两位CEO的企业复兴战略殊途同归

　　- 本刊记者 王春梅

　　两位新任CEO，一位是稳健的外来者，一位是激进的内部人，在这场打造高管团队的变革中无论他们采用的领导风格和方式多么迥异，他们都实现了两家企业的复兴战略。

　　埃德·桑德尔(Ed Zander)于2004年1月受聘为摩托罗拉CEO。作为一个外来CEO，人们期待着桑德尔以一种典型的加州风格对摩托罗拉进行大刀阔斧的“肃清”，然而事实并非如此。

　　有意思的是，在桑德尔身上没有发生的“肃清”行动却出现在了花旗集团CEO查尔斯·普林斯(Charles O. Prince III)身上。这位曾经由其前任CEO一手提拔起来的CEO对当时的高管团队进行了大胆的更新换代，他势要颠覆花旗传统的斗志让身为其导师的前任CEO都大感意外。

　　然而，不论是稳健的、还是激进的变革方式，两位新任CEO都分别在两家企业最低潮的时期组建他们各自的高管团队，实现了企业所需的复兴战略。

　　桑德尔：挑选内部人组建高管团队

　　2004年1月份，桑德尔第一次进入摩托罗拉公司。到任后，看到公司的情形，他不禁流下了两行热泪。后来他回忆说：“我做的第一件事情就是哭泣。天气太冷。”但寒冷的天气只是让桑德尔落泪的一个原因。另外一个原因就是摩托罗拉的运营状况，“那是我所见过的最糟糕的情形，”桑德尔说。

　　在上任后的第一个季度结束时，桑德尔要求公司所有高级部门官员提交各自的财务报告。然而，这些官员拒绝对财务计划发表意见，他们根据复杂的经营情况提出了各种可能的结果。桑德尔说：“我得到了17种不同的答案。”而他在Sun担任CEO时，各部门经理提出的报告是比较一致的。另外，他还发现，摩托罗拉不再关注消费者的意见，不再及时推出新产品，缺少一个IT巨头应具备的基本管理措施。

　　“我发现将一些我认为有价值的理念引入摩托罗拉十分困难，例如紧迫感、快速决策、股东价值以及竞争等等。”在回忆当上CEO的最初几个月时，桑德尔说有好几个晚上，他从办公室里望着窗外自言自语。他不想和外人谈论敏感的公司事情，那时也还没有建立起和自己贴心的管理圈子，因而觉得很孤独，很想念以前的助手(她后来也随桑德尔加入了摩托罗拉)。

　　融入环境谨慎行动

　　尽管桑德尔当时听到的都是“你要解雇现有的每个人，然后组织自己的团队”，但他最终没有这样做。“因为这不是一家已彻底破裂的公司。”桑德尔说，“让我们从一张白纸开始，3-6个月后即可见结果。”

　　即使在即将担任摩托罗拉CEO的三周前，桑德尔就开始阅读所有他可以找到的、有关摩托罗拉及其竞争对手的资料，但他还是与摩托罗拉以前的管理人士和其他公司的CEO交谈，希望了解这家公司的更多信息以及领导这样一家全球性的大企业将会面临的种种挑战。他说，新年伊始是所有经理人了解更多业务信息的好时候。

　　在到任后的第一周，桑德尔亲自与全球大约50个客户进行了交流，他还与高层管理者进行了沟通。“不管我听到关于任何人的什么传闻，我都会根据自己的判断去评估他们。”经过一番重新审视，桑德尔发现有些员工比他预期的要能干，而有些人却缺乏公司所需要的才能。

　　作为一个外来的CEO，桑德尔的到来让整个摩托罗拉都感到恐惧。“新CEO必须快速带领公司跨越这种恐惧感，才能指出需要为变革创造什么条件。”美国管理咨询及风险公司Peter S. Cohan & Associates总裁彼得·柯汉(Peter Cohan)接受本刊采访时说。

　　2004年1月上台后，桑德尔迅速削减了150,000员工中的60,000员工。当这种放血行为结束的时候，公司内部的恐惧开始下降。下降的原因之一就是桑德尔从已有的管理层中寻找“管家”，那些还留在公司的高管知道桑德尔又重新雇用了他们。

　　最终在桑德尔的核心12人高管团队中，只有4个人来自于外部。“董事会有点奇怪，因为我没有太快更换太多的人。”桑德尔说。他同时还提拔了很多摩托罗拉的老员工，比如让Ron Garriques成为公司关键的生产手机的移动事业部总裁。

　　2005年11月接受HBS Working Knowledge采访时，桑德尔表示，从当时现有的管理团队中去识别他需要的人的时候，他所看重的能力是“采取行动的勇气、勇于冒险的倾向、对工作的热情、对自己能力的自信(非傲慢)以及紧迫感。”

　　“桑德尔发现那些在以前的政权制度中没有被视为明星的一些人完全没有释放他们的能量和创造力。”Spencer Stuart猎头公司的James Citrin说，正是他推荐桑德尔成为摩托罗拉的CEO。

　　考虑到摩托罗拉原来的经理们有留下的理由，上任7个月后桑德尔仅更换了人力资源总监。另外，新聘他的朋友Rich Nottenburg担任首席战略官，还从外部请来一位

供应链专家Stuart Reed和首席信息官Patricia Morrison。

　　“桑德尔需要自己的一些盟军，这些人是他和摩托罗拉原有管理人员之间的关键桥梁。” 彼得·柯汉说，“同时摩托罗拉留任的经理能够帮助CEO开发和实施提高企业竞争力的战略。”

　　“领导摩托罗拉这样一家公司同开汽车有些类似。我总是希望时速能达到每小时100英里，但是这样做可能会烧坏引擎，所以我的时速只能保持在每小时50英里到60英里。同样，打造一家业绩优异、运营良好的企业也需要时间，否则会欲速则不达。”桑德尔说。

　　缓慢但稳固的战略变革起作用了。在桑德尔上任10个月后，即2004年10月，摩托罗拉推向市场的超薄Razr款手机震撼了手机世界。2005年底，摩托罗拉的全球市场份额达到19%，比2004年增长了3个百分点；

股票交易价格从桑德尔接任时的每股15美元上升到了22.80美元，并先后与业内巨头微软、雅虎、

苹果、Cingular和Oakley等达成了战略合作。

　　普林斯：颠覆花旗传统

　　现任花旗集团(Citigroup)执行长的查尔斯·普林斯(Charles O. Prince III)看起来很谦虚。他表示自己只有有限的企业运营经验，更偏好于宏观管理，因而并不十分适合目前的岗位描述。他说自己乐于读罗纳德·里根和富兰克林·罗斯福的传记，并从中搜集有关领导力的经验和教训。

　　但这位有些腼腆、一直被周围人亲切地称为“Chuck”的CEO在组建自己的高管团队的时候却又是雷厉风行的。与桑德尔相反的是，这个由内部培养起来的CEO不仅大胆启用了外部人士，还解雇了 “扶他上马”的前任CEO桑迪·韦尔(Sandy Weill)的众多忠诚追随者。

　　对原有管理层失去信心

　　“普林斯之所以这样做，首要原因之一是对内部的管理层没有信心。” 彼得·柯汉分析说。

　　2004年初上任后，在最初几个月，普林斯被所看到的一切惊呆了：在某些部门，诸如会计软件等工具是过时的、或者根本不存在；有关行为准则的表述松散无序；经理们过于关注每个季度的收入和目标，导致在内部彼此以残忍的方式恶性竞争；公司里缺乏统一的文化，没有可以分享的历史。

　　看到公司的现状后，普林斯意识到必须将道德规范放到与利润同等重要的地位，他亲自巡视了世界各地的分公司，利用各种会议机会向全球45000名雇员讲解道德问题。对花旗现状的深入了解让普林斯越来越明白：韦尔曾经所倡导的以并购促进企业增长的路线对现在的花旗已经无效，花旗未来能依靠的只有组织结构和人员的成长。“这就需要企业拥有比以前更高效、更集权、更系统化的文化。”这意味着要打碎很多原来的东西，彻底颠覆韦尔的管理体系和管理哲学，包括重建组织结构，重新设定业务的优先次序。为此，普林斯对原有的高管层进行了毫不留情的“肃清”。

　　2004年9月，日本政府在查出花旗个人银行违反证券法、涉嫌洗钱后，决定关闭这家个人业务银行。一周以后普林斯向日本政府屈服，接受他们的意见并且承担责任。

　　恼怒万分的普林斯把全球投资管理&花旗资产管理的主席和CEO托马斯·琼斯(Thomas W. Jones)、花期国际副主席和CEO德里克·莫恩(Deryck Maughan)、花旗私有银行CEO彼得·斯卡图罗(Peter Scaturro)三个高管叫到了自己的办公室。他想知道为什么丑闻在日本发生，为什么他们不能响应政府的要求提前进行门户清理。但这三个人都拒绝承担责任，所以普林斯立即解雇了他们。

　　在公司打上自己的烙印

　　在肃清内部一些高管的同时，普林斯还雇用纽约著名律师事务所Davis Polk & Wardwell的专职律师、63岁的路易斯·卡登(Lewis Kaden)成为副董事长兼首席行政官(chief administrative officer)，他将负责监管经营和技术、人力资源、企业事务和慈善、并购执行、政府事务、风险、法务和公共关系等，他的办公室就位于普林斯的另一侧。因为卡登是商业道德方面的专家，因此，普林斯此举也被看作是他力图恢复公司声誉、提高金融服务独立性的举措。

　　此外，普林斯招回了曾被韦尔于2000年2月赶走的前联席CEO约翰·里德(John Reed)，让很多高管震惊的是，普林斯在哈佛商学院的报纸上公开引用约翰·里德的哲学：约翰·里德经常说，一辆战车最重要的部分是刹车，除非你有能力停止，否则你无法快速前行。

　　“普林斯从花旗外部挑选高管人员除了对内部的高管没有信心外，还在于他想显示自己独立于韦尔之外运作花旗。他——普林斯不是韦尔‘提行李箱的人’。”彼得·柯汉认为。

　　不过，普林斯曾一度是韦尔最忠实的跟随者。活泼风趣的韦尔一砖一瓦地建造了花旗集团：凭借他充满魅力的运作风格游说议员、政客和投资家，并激励管理层和普通员工；为花旗策划了一连串不可思议的并购。作为韦尔的长期助手，普林斯对韦尔忠心耿耿，为其策划年度生日会、撰写演讲稿、签署文件等等，并为韦尔处理和应对各种丑闻危机。2003年夏天韦尔任命普林斯为CEO接班人后，普林斯的妈妈曾风趣地问他：“这一次你又要为韦尔做什么？”

　　从CEO职位上退下来但仍担任董事会主席的韦尔本以为普林斯以后仍会如往常那样赞同自己的决策，但普林斯却选择了不同的路径。普林斯采取的第一步骤非常重要、也颇具象征性意义，即将办公室从公司三层韦尔的隔壁搬到了二层。紧接着，他就开始实施打造“新花旗”行动，并反复强调“我的工作不是运营一家博物馆”，强调花旗是一艘需要转向的战舰。

　　“过去，Chuck总是听从韦尔的劝告，但现在全颠倒了。开董事会时，Chuck总是抢先强势发言，韦尔只能望着地板。每次韦尔想要试图给些建议时，Chuck总是说：先采纳五分之三尝试一下。”花旗一位高管回忆说。

　　在这段最敏感的时期，普林斯和韦尔大多时候都是通过其他人来沟通，“韦尔一度脾气暴躁，但后来韦尔的夫人想办法促使二人和解了，Chuck说他现在与韦尔保持了亲密关系，并继续着每周一的共进午餐。”上述高管说。

　　过去几年，普林斯的管理风格和决策也促使很多在花旗曾有多年运作经验的高级执行官自动离开。最著名的是曾与韦尔共事过的运营消费者银行事务部的玛吉·马格纳(Marge Magner)，以及花旗的总裁兼COO罗伯特·维尔伦斯坦德(Robert Willumstad)。据说在普林斯就职时，韦尔及董事会曾接见维尔伦斯坦德，并对其许以和普林斯同等的薪水和奖金。

　　激进变革也需谨慎

　　现在的普林斯很难让人联想到他曾经被公认为是“花旗永远的有趣家伙”。“作为CEO，Chuck个人性格也发生了很大变化，更加严肃，甚至像个皇帝。他对任务的完成时间有相当固执的限制，甚至是他给你一项任务，然后总是比你预期的提早2天就要求你做完。”上述高管说。

　　为了对抗管理层的抱怨，并实现全球统一的评价标准，普林斯推行了一个名为“员工声音”的活动，作为员工士气指示器；以及一个名为“Wax Removal”的创意，以应对过多的官僚风气。他甚至开始给高级经理们分发有关花旗历史的书，比如前花旗银行主席George S. Moore 所著的《银行家的生活》(The Banker's Life)。“如果我们缺乏一种文化、如果我们缺乏控制系统、如果我们缺乏一套内部价值体系作为引导我们业务实践的根基，那么，我们就无法达到我们想要的那种快速的成长。”

　　激烈的人事动荡和颠覆前任的新政措施无疑让普林斯成为了众多韦尔支持者的对立目标，他们不同意花旗需要激进的变革的观点。但考虑到花旗所面对的挑战，以及之前出现过的丑闻要求必须进行严格控制，董事会认为普林斯在目前是最适合的CEO。

　　链接：CEO组建高管团队的玄机

　　《管理@人》：在什么情况下，CEO可以从已有的公司经理层选拔人员作为自己的管理团队？

　　彼得·柯汉：第一，原来的管理层受到员工的普遍尊重；第二，CEO必须相信这些管理层对自己非常忠诚，愿意支持自己的策略。

　　《管理@人》：在从内部的管理层组建新的管理团队时，CEO有时候需要从外部找一两个自己的人员。这个时候如何协调双方的矛盾？

　　彼得·柯汉：CEO必须意识到管理内部高管和外部高管不同的挑战。来自外部的高管可能会想自己是被CEO找来用来改变现状的，所以他们可以修理内部高管；而内部高管则可能拒绝改变，因为他们觉得自己因为了解公司而没有被解雇。

　　在这种情况下，CEO必须提醒来自外部的高管去了解内部人士，让他们成为自己的同盟军，这样内部人才会支持外部高管的改革；同时，CEO须提醒内部高管之所以他们被留任，原因在于他们能很好地充当过去和现在的桥梁。没有说破的威胁就是如果他们拒绝改革，他们就会像自己以前的同事一样被解雇。

　　《管理@人》：如果CEO从企业外部而不是内部挑选高管人员，这样的风险是什么？

　　彼得·柯汉：最大的风险就是外部来的高管不能获得组织的信任。外部高管认为自己被赋予改革的权利，因而很快采取行动，他们对自己的能力和地位过于自信。这样的结果就是他们让自己成为内部人的打击目标，并被内部人隔离起来，这样做事就很困难了。感到沮丧的外部人希望做更多的事情来获得一些成就，但却被更多的人隔离，结果什么都没有做成，只有离开。

　　《管理@人》：一个有效高管团队的标志是什么？

　　彼得·柯汉：非常了解公司如何满足客户的要求，懂技术和同行的优劣势；

　　对CEO很忠诚，共享相同的企业愿景和商业目标；

　　与CEO共享相同的价值观；能够有效合作，内讧非常少；

　　在没有破坏团队凝聚力的情况下诚实地就某个决定进行理智的辩论；

　　能够开发和实施帮助企业提高竞争力的战略；

　　能够冒着资金和颠覆以前成功路经的风险实施新的战略；

　　最后，公司业绩能够持续超过证券市场的预期。

　　《管理@人》：在组建高管团队的时候，对CEO的要求是什么？

　　彼得·柯汉：为了组建有效的高管团队，CEO必须清楚知道超越竞争对手企业所需的各种能力；

　　就这些能力对现有的高管团队进行评估；

　　指出将弱势扭转成强势所需的个性特征；

　　雇佣那些拥有所要求特征的人，不管来自外部还是内部；

　　与新的管理层定期召开团队建设会议，创造一个共享的企业愿景；

　　鼓励团队开发和实施领先行业的战略；

　　评估战略的结果，奖励有功之臣，如果有必要推动改革。