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文/陈小雪
潘刚是以一种特殊的方式走进公众的视野的——2004年12月17日，在伊利内忧外患、风雨飘摇之际，35岁的潘刚临危受命出掌伊利。仅仅1年的时间里，他不仅带领伊利彻底走出危机的阴霾，而且创造了伊利有史以来最好的业绩。
2006年2月9日，伊利集团发布2005 年全年财报，其2005年营收为121.75亿元，较2004年增长39.38%；利润总额为4.92亿元，同比增长29.75%。至此，伊利成为中国乳业第一家销售收入超过100亿元的企业。
资本运作
在潘刚主政伊利后，频频出招令人目不暇接：先是果断抛售国债，了去了前任留下的棘手包袱，以此挥散高管事件阴霾，得以轻装前行。随后大手笔进行资本运作，跑马圈地，开始了新的征程。
表面温和的潘刚实则比郑俊怀更凶悍。由于郑俊怀的保守和犹豫一度延误了伊利向全国扩张的最好时机，也留给了对手机会。同城的蒙牛以火箭般的速度迅速蹿升，已经成为伊利最强大的对手。这无疑是郑俊怀留给潘刚最大的遗憾。
“这是我们多年想做而未做的事情。”在担任伊利液态奶事业部总经理时，潘刚就一直希望投资产能做大市场容量，但一直未得到郑俊怀的支持，潘不得不说服其它企业先去投资后再与伊利合作。“如果我们再不出手，市场空缺肯定就会被别人夺取；虽然整体利润率在下降，但是规模扩张之后成本肯定会降低。”他的依据在于：2004年伊利的产能缺口为16万吨，2005年这一缺口将达到40万吨，“产能不足正严重影响伊利的发展。”
因此，在稳定大局之后，潘刚即全力打出第一张大牌——扩张。
2005年2月28日，潘刚正式公布其首个大手笔运作：收购内蒙古第三大乳业公司牛妈妈30%股权，兴建年产30万吨大型液态奶基地，伊利将在该项目投资2.5亿元。
据了解，伊利将逐步并购牛妈妈，最终实现控股牛妈妈。目前，伊利把奶源基地建设作为决胜市场的基本战略。这不仅是去年中国乳业并购的第一单，也是伊利集团一系列并购计划的第一单。
郑俊怀时代的伊利投资相对保守。在升任董事长当天，潘刚就签署通过了总额超过12亿元的投资计划，这在伊利集团历史上几乎史无前例，超过了此前伊利两年的投资总和。
2005年6月21日，潘刚首次以集团董事长身份亮相伊利集团乌兰察布乳品厂的奠基仪式，这个工厂占地260亩，首期项目总投资1.8亿元，竣工后日处理鲜奶量将超过1000吨，与伊利在金川大本营的产能相当，成为伊利掌控奶源的一枚重要棋子。
而此前，伊利已经在扩大产能上先行一步，其中包括投资1.75亿元新建辽宁日产500吨液态奶生产基地项目，3.2亿元的肇东市日产1000吨液态奶大型项目，投资1.7亿元在武汉兴建奶粉加工厂。
2004年，伊利集团一度被“独立董事事件”和“高管事件”所困扰，其中，国债投资的失利是伊利受到多方诟病的决策失误之一，从事后披露的信息看，大举购买国债与郑俊怀等被拘高管关系紧密。也正是这个原因，有人将伊利抽身国债市场称为“拨乱反正”。
如果说果断抛售国债，是与此前阶段的挥手作别；那么一系列强力资本运作，似乎可以看作是潘刚和他的经营团队一个全新时代的开端。
继联手内蒙乳业第三大品牌牛妈妈乳业后，2005年10月20日，伊利又与福建长富乳业达成全面合作协议，取得长富两年的独家代工权。
过去几年，伊利一直以常温奶立足全国市场，主要是受到奶源的限制而无法切入鲜奶市场。通过与长富合作，伊利解决了长期困扰其发展的南方无奶源的问题，并降低产品运输成本，借长富的基地辐射华南和华东两大市场，巩固其在长三角和珠三角的地位。
事实上，郑俊怀时代的伊利如果说只是伸出了一个指头，现在潘刚却一下子伸出了五个手指，是在用一整只手试图掌控全国市场。潘刚希望在全国建立16个生产基地，缩小每家工厂的供应半径，提高效率。而且，也可以更贴身地和众多区域小品牌进行竞争。
精细化管理
即使如此，急速扩张的伊利能做到内部管理万无一失吗？
潘刚虽然很年轻，但他却有着很具亲和力的面孔和语言，是一个非常细心和谨慎的人。潘刚曾说自己最大的两个特点就是责任心和细心。这种细心体现在他的管理和营销风格上面就是伊利提出的“精细管理”。
2005年，虽然中国乳业依然得到了快速的发展，但由于很多乳品企业片面追求高速成长，由此带来的直接问题就是管理的缺失。为此，细心的潘刚2005年在伊利提出了“精细管理”的经营管理思路。潘刚认为细节不仅是一种态度，一种敬业精神，更意味着一种专业化的方式和方法。
他严令旗下各路诸侯，必须把精力集中于业务主流程，在保证产品品质的安全基础之上，不断提升营养价值，同时实现市场反应能力的明显提速，逐步满足顾客更加丰富多样的个性化需求。
以前农民都是分散挤奶，基层出身的潘刚深谙其弊：“数量不够就加水，浓度不够加米酒，品质难保证。”上任后，潘刚开始在牧区大规模推行“分散饲养，集中挤奶”，由伊利牵头建设规模化小区，挨家挨户地培训农民，为其提供优质饲料及防疫、配种。他将挤奶点作了统一规划，从奶源开始狠抓质量。
在郑俊怀时代，伊利对于产品运输过程中的控制能力很弱，市场在催产品，但是伊利并不知道产品已经到了哪里，而且运输时间也没办法控制。2005年下半年，伊利与铁道部门共同建立了一种全新的物流方式，定起点、定终点、定时间、定路线、定产品，产品到达广州、上海只需要四五天，与2004年相比，仅一个专列就节省了20万元费用，而来自于精细化管理方面的创新节省费用总共约9000万元。
目前，精细化管理体系正在给伊利带来巨大的效益。在2005年，伊利在实现主营业务持续走高的同时，营业费用的增长趋势却明显放缓，这即是潘刚2005年在伊利提出“精细管理”的成果。
再战蒙牛
众所周知目前乳业的竞争程度已趋近白热化，而在白热化中体现“温情”的是，牛根生作为上届CCTV中国经济年度人物担任本届百人评委团成员，投了潘刚一票。据牛根生自称：“我推荐了4位，第一位就是潘刚。近一年来，伊利在潘刚的带领下，生产和经营都取得了好成绩，他应该成为年度经济人物。”
如果说牛根生应付郑俊怀游刃有余，但面对比自已小20岁的潘刚，不得不打起精神。“不限男女、不限语言、不限肤色、不限年龄，但必须有10年以上乳业工作经验，且带领过一个团队，有管理经验。”就在蒙牛全球招聘新总裁报名工作已经结束时，有消息传出：蒙牛这次全球范围内招聘新总裁，是寻找在今后的竞争中可以抗衡潘刚的新领袖。围绕伊利无法停止的话题永远是蒙牛，同在呼和浩特市的伊利和蒙牛的“同城恩怨”几乎人尽皆知。
据说伊利曾经针对奶农做了一些投资，但到收获期时发现“奶牛都被蒙牛拉走了”，而在蒙牛也流传着类似的说法。由于历史渊源，伊利和蒙牛之间始终充斥着提防和排斥的意味。
但郑俊怀与牛根生之间的剑拔弩张的恩怨也伴随潘刚新政而缔结新交。2005年9月，借“乳业高峰论坛“之际，牛根生在被逐出伊利10年之后第一次回到伊利参观，自此两家重修旧好。
此后，潘刚和牛根生先后坐下来面对面深谈了几次。据一位业内人士透露，有一次双方甚至约定“不打价格战了，这样下去迟早会把行业毁掉，不如一起提价”，提价日期定在了2005年3月15日，但这一天伊利和蒙牛谁也没有调价。言及此潘刚哈哈大笑，“他怕我不守信用，我也怕他不守信用。”但对这两个同城冤家来说，这或许是某种积极的信号吧。
即便是两家欲重归于好，可是在接下来的争夺战中，潘刚并没有手软。
在郑俊怀时代，伊利与蒙牛之间的争夺战，几乎全是以伊利失败为告终。蒙牛近几年的漂亮动作不少，2004年央视标王、“神五”的事件营销以及空前的2005年冠名“超级女声”大获成功，而伊利几乎是空白。
面对央视标王争夺，潘刚则暗暗积蓄力量。2005年11月18日，2006年中央电视台黄金资源广告招标在北京举行。潘刚出手就充满“杀气”，经过十几小时的激烈争夺，伊利拿下了2.48亿元的广告额度，成为乳业中标企业的“标王”。光明和蒙牛分别中标2.25亿元和8000万元，分列第二和第三位。
而对于伊利来说，2004年央视广告招标被蒙牛“暗算”的经历恐怕也是难以淡忘的。 2003年11月18日，在同样的地点，下决心在2004年央视广告招标中胜出的伊利联手昆仑润滑油做庄，麻利地拿下了2.14亿元的广告额度。随后，时任伊利总经理的潘刚向媒体宣布：伊利成为2004年度的央视广告 “标王”。
不料仅仅过了一夜，蒙牛向媒体宣称自己才是“标王”：在招标会上，蒙牛共联手15家公司围标设局，最终拿下了3.1亿元的广告额度！
2005年11月18日，伊利总算在央视广告招标这个PK台上“报了一箭之仇”。
蒙牛经过几年狂奔，从营业额上看已经接近伊利，在此紧要关头，自然不希望对手通过抢占传播制高点，继续领航中国第一乳品企业的宝座。
而在此之前，在2008年奥运会赞助商的争夺战中，伊利也打败了老对手蒙牛，成为中国乳品业唯一的奥运赞助商，顺利地“搭上最令人眼红的奥运快车”，足以让伊利在未来的几年内都扬眉吐气。
潘刚的新版图
“在我眼里只有两种人，一种是喝牛奶的人，一种是不喝牛奶的人。我要将两种人变成一种人：喝牛奶的人。”潘刚央视颁奖现场上很形象地表达了自己的愿望与雄心。
潘刚从不满足于以往所取得的成就，他们不断地论证着新的项目，不断构筑和完善“中国伊利”的整体布局。
“到2012年，伊利跻身世界乳业20强的目标没有变。从2005年开始，伊利集团将通过一系列的扩张实现中国乳业版图的重建。”
潘刚对伊利的自信还不止于此：“目前国内乳业有能力进行大规模扩张的，伊利之外，恐怕很难再数得出几家来！”
他还表示，在确立国内乳业龙头地位的基础上，伊利还计划进一步扩大领先优势，从而使中国乳业“第一阵营”从“三驾马车”齐头并进，真正变成伊利的“一骑绝尘”。
为此，伊利已经制定了一系列的扩张计划，具体包括同业并购，选择行业第二阵营中的佼佼者进行整合，“将不仅仅局限于内蒙古自治区”；另外，还将发挥融资杠杆的组合运作，既借助上市公司这一平台，同时借助金融资本的力量，以充足的现金流来保障集团顺利实现资本运作目标。
所有人如今都不敢小瞧了这位年轻人的雄心与胆识。上任第二天，在潘刚主持的2005年经营目标讨论会上，意见分为两派，一种看法认为，伊利能保持2004年的水平就不错了；另一种更为悲观的论调则认为，不比2004年少就是胜利。会议争论得相当激烈，潘刚一直没有表态，直到会议将结束，潘刚站起来说：“我要带领伊利成为中国乳业历史上第一个破百亿的企业。”现场当时一片哗然。直到2006年初，伊利过百亿的消息传出时，业界终于明白：这不是一个年轻人的痴心狂想，而是一个崭新的潘刚时代已经来临。
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