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文/陈宇 平江
2004年7月8日，长虹迎来了新帅赵勇。
关注长虹的人无不为此捏着一把汗：长虹盛极而衰、积重难返，时年42岁的赵勇能力挽狂澜吗？
“到年底，我们就要大喊一声，‘长虹不止活着，而且还活得很好！’”面对关注的目光，2004年9月下旬，赵勇便以“虹色十月”揭开了自己大刀阔斧整顿旧长虹的序幕。随后在市场销售、产业布局、体制改革，赵勇均展示了自己的快刀风范。
赵勇上台之后的诸多表现，除了释解其能否掌控长虹的疑问之外，更为重要的是使长虹开始凝聚重新起跳的力量。
放弃价格战转战品牌
2005年12月14日，长虹举行了“长虹视界盛典全国启动大会”，赵勇宣布，从此彻底放弃价格战，再不主动调动价格战。他说，自杀式的“价格战”行不通，而打“概念战”则是无赖的表现，并呼吁国内厂家合作。
长虹曾经是中国彩电市场上“价格战”的鼻祖。早在1995年，倪润峰就提出长虹的使命是“以产业报国、民族昌盛为己任”。这一口号树立了具有鲜明个性的“民族名牌”的品牌形象，并赢得了消费者的普遍尊重。在群情容易热血沸腾壮怀激烈的当时，这种微妙的“民族意识策略”加上凶狠的“价格策略”的运用，帮长虹获得了大量订单。
由于价格战并不背离市场竞争规律，也正是扬了长虹之长，因此，长虹是价格战的最大胜利者。某种程度上，长虹正是靠价格战一举成为江湖老大的。
但到后期，长虹无视外部环境的变化，仍然高举价格屠刀的结果却是，伤害品牌形象，造成“长虹产品档次低”的消费者印象。这说明长虹的品牌美誉度在过度价格战之下已经自残。
“在中国，‘长虹造’认知度很高，但美誉度不见得高。”赵勇从不隐讳这一问题，正视问题意味着掌握了解决问题的第一把钥匙。品牌战略在长虹被提升到了前所未有的高度，而长虹对LG、三星等韩国新秀拥有的品牌力量越来越向往。
近几年，精显背投的推出对长虹品牌形象有所提升，但与原来的家电行业的龙头大哥的位置相比，风光不再。少帅赵勇上台，使科技长虹的印记加深，在其后的一系列举措中也让人看到实实在在的耕耘。
换帅风波之后的长虹，沉寂了一段时间，终于在2005年五一之前好好表现了一下。“感观评判师”的招募，“长虹品质、感观见证”的品牌形象广告立体轰炸，借其一季度报表的飙红，纷至沓来，让人们的感观首先见证了一把长虹广告轰炸威力。
赵勇声称长虹的新的品牌策略是：以消费者感受为出发点，依靠40余年技术沉淀和上百项专利成果，打造实实在在的好品质，胜过任何光鲜热闹的市场炒作。这与长虹原来提出的“民族工业”的口号和理念有了本质的区别，这也意味着长虹将赋予自己的品牌一些与以前完全不同的内涵，赵勇介绍，长虹正在围绕新的企业价值观，重新塑造企业的形象，而未来一个最大的可能变化是，长虹现在使用的企业标志等都将更换，以突出企业的新的形象。
实际上，在赵勇主政后的一系列的广告中，已经能看见这种变化。从2004年10月的“虹色十月”到“大平板显示真水平”再到现在的“感观就是标准”，长虹正在一步一步的走向自己的新形象。
变贴牌为推广自有品牌
由于在美屡屡受挫，赵勇开始将其国际化的重点转移至欧洲，2005年12月，计划总耗资3000万美元于捷克设立独资公司运作欧洲市场。
“季龙粉事件”是长虹误入国际化歧途的标志事件，也是倪润峰在任期间犯下的错误之一。长虹有着无数次的国际化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹唯独选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”国际化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。
在倪润峰时代，长虹在很长时间里太执著于“技术换市场”策略。长虹想从合资中获得外方的高新技术和资金，同时坚持“绝不出卖品牌”。在这种思路上，随着长虹彩电技术的进步和上市解决了资金问题，长虹合资的意愿就越来越淡了。这使长虹错过了最有利的国际化机会。
为了保住品牌，长虹放弃了合资。但当TCL与法国汤姆逊的跨国重组实施后，长虹似有所悟——原来不牺牲品牌也照样能合资。如果长虹当时有更开阔的视野和境界，也许会有更多的国际化选择。
1998年以后，长虹对合资的认识改变了。2002年长虹向美国大量出口彩电时并没打“长虹”的品牌，长虹出口到美国的彩电上印的是“APEX”。倪润峰已改变了“借助外方对国际市场的熟悉和占有程度，将打长虹品牌的合资产品返销到国际市场上去”的初衷。
赵勇上任后立即终止了与季龙粉所领导的APEX公司的合作，并重新考虑长虹国际化的道路该如何走下去。
在经历了为美国APEX公司贴牌生产，引发巨额应收账款无法收回的惨痛教训之后，赵勇开始改变其海外扩张的策略，变贴牌生产(OEM)为推广自有品牌。
此次长虹在欧洲市场采用了与美国完全不同的国际化方式。为实施公司国际化战略，增强自有品牌的推广力度，提升公司产品在欧洲市场的长远发展，提高公司效益，长虹计划在欧洲建立海外彩电生产基地，并树立长虹的品牌。
而在拓展国际市场上，2005年7月17日，长虹与泰国政府的一场盛大签约仪式，首次亮出了赵勇的国际化的思路图谋：以泰国为突破口谋取东盟市场。
品牌输出的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。正是基于这种认识，2006元月，长虹2005年度技术创新大会上集中展示了一年来长虹技术创新成果，并为2005年度技术创新优秀签约项目、优秀合理化建议项目以及为公司技术创新项目做出贡献的集体举行了盛大的颁奖典礼，60余项技术创新成果受到隆重表彰和奖励。
的确，长虹一直被视为中国家电行业技术发展的方向标。一系列技术上的重大成就或许可以更为直观的说明这点。2004年12月20日，长虹高调宣布斥资10亿进军平板电视，同时亮出了“平板显像金三角”6项专有技术，在国内率先应用在长虹“天际”平板电视上。从海内外市场反馈情况看，长虹“天际”平板电视一举成为增幅最快的产品之一。
产业多元化
赵勇时代的长虹开始在多元化的道路上一路狂奔。2005年11月10日，四川长虹从顾雏军手中收购了美菱电器，大举进入冰箱行业。在此之前，长虹的子公司国虹通讯拿到了发改委颁发的手机牌照，正式杀入手机市场。在经历了巨额亏损之后，昔日的彩电大王试图以多元化突围。
企业是不是应该搞多元化经营？倪润峰曾经多次重复说过一段话：“彩电是长虹的独生子女，我们要把他养大，养壮，一方面支撑我们的军工产品和技术，另一方面积累其他的民用技术和资金等资源。”在这种思想指导下，长虹曾一度占领国产彩电35%的市场份额，成了名副其实的彩电大王。但是，随着彩电由投入期、成长期发展到成熟期后，长虹这一单一化产品战略的可持续发展隐患便暴露无遗。
“长虹目前处于一个非常尴尬的局面，必须拿出壮士断腕的决心全面转型。”2004年10月12日，赵勇在深圳高调宣布长虹正式加入闪联。而在2003年1月闪联成立之前，联想掌门人柳传志亲赴四川绵阳力邀当时的长虹领头羊倪润峰共推闪联，遭到后者拒绝。长虹两代掌门人的态度折射出了其不同的经营思路，一生在彩电领域打拼的倪润峰更愿意将所有资源集中在彩电领域，而博士后出身的赵勇则希望走一条多元化之路。
2005年3月28日，长虹宣布成立国虹通讯公司和长虹信息技术公司。赵勇宣布，长虹将全面进军3C领域，这标志着长虹拉开了战略转型的序幕。而在此前，长虹已经与朝华科技展开合作，成立了四川长虹朝华公司。
长虹的产业调整思路缘于对长虹危机的深刻认识。赵勇对长虹面临的竞争压力有一个分析，他以长虹为原点画了三条轴线：X轴、Y轴、Z轴。X轴是产业价值链方向；Y轴是产业商业模式方向；Z轴是产业形态方向。
长虹的产业调整必须沿着这三条轴线的方向突围。赵勇的思路是：在X轴向，利用中国相对廉价的工程师资源，在关键部品和软件的技术上寻求突破，在技术上保持领先地位；在Y轴向和Z轴向，通过与内容提供商和服务提供商合作，大家一起来分享利润，并坚守长虹品牌在消费者心中的地位，进入IT和通讯领域正是这一思路领引的出路。
目前，长虹与中国电信、微软两家合作，通过与优势企业结盟的方式，强势进入IT、通讯、网络产业，实现从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商的转变，从传统家电企业向信息家电企业的转变。
明确转型的思路后，长虹产业结构调整的步伐明显加快，白色家电成为长虹战略扩张的重头戏之一。长虹收购美菱，可以看成长虹3C产业扩张的重要一步，长虹可以长驱直入白色家电领域，形成空调、冰箱互为犄角的产业格局，在家电版图中与彩电“三足鼎立”，从而为长虹将触角延伸到小家电等其它白电领域提供了无限可能，长虹3C产业综合竞争力得到空前提高。
长虹在3C领域的奋斗已经开始有了成果。2005年11月11日，长虹的子公司长虹朝华在北京召开新闻发布会，正式推出了3C产品长虹数霸，也就是业内俗称的“盒子”。该产品是长虹和微软、AMD等IT巨头合作的结果。
目前，长虹家电产品已全面跨入3C形态，在产业价值链方向，长虹以IC设计中心、软件设计中心、工业设计中心为主导建立核心技术平台，以最快的速度进入关键部品的制造和软件开发领域，以获得对高价值回报的占有，使技术附加值向上游转移。在商业模式上，长虹与微软、AMD、中国电信、盛大等强势的服务和内容提供商结盟，共同制订行业和终端产品标准，逐步向内容和服务提供商转型。在产业形态方向，长虹拥有消费电子、IT数码、通讯、网络、关键部件等五大信息家电内容与服务产业集群。
体制改革新思路
2005年12月27日，赵勇自己买票亲临郎咸平在成都的演讲会场，两人展开当面对话。这也是赵勇首次回应郎咸平的质疑，并宣称“郎咸平攻击我搞MBO，我不怕”。自从当上长虹集团的掌舵人，他在一年半时间里频频遭到郎咸平的“大炮”攻击。
近年来，长虹的业绩裹足不前，改制不力无疑是原因之一。
倪润峰多年来感叹绵阳市政府对他不公，他提出的民营化、MBO等方案屡屡被否决，由此与当地政府结下矛盾，最终被迫下野。
“体制问题将是长虹下一步发展的瓶颈。”赵勇曾在2005年6月29日的股东大会后如此说道。但是，他深知长虹体制改革的复杂程度。“在长虹集团或股份公司层面进行体制改革的条件还不成熟，难度也大。为此，公司将内部规模不大、效益不错的网络公司、电子工程公司进行体制改革和创新试点。”而郎咸平看来，长虹一连串事件表明赵勇是在继续倪润峰“未竞”的MBO事业。
长虹先是与朝华科技合作成立的长虹朝华信息公司，赵勇将出任合资公司董事长。2005年5月，赵勇再挥产权改革的大手笔——四川长虹网络公司在绵阳宣布成立，试水员工持股。该公司将拿出每年的部分盈利，用于管理层和骨干员工购买公司股份，最终使这部分人在5年内持有公司20%的股份。
对于郎咸平“长虹是典型TCL式MBO”的断言，赵勇坚决否定：“这与MBO有着本质的区别”，“在长虹所有下属子公司的体制创新过程中，母公司的现任高管不能在其中占有一股，否则各方会质疑我们改革的动机。”
而长虹几家子公司显然是赵勇酝酿体制改革的“试验田”。除了长虹网络外，长虹信息、虹微芯片等企业中，管理团队持股均在10%左右。其中，以祝剑秋为首的管理层在长虹朝华持股为10%，而以万明坚为首的管理团队也持有国虹通讯10%的股份。
“如果不实行相应的激励计划，长虹进入通信等新领域的计划就不会得到顺利实施。”在赵勇看来，长虹在通信、手机等新进入的领域没有先发优势。要想取得快速发展，其途径只能是找对人，找最合适的人，当然这些人肯定是不便宜的，因此辅以相应的激励机制也是必然的。“股权激励是吸引众多精英加盟长虹的重要原因。”
“长虹是一潭水，需要扔一块石子进去，才可以激起波澜！”赵勇在去年5月所讲的这句话成为后来外界观察赵勇变革长虹的一个出发点。从现在的进展来看，他给长虹带来的并不仅仅是一点波澜而已，而是一场更为彻底的换骨手术。
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