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文/陆永花 蔡亮
2005年，杨元庆独当一面地驾驶着联想这艘超级IT战车在国际化征程上披荆斩棘，高歌猛进。人们曾担心并购IBM后的联想会不会消化不良，担心闯荡全球的“少帅”稚嫩的肩膀能不能招架市场劲敌的乘机围剿……所幸的是，杨元庆主政联想，高举整合的大旗，循序渐进，奇招迭出，在两种肤色、两种文化、两种机制中渗透磨合，平稳过渡，不仅稳住了阵脚
，而且折射出常人难以捉摸的睿智和高超。“一切尽在掌控之中！”这是柳传志对收购IBM PC一周年成果的盖棺之论，也是对杨元庆全球新政元年的最高褒奖。
循序渐进 奇招迭出
“并购容易整合难”，当联想并购IBM的消息公诸于世之时，全球有识之士们几乎异口同声地发出了这样的喟叹。
而老谋深算的柳传志在把联想这辆战车推向国际市场时，又激流勇退，以非执行董事的身份退居幕后，把联想的帅印交给小他20岁的接班人杨元庆。扶上马，却没有按惯例再送一程。新联想整合的担子完全压在杨元庆的肩头。
新联想的整合，是一个庞大复杂的系统工程，用杨元庆的话说是“不亚于给高速行进的火车更换轮子”。当年在惠普和康柏的合并过程中，文化冲突是最大的阻碍。而这仅仅是一个在加利福尼亚的公司和一个在得克萨斯州的公司之间的合并。而一个中国公司和一个美国公司的合并，意味着更大的风险、更艰巨的任务、更坎坷的障碍。不过，杨元庆还是小心翼翼地跨越了这一障碍。
计划中，联想整合战略分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后寻找获得更高的利润率的方法。
整合开始后，联想内就组建了一个由全球团队组成的业务模式小组。这个小组的首要工作是完成一本“操作手册”：从最高阶的业务战略，到每个理念和宏观流程的执行，再到操作细节，囊括其中。这正是联想对IBM在管理、细节方面的卓越之处的一个延续。除了对柔性企业这一概念灵魂部分的高度概括，它也有针对国际市场的具体调整。
杨元庆采取了循序渐进的方法，首先从供应链方面进行整合，这种策略很容易见效，由于合并采购成本明显降低，大大提高了员工的信心。
在快速运转的PC行业，高效运转的供应链系统被看作PC企业的核心能力。组织架构调整后，最大的挑战来自供应链系统的整合。围绕供应链整合，联想整合全球供应链系统的团队。新联想的全球供应链包括原联想中国的“黄金供应链”、原联想国际的集成供应链以及在IIPC的供应链部分。
新的供应链系统支持创新。虽然有时创新和供应链间会有矛盾，比如创新可能带来非标准化的设计，而供应链的管理则是越标准化越好。系统支持多种业务模式的供应链。联想采用交易型客户和关系型客户的双模式，在原联想中国前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。新的全球供应链也必须是双模式的。这是世界上其他地方都没有的供应链，只有联想在中国做到了。
紧接着，联想从研发、渠道、人员方面陆续进行了整合，尽管整个过程中不无波澜，险象环生，但到2005年年底，在原IBM PC事业部内部，从员工到产品，“IBM”的意识已经逐渐淡化，取而代之的是“Lenovo”和“Think”的品牌意识。
有节奏、有顺序地整合，确保了联想安全渡过了并购磨合的危险期。2004年12月，在刚刚宣布完并购IBM PC部门之后，联想在香港联交所的股票曾经跌至每股2.275港元，比并购宣布前下滑15%。而整合后， 从并购IBM的PC业务至今，仅仅一年多时间过去，新联想已连续两个季度实现了全球赢利：在4月到6月间的2005财年第一季度赢利3.57亿港元，随后的三个月内，亦有3.54亿利润。同时，它开始卓有成效地收复中国市场份额：一年间，这个数字跃升了近10%，重新回到2000年顶峰时期的35%左右。而从纸面上的协同效应变为现实的是：2005财年，新公司将依靠整合产生累进达2亿美元的成本节约。
而更换CEO更是整合的继续。在CEO的取舍问题上，杨元庆也表现出了以往不曾有的果决。“我们顺利完成了第一阶段的使命。”杨元庆说，“接下来就是如何更好地满足下一阶段战略增长的要求，其中包括CEO问题。” 2005年，杨元庆同沃德合作，将新联想整合的震荡降低到了最低程度。接下来，他为新联想物色了一名更具战略性的领导人物——来自戴尔的阿梅里奥。
从一开始，沃德就不是联想确定的第一人选。一位接近联想高层的匿名人士透露，联想选中的是在IBM内部被视为“明日之星”、目前负责整合运营的高级副总裁小罗伯特·莫法特，但莫法特拒绝了联想伸出的橄榄枝。沃德的角色，一开始就被定位为过渡。目前，莫法特在联想董事会担任没有投票权的观察员。
而新任CEO比尔·阿梅里奥，才是柳传志和杨元庆眼中最终的理想人选。他在IBM工作过18年，足够熟悉IBM的文化与沟通方式，随后3年中，历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，为其积累了管理大型组织的经验。但可以确定的是，他所最被看重的资历，仍是在戴尔电脑的工作经验：戴尔的经营理念与联想更为兼容，而在高度强调执行、一切凭业绩说话的戴尔，能够在一个高级职位上坐满5年，殊非易事。在阿梅里奥任职亚太区期间，当地销售增长了一倍多。很大程度上，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本，提高效率的能力，正是当前联想最为需要的。
在妥协中整合
有人称杨元庆新政是一场静悄悄的革命。从并购、整合到换帅，杨元庆正学会以自己的方式和节奏调整着联想这个巨型战车。“很突然，但是很柔和。”在联想换帅之后，联想教父柳传志这样评价杨元庆的主导作用，这与他以前张扬外显、咄咄逼人的气势大相径庭。
2004年2月2日，杨元庆就曾在致全体员工的电子邮件中恶狠狠地发布命令：“要有打仗的感觉，我们要如狼似虎，并且还是饥饿的狼、饥饿的虎，让人望而生畏。”
杨元庆做的很多事情，总给人一种奔跑感，攀登感。从联想诸多的市场行动上，也可以看出杨元庆积极如风的风格。联想如果想推什么，就会推得天翻地覆，运作从来都是大手笔。“要么不做，要做就得做到最好。”杨元庆一手将联想电脑送上了亚太第一的宝座，也因此奠定了他事业第二个高峰的基石。
杨元庆做事的方式直接而较真。“有话摆到桌面上”是他经常说的一句话。在联想的务虚会上，他会指着别人的鼻子非常直接地说人家的问题，对方也毫不给他留情面。
有个经典的例子常被引来证明杨元庆在管理上的严厉。他一度要求员工不要在办公场所抽烟，有人就跑到厕所去偷偷抽。结果杨元庆就真的堵在厕所外面，看到一冒烟就冲进去抓个正着。
作为一个高层管理人员，只要能达到管理目标，这样的严厉形象未尝不可。但作为一个IT企业领军人物，众口一词的严厉形象不仅令领导魅力显出单薄，更不适合联想“做服务”的新企业形象定位。对此，杨元庆心里很明白。于是，在上任总裁以后，他开始有意识地让自己人情味的一面显现出来。杨元庆甚至让所有的联想员工都叫他“元庆”，叫声“杨总”是要罚100块钱的。
现在的杨元庆待人显得温文尔雅，有着一副令人印象深刻的外表，1.81米的身高，宽肩，面色白净，棱角分明。说起话来，尽管总带着难改的口头语：“这个……我觉得……”但始终和蔼可亲。其实杨元庆也有过“眼睛里揉不下沙子”的时候。刚过而立之年的杨元庆，认定有理的时候，在天大的压力下也不肯妥协。这让联想的一些老一代创业者不太舒服，以致造成了激烈的冲突。
这次终于学会了妥协，杨元庆所提出的“坦诚、尊重和妥协”三原则，正是新联想整合的指导方针，被广泛运用。在诸多收购者认为应该铁腕确立权威时，此前被视为“固执”的杨元庆懂得，面对文化冲突，适当地做出妥协并不可耻，在强调信任、尊重的文化下，中外双方能够更具包容心的理解差异，只有这样，思维间的差异才可能被转化为竞争力。
的确如此，宣布收购后，杨元庆亲自到各个国家的业务部门和员工进行交流，并妥善处理和IBM原高管之间的关系直到2005年9月底，联想才正式宣布全面整合，至此，员工和客户的保留已经卓有成效，并赢得美国空军等大额订单。此时，杨元庆领导的战略委员会在整合过程中又提出了新兴市场的战略；在成绩稳定之后，考察、选定继任CEO的工作有条不紊展开。
杨元庆深知，即使拥有良好的沟通基础，双方仍面临经营理念和文化差异导致的冲突。比如多年的规范让联想员工几乎不会在开会时迟到，原IBM的员工则并不在意这一问题。而2004年12月20日，杨元庆，马雪征等8位联想高管赴纽约参加新公司的第一次会议时，竟无人接机。这在中国真是不可思议的大不敬，可美国人似乎没有接机的习惯。而美国人即便是公司高管也是自己拎包，无需秘书夹着皮包尾随其后，而中国方面则认为高管亲自拎包有失身份。再比如，中国人总是把中间的位置留给最尊贵的人，在西方则是以右为尊——杨元庆和沃德注意到了这方面的差异，妥协的结果是入乡随俗——所以在一次媒体见面会上，当联想工作人员为了尊重沃德的习惯，留出右方的位置时，入乡随俗的沃德却径直走到了中间。
而要整合要融合，就得学会妥协。杨元庆也必须经常在正确的决策前做出妥协。如他一度希望在中国和美国分别设立一个总部，这个关系到民族自豪感的问题被沃德否决了。讨论没有结果，两天后，杨元庆找到对方：“你说得对，把总部放在美国，才能向全球的顾客表示我们是一个国际化的公司。”
妥协也是以尊重对方为前提，感情融洽才能实现妥协。收购后，联想从未像多数完成跨国大交易的企业一样，组织全球数百名中高层的大型聚会。出于成本考虑，联想与IBM PC业务的高管人数最多的一次聚会是2005年2月，60余名高层集会于美国拉斯韦加斯。
在那次聚会上，杨元庆搂着首席营销官德普克·阿德瓦尼的肩膀，用英文跟他说：“德普克，听说你的21点玩得非常棒，今天让我们来碰碰运气。”当晚，两人与另外6名公司高层打了2个小时的牌，德普克·阿德瓦尼回忆说，双方的感情因此建立了起来。
而让阿德瓦尼对杨真正产生尊重的契机似乎是，当他问杨：“当我要做一项决策时——尤其在市场销售方面，是否需要得到你的首肯？”杨元庆回答说：“你负责市场销售，所以你来进行决策，我会支持你的所有决定。”
新政挑战 任重道远
不过当杨元庆不露声色地推行新政，踌躇满志地完成了联想第一阶段的整合工作时，成功地避免了“高层分裂，队伍崩溃”这些当时柳传志认为最严重的问题。但新联想的危机依然存在。
首先，从财报上看，合并之后的联想毛利率虽然一路逆风飞扬，而纯利率表现却不尽如人意，第一季度毛利率15.3%(对上一年同期为13.7%)，第二季度毛利率14%(对上一年同期为12%)，上半年毛利率14.5%，而上一年同期则为12.9%；但在纯利率方面：半年的纯利率现在为1.47%，而未并购前的去年同期则为5.25%。并购后的联想，虽然毛利率上升了，但纯利率却下降了。在并购之前，IBM PC业务的毛利为24%，比联想的14%还要高出很多；联想的纯利润率为5%，而IBM是亏损的。纯利率的下降，只能说明，目前两公司只是简单地拼在了一起，实现了规模上的整合，而总体的业务模式，管理能力并没有本质上的提升。如何面对联想1.47%的净利润率？要知道戴尔和惠普的净利润率都超过5%。新联想的整合正在面临严峻的挑战。
其次，新联想整合过程中，虎视眈眈的竞争对手时刻在窥探。觊觎新联想盘中餐的对手不止一个，包括戴尔、惠普、宏基等对手都将成为杨元庆的拦路虎。戴尔是新联想的头号敌人。联想和IBM PC合并之初，双方的运营效率仍然无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论。即便合并后，新联想排在全球PC第三位，全球市场份额仍不足戴尔的一半。惠普是2号危险对手。凭借商用市场的巨大成功，惠普正全力挑战戴尔，试图重现昔日辉煌，目前排在全球PC销售第二位。
再次，舍弃IBM遗老沃德这又是一桩不乏冒险的赌注。瑞士信贷第一波士顿银行担心，在IBM元老沃德离任之后，原有的企业客户忠诚度会降低。
还有，更艰巨的是，东西方两种文化的磨合还要有一种相当的过程，此间原联想和原IBM员工之间的摩擦和内耗，很可能要增加新联想的整合成本。
但是，这一切似乎早已在杨元庆的预料之中，毕竟通过第一阶段的整合，新联想在国际市场上稳住了阵脚，特别是成功地迈过了关键的2005年这道坎。在他的计划里，新联想的下一步发展方向是： 第一，将进一步落实盈利性增长战略，在保障盈利的前提下，扩大营业规模，扩大市场份额。联想将通过两个方面来实施，一个是新兴市场的开拓，另一个是中国以外的交易型客户的拓展。第二，进一步降低成本，提高效率。通过进一步的整合，特别是把产品研发、供应链整合在一起，可以大幅度提升效率。 第三，瞄准最大的敌人戴尔。原戴尔的副总裁比尔·阿梅里奥空降至联想，拉开了联想与戴尔这个死对头战略决战的序幕。第四，实施联想新的品牌战略，在全球范围内打响Lenovo品牌。未来，Lenovo将作为公司品牌，也作为联想主流的产品品牌，Think则将作为更高定位的产品品牌，联想将在全球范围内投入大量资金进行推广，将充分利用已经获得的难得的奥运赞助权益来实施这个推广计划。
“经过2005年，联想已经从舆论的低谷进入高峰，进入了一个虽然曲折但却无限光明的起点。开局我们做得很好，接下来相信会更好。”向世界品牌进军的道路注定漫长而寂寞，杨元庆正以自己的方式调整着航向。
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