长期培养全球经理人

　　- 本刊记者 莫克

　　包括联想在内的跨国运作的中国企业，都已感受到寻找胜任海外业务管理的全球经理人的焦虑。

　　在收购了IBM的PC部门以后，联想曾指望来自IBM的高级副总裁史蒂夫·沃德(Steve Ward)担任新联想的CEO，然而沃德的匆匆离任让联想内部谁能领导一个全球企业再次成为悬念。

　　事实上，包括联想在内的跨国运作的中国企业，都已感受到寻找胜任海外业务管理的全球经理人的焦虑。

　　企业遭遇全球经理人瓶颈

　　根据阎爱民教授的介绍，西方的企业发展模式大致分为以下几个阶段。首先是立足国内，在此基础上以产品和市场为导向走出国门，主要使用目标市场的采购商出口产品。渐渐地，一些企业的出口占到总销售的30%以上，也开始介入国外市场的运行和管理，产品经过有目的修正后满足国外市场的需求。这时候企业呈现“multi-domestic”的状态，即多个国外市场并存，但彼此之间没有过多的关联。随着多个国际市场彼此间有着人员、资源、市场的调配和互换，企业成为真正意义上的 “global”企业。

　　在大量吸引和利用外商直接投资的同时，中国自己也成为相当大的海外投资者。截至2003年底，中国累计对外直接投资达到332亿美元，在全世界139个国家投资企业3439家。中国的跨国企业，如海尔、联想、美的、TCL、宝钢、中国银行等，已经开始跨国运作。

　　“由于中国的企业跨国发展的路径与西方很不一样，比如联想就一步到位购买了IBM的PC部门，企业没有逐步国际化的发展阶段，人员自然没有相应的储备发展阶段。因而人员的瓶颈更为突出。” 波士顿大学组织行为学副教授阎爱民(Yan, Aimin)接受《管理@人》采访时说，“ 这也是联想为什么许诺几年之内对IBM的PC部门不会改变。但如果联想对自己在海外的发展有新的想法，在美国仅靠当地人就不够了。”

　　在阎爱民看来，如果要外派一个能统管国际业务的经理人，他必须具备以下的特征：首先，熟悉国外市场做生意的方式和套路，其次，对企业比较忠诚，再次是熟悉国外市场的文化和历史渊源，具有文化敏感度和开放的心态。

　　何谓全球经理人

　　

哈佛大学商学院教授克里斯多佛·巴特利特(Christopher Bartlett)认为，没有所谓的通用型全球经理人的存在。跨国发展需要三类专才：业务经理(business manager)、区域经理(country manager)和职能经理(functional manager)。

　　在巴特利特看来，全球业务经理重要职责在于提高公司的全球规模效率和

竞争力，获取全球一体化业务的全部利益。为此，业务经理要具备战略眼光、全球资源配置和跨国业务协调者能力。

　　区域经理的职责在于灵活响应当地的市场需求。因此，区域经理必须能感应当地的商机和威胁，打造本土能力，为全球战略的制定和实施贡献力量。如果选拔区域经理，他们必须对当地的需求很敏感。企业最好不要任命那些傲慢、有着民族优越感的人担任区域经理。

　　而职能经理的职责是提高企业的全球性学习能力，不仅可以将专业知识跨国转移，还能够把各国的稀缺资源整合在一起。职能经理非常清楚企业的专长，比如技术、研发、人员等。他们知道最好的方式是什么，并且明白如何运用。比如“欧洲的哪个人我们能把他派到日本担任大梁？”

　　一般来说，全球业务管理流程是这样的：在业务经理提出综合的全球战略和更加高效的标准化产品之后，他们会和那些说“我们必须满足当地需求”的区域经理沟通，接着与高效利用公司资源的职能经理商谈，看看财务、人事、信息资源的准备情况。

　　巴特利特认为，在拥有这三类专门人才的基础上，企业还必须拥有负责培养这三类专门人才并协调他们工作的总部高管人员。总部经理不仅起着统筹全局的领导作用，还要独具慧眼，选拔和培养有才能的业务经理、区域经理和职能经理，并协调三者之间的关系。

　　“指出管理全球业务经理人所具备的各种功能是不够的，关键在于要培养出具备这些能力的经理人。” 阎爱民说，“企业一般是外派对国外市场比较精通的经理，在几个国外市场运作积累了一定经验以后，回到总部担任战略专家，从整个全球范围内给企业支持。”

　　全球经理长期以培养为主

　　考虑到全球经理需要具备交流、语言和对文化敏感的能力，虽然学校培训能够起到一定的作用，但多数经理人是从他们的工作中获得宽广的视野。阎爱民认为，真正的全球经理人培养，必须经历外派、在国外积累经验、回国实施全球调控的过程。“只有三个层次都走遍了，才能称得上global manager(全球经理)。若没有真正与外国员工、上下属共事，肯定感觉不会到位。”

　　在外派过程中，经理人除了学习当地的语言和文化以外，还包括国外企业运作的套路。“现在只能全盘接受国外做生意的办法，就像把美国的橄榄球介绍到中国来，只能全盘接受在美国的一套打法和规则。” 阎爱民说，“中国企业到国外运营公司，以中国的打法去改变美国人的思路目前还没有可能。”

　　改变只能是下一步的事情。当年美国通用和日本丰田建立50%-50%合资企业NUMMI的时候，美国人想学习到原汁原味的日本经验，甚至把丰田的员工们在休息时作的工间操都原封不动引入了。与此同时，派了一个美国经理去合资企业详细地观察，学习丰田的一套运作体系。

　　不过这些外派经理在接受美国做生意的方式、回到总部后，可能与总部会有不和谐。根据阎爱民的研究，美国派到国外的经理人回到国内后，一年之内有1/3离职，3年内差不多一半会离开。“经理人在其它国家任职以帮助其成为全球经理的时候，如果把他忘掉了，或者回来后没有合理的安置，那么在他身上的投资就白费了。”

　　为了解决这个问题，阎爱民建议在外派的过程中，总部必须安排一个顾问和外派经理时刻保持联络，通过外派经理传递的经营理念提高总部的国际化水平；而在这些外派人员回国后，安排其与管理高层打交道的机会，让他们的经验技能得到应用和发挥。

　　虽然长期培养全球经理人是必然的选择，但由于培养的时间比较长，短期内企业可以采取实用主义的办法，挖掘自己所需的人才。比如外国公司在中国的业务经理、在美国学习了MBA且在国外企业工作过一段时间的中国人等，都是可能的选择。“不过中国的企业刚刚起步，在国外运作时，肯定会非常艰苦。人才是瓶颈。即使靠挖人，短期也比较困难。” 阎爱民说。

　　对于不少企业邀请洋CEO来提高经理人全球业务运作水平的做法，阎爱民并不赞同。“如果一个企业比较成熟，已经广泛地参与和熟悉了国际化运作与管理的套路；组织架构、业务模型、操作体系、人员及文化都已经扎实，来一个洋CEO提供一些新的思路是可以的，也可能是必要的。但目前绝大多数中国企业的客户、市场、运作路数都是中国式的，还没有介入到国际中去，缺乏国际运作的经验，不具备这些条件。此时聘请洋人，很难奏效。中国企业国际化，目前的重要任务是练内功。”

　　阎爱民 波士顿大学组织行为学副教授，全美管理学会和国际商务学会会员。主要研究领域为国际合资企业、全球战略伙伴与竞争、新兴市场组织设计、组织发展与演进等。