石头脸的感性管理者

　　—访拜耳医药保健有限公司中国区总裁李希烈

　　最推崇理性管理的通用汽车前CEO阿尔弗雷德·斯隆其实感性四溢，而自许为感性管理者的李希烈却表情单一，喜怒难辨。

　　李希烈解释这种反差：管理风格各有所长，科学模式并不惟一。但我这一套很奏效！

　　撰文：邹健 摄影：宫元书

　　听说李希烈有一张“stone face” (石头脸)。

　　A stone face？果真如石头那样，面无表情吗？就像那个在孩提时代损伤了脸部神经的影星史泰龙，实在提不起哪怕半根笑肌，总是一副酷酷的铁血样？

　　与其说为了百年制药巨头拜耳，这家发明了阿司匹林的著名企业，毋宁说冲着这位才上任不足一年的中国区总裁那张让人好奇的脸，记者敲开了李希烈北京办公室的大门。

　　“大痛”在浅笑

　　一个俊朗的中年韩国人，颇具韩星风范。他行了个标准的韩式欠身礼以示欢迎，而面部表情很平淡，细细端详，似笑非笑的，且这种勉强可归类为“浅笑”的神情一直延续着，仿佛面具，仿佛影片中的定格。

　　“也许是德国人认为我长得像中国人吧，就把我派到北京来了！”李希烈打开了话匣子，“但他们也许还不晓得我是个‘大痛’(Big Pain)呢！”他说“大痛”是在念书时老师为他起的绰号，意思是“令人头痛”，只因他小时候非常调皮，打架闹事只要顺藤摸瓜，准能揪出他这个祸首，老师们都害怕这个坏孩子分到自己班上来。

　　“大痛”后来倒是挺争气，赴美国

留学，获得了学士及硕士学位，还历任默沙东远东地区业务发展总监，施贵宝澳大利亚/新西兰总裁等要职，直至去年9月受到德国拜耳公司邀请，就任其医药保健公司中国区总裁。

　　“大痛”在职场上常有令人“大跌眼镜”之壮举，最典型的一次当属在施贵宝担任韩国销售总监的抗旨事件。

　　1997年，韩国爆发金融危机，医药市场低迷。施贵宝美国总部给韩国公司发来一份公函，要求进行结构调整，要么裁员，要么削减薪水，李希烈果断地予以拒绝！

　　立刻，总部派要员飞赴韩国，与李希烈进行谈判，提出从分担痛苦的角度出发，韩国分公司应该裁员10%。李希烈只回答了一句，“比较困难”。

　　接着，为了说服不愿意将职员拒诸门外的李希烈，要员提出折衷的方案。那就是裁员和减薪，两者可以任选其一。如果不愿意裁员，那就要减薪30%左右。

　　李希烈一听，说道：“我不喜欢。”而且，他还说：“我有一个方案，可以减薪30%，但有一个条件，也请您把丰厚的薪水削减5%吧！”

　　要员犹豫了片刻，说道：“公司没有这种先例，所以不能这么做。”李希烈接着说道：“那么说，您也讨厌那样做啦？什么是共同分担痛苦呢？您刚才不是说要共同分担痛苦吗？为什么您要把自己都讨厌的事情强加到我们身上呢？在韩国，有同生共死的民族文化。我不能接受只让下属承担痛苦的结构调整。”

　　要员无言以对。最后，他只留下一句 “现在没事了”，就离开了韩国。

　　李希烈随后反而提高了职员的薪水，公司员工为此感到相当自豪，人人脸上都洋溢着前所未有的活力与激情。那一年，施贵宝在韩国业绩逆市飘红。

　　“如果这一幕在中国拜耳重演，您会采取同样的处理方式吗？”

　　“当然！林肯说‘for the people,by the people(为了人民，依靠人民)’，好的领导在决策的时候应该仔细思考是否对员工有利。只要能为员工着想，员工一定会助你一臂之力。我在世界很多个地方工作过，至今仍有同事给我发 email，希望继续和我在一起工作。”李希烈话锋一转，“但我认为这不会在中国发生，因为拜耳中国的运行相当理想，近年来的年增长率高达30%。而我要做的是，说服德国总部加大在中国的投资。过去一个月，我去了两趟德国，今后还要增加去德国的次数。不停沟通，直到总部答应。”

　　“他们要是不答应呢？”

　　“我是‘大痛’，我要不停上门，不停地说，直到他们烦，直到他们同意为止！”

　　医药代表那杀伤力

　　李希烈的说服力惊人，有股子杀伤力。

　　还是在1997年韩国金融危机时刻，他向施贵宝总部提出了加大投资2500万美元的申请，总部不答应。李希烈为此在两个月飞美国13次，最终达成目的。

　　靠的是什么技巧？他说：“我是医药代表出身，销售经历告诉我，一是要勤于思考、讲究策略；二是故事都是一样的，要坚持不懈。只要你的理念是对的，付出努力、保持一致性，奇迹就会发生。”

　　李希烈的第一份工作是在美国默沙东公司(MSD)。默沙东当时是世界首席制药企业，它有个传统，就是“所有新员工都必须从医药代表做起”，哪怕是管理硕士毕业的他也不能例外。为了创造更好的营业成绩，李希烈不停地东奔西走，每天工作15小时，没有休息日。

　　但是，对于他这样一位刚刚踏入美国社会6年的初涉世事者，向专业医生推销药品，绝非易事。况且，

医院一旦使用了某家特定制药公司的产品，轻易不会转而使用别家。

　　在这种情况下，李希烈绞尽脑汁，努力寻找潜在市场。

　　他发现，美国社会仍然存在种族歧视，默沙东的白人营业员忌讳向少数族裔的医生开展推销。了解这种情况以后，他找到了主要收治中国、日本、韩国、

马来西亚、菲律宾等少数族裔患者的医院。

　　平时，默沙东医药代表很少光顾这些医院，所以，那些少数族裔的医生很难接触到该公司新药的有关信息。对于这个韩国青年的到来，这些少数族裔医生喜出望外。而且，李希烈不仅懂英语，还会汉语和日语。母语的亲切拉近了他和亚裔医生及患者的距离。在春节，他为华裔医生送上中国农历月历作礼物；对于日本裔医生，他准备了营养品；他还为韩国医生带去了祖国的报纸……

　　这种少数族裔经营的医院虽然很少，但是，仅居住在洛杉矶地区的韩国人就超过了一百万！对于营业员来讲，那是一个巨大的市场。李希烈把精力集中在这类人群，这样一来，在进入公司4个月以后，他就创下了个人营业额350万美元的超高纪录，并于次年第一季度成为公司所有一万八千多名医药代表中的销售冠军。直到现在，在默沙东营销领域，这仍是神话！

　　李希烈说：“经常能站在对方的立场上苦思冥想，‘对方需要什么呢？’那并不是一件容易的事情。我的诀窍就是一直站在顾客的立场上思考。做医药代表时，我的顾客是医生和病人，今天，我的管理理念并没有改变，只是角色变了，我认定：员工 = CEO的顾客，首先注意到的对象不是外部的顾客，而是自己的员工。我时刻思考，员工想要什么呢？员工需要什么呢？公司该怎么做呢？解决了这些问题，员工就会照顾好外部的顾客，公司业绩自然也就上去了。”

　　没有表情的表情

　　李希烈自许为一名感性管理者，在他看来，感性管理就是有效激励员工。“每个人都有聪明才智，我的方法就是激励员工发挥特长”，他说人是有感情的，只有尊重员工，理解员工的感受，才会取得好的管理效果。

　　采访中，李希烈反复谈到激励员工对企业发展的重要性，其提及频率之高，甚至会让听者产生一种“流于形式”的怀疑。但只有在了解了他之前的实际经历后，你就会意识到，李希烈对于员工管理的重视，并非仅仅浮于表面。早在施贵宝的那段时间，李希烈就曾因为在员工管理方面的“独到”举措而受人瞩目，一举成为施贵宝公司全球65个区域中最年轻的总裁，同时跻身制药业国际舞台上为数不多的亚籍领导群体中。“假如员工快乐，那么最终受益的还是公司。”这是李希烈坚持的原则。为此，在他过去的管理中，甚至一度打破关于员工服装和办公时间的规定，允许员工可以在任何时间上班，只要每周的总工作时间能达到规定时间。而且，与其他领导将焦点仅仅放在公司目标上不同，他经常关心的事情是如何为员工更新餐厅、提高福利等。

　　但外界更关心的是，李希烈所崇尚的感性管理模式能否在拜耳、在中国的环境中成功复制。对此，他倒是自信满满：“我的管理经历证明，激励在各国的效果都很好。尽管中国和韩国有一些区别，但是有很多相似的地方，感性管理既然在韩国起到很好的效果，我相信在中国一定是会行得通的。”

　　至此，话题涉及了人性假定理论中的X人、Y人，甚至更多。对于“假如员工利用感性管理来放大了人性的贪婪、懒惰等弱点，怎么办？”这一问题，李希烈的回答颇为睿智：“我的工作方法会保持一致性。当然，谁也难保没有不良个案发生，但无须为寥寥数人改变自己的理念和方式。犯罪的比例毕竟是很低的。”

　　他还强调：“好的管理者不但要管理好员工的情感和状态，更要做好自我情感的管理——应该始终如一地控制自己的感情，级别越高越应该如此。”因为他笃信，大多数员工都不喜欢见到表情变化频繁的管理者。在成功的CEO身上，我们看到更多的是没有表情的表情。可以说，领导的感情变化对管理没有任何帮助。而领导拥有一张丝毫不表露自己内心感情的脸，那可以说是一件武器。同时，从那些重视对方的感情高于重视自己感情的人身上，我们也可以看到那种没有变化的表情。

　　所以，当他在主持工作会议时，接过一张纸条，看到祖母急病去世的消息，仍装作若无其事的样子，甚至眉头都没有皱一下—他没有任何反应。会议仍然照常进行；所以，连他的妻子也说，一年里也难得见他笑一回……

　　“谈判时让对手看不出自己的喜怒哀乐，胜算会大很多。”李希烈说，“在我很小的时候，读到一本韩国历史书，说到500年前，日韩大战，有一名韩国将领身上中箭，但仍然忍着巨痛指挥战斗。他的面不改色蒙蔽了敌人，激励了战士，韩国大胜。而将军，此时才猝然倒地，英勇殉国……”

　　李希烈以这个对他影响至深的韩国故事结束了这次采访，语言平缓，表情仍然定格在“石头脸”的浅笑。

　　临别，他不知从哪儿掏出一个精致的小纸鹤，“这是我昨晚亲手折的，送你，感谢《周末画报》对拜耳中国和我的关注。”

　　那一刻，记者再一次领略了他那医药代表和感性管理的本色。

　　链接：访谈

　　我为拜耳中国做十年计划！

　　- L=李希烈 M=《周末画报》 采访：邹健

　　M：拜耳如何评价中国市场？将如何加大在中国的投入？重点发展哪些领域？

　　L：这里是我们未来投资的重点。中国是世界第九大医药市场。1997年的时候，中国大陆市场比台湾地区市场还小。2001年，跟韩国市场差不多。2005年，中国大陆市场已经3倍于韩国市场。预计10年内，中国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。为此，拜耳将增加在中国的投入。除了将投资2亿元扩建在北京的生产厂外，拜耳医药保健在中国的发展重点是四个领域：心血管、糖尿病、肿瘤和非处方药。今年拜耳在全球对德国先灵制药的收购也会使得拜耳医药保健在中国的产品线更加丰富。

　　M：在中国，有西安杨森、葛兰素史克等多家外资公司在经营OTC(非处方药)业务，拜耳目前处于怎样的位置？

　　L：与这两家公司比，拜耳目前的规模还比较小。但是，我们的成长速度比较快，几年以后，我们希望OTC市场份额能与之相匹敌。

　　M：拜耳中国今年来的增长率达到30%，您将如果保持或加速这个势头？

　　L：不做size(规模)最大，而做质量第一。除了不断在处方药领域推陈出新，在收购罗氏OTC业务后进行有效整合外，我将发展的赌注押在“人”身上。我希望在中国超过100万人口以上的152个城市设立办事处，各大机场就会看到拜耳的广告牌。我们的OTC明年会在全国进行推广。我的工作就是说服德国总部在中国增加投入。

　　M：这样的大型投资预期多久才会有回报呢？

　　L：拜耳在中国做的是长期生意。拜耳以往做三年计划，我做的是十年计划。十年计划的前几年是投入，不仅仅是金钱的投入，还有人的投入，包括教育、培训等等。目的是为了在后几年有更大的回报。

　　M：这意味着您要在中国工作十年吗？

　　L：如果总部批准这个十年计划，我非常乐意在中国长期工作。