坐在财务室里记账，更不可能天天窝在工作室里画图纸，这些事情CEO甚至不应该考虑。分工明确，企业才会正常运转。

　　张庆：下属犯错，我装作不知

　　北京一动体育营销公司总裁张庆是技术型的领导者，长期以来一直都是事必躬亲，亲自给客户提案和沟通，客户大部分也是因为认同他个人的经验和能力才把项目交给公司。张庆的才识和能力得到了公司上下的认同。但这样做的后果是养成下属的依赖性，总觉得最后还有张庆呢。

　　时间长了，张庆也意识到团队需要培养，但这个过程不仅带来了金钱上的损失，还给公司信誉造成一定影响。

　　一次，一个外地客户需要一个方案，当时张庆出差外地，就派一个团队过去，并且充分授权，只要求团队把方案抄送一份给自己。张庆还没来得及看方案，客户的电话已经打过来了，非常生气、失望，表示公司提供的方案很糟糕，团队的表达和沟通方式也存在问题，团队实力和客户的期望相差甚远。生意最后泡汤。

　　张庆并没有过多责备团队成员，而是下决心一定要锻炼团队。张庆看到团队提上来的方案不能用，但为了给团队信心，鼓励团队的独立操作能力，不敢斥责不敢施加太大压力，这段时间张庆很是痛苦。而张庆的目的是在保证客户稳定的状态下自己装“无知”，让团队在与客户的交流中亲自发现问题、认识错误。这样比张庆的教授记忆要更深刻。

　　一动体育营销公司是中国篮球协会的品牌管理机构，篮协有一次需要一个很紧急的活动方案，因为是比较固定的客户，张庆鼓励自己的团队独立操作，方案抄送给自己。同样是在张庆还没来得及看的情况下，篮协的电话打过来，说方案非常新颖有创意，问张庆是怎么想到的，“我说这份方案我没有参与，是我的团队独立运作的。”张庆很欣慰地说。篮协此后对张庆的团队十分信任，工作上也变得直接与张庆的团队接触了。

　　“我觉得技术型的CEO在管理过程中表现为‘不知’是很有必要的，但提前需要跟客户有一个铺垫。例如告诉客户负责该项目的是我的得力团队，有疑问随时与自己保持沟通等，就是扶上马，送一程。”张庆这样总结。

　　张庆现在参与业务越来越少，团队也只有在有必要让张庆解决的时候才找他，“我对我的团队很放心”。

　　庄淑芬：对严重矛盾会参与，但不调和

　　北京

奥美集团董事长庄淑芬对不知管理的理解有点像绕口令： CEO要知道自己有不知道的，最可怕的是不知道自己不知道的。当知道自己不知道的时候，就要用专业的人才，所以必须用很多跟自己不一样的人。

　　庄淑芬坦言如果说下属里面有矛盾，假设不妨碍到公司的运作，庄不会管。但一旦妨碍到公司运作，她会参与，但这个参与却不是调和，“因为我觉得人跟人的个性有时是很难一定要他们结合的，就像婚姻一样。我们可以不喜欢一个人，但要尊重他”。

　　因为都是在奥美，文化相通，要求的人特质差不多，但在庄淑芬看来，台湾和中国大陆的员工还是有他们的区别。“感觉大陆这边员工求胜、求知欲很强，这一点在业务中能体会到，在娱乐休闲的时候同样很明显。”

　　第一次体会是在奥美的运动会上，那是2003年10月。公司共分了4组，每一个项目的第一名和第二名都争执不休，甚至吵架，很严肃地吵。庄淑芬觉得：运动会就是图个好玩，有这么严重吗。于是过去想劝解，结果自己的下属很严肃地对她说：“你到旁边去，我们会解决，你不要插手。”当时庄淑芬感觉自己一鼻子灰。

　　奥美的运动会每一届都是如此，除非是赢家优势非常明显、与后面差距很大，大家很服气，否则如果只差一点点，大家都会争一争、讲一讲为什么评审选他们就不选我们？

　　庄淑芬并没有再试图去调和矛盾、制止争吵，而是在闭幕时对全体员工讲了一番话：“你们太认真了，你们这个认真已经把运动、玩乐这件事严肃化了，而且又都是自己的兄弟姐妹，你们吵这个有什么意义吗？我宁愿你们把这种精神拿到我们比生意、做客户的业务上，把这个精神转移一下，我会非常感激你们。我觉得你们这样吵来吵去不太好、不值得鼓励。”

　　第二年的运动会，员工就把口号换成了“快乐第一、比赛第二”。