|
无论是企业还是个人，没有精神、没有激情就必然没有发展
- 文/宋 丽
提起万利达，人们首先想到的就是那个当年名噪一时，无限风光的碟机企业，然而转型期后的万利达如今已经涉及液晶电视、小家电、手机等领域。从当年单一的碟机产品到现
在涉及家电、通讯、数码等领域的多元化产品，作为万利达集团总裁的吴惠天总结了四个字：创新激情。“只有夕阳产业，没有夕阳产品”是吴惠天对于产品创新最好的注脚。
思路领先技术
1993年底，当第一台家用VCD在安徽合肥的万燕电子有限公司问世的时候，始终关注中国电子行业最新发展趋势的吴惠天，虽然早已经通过有关渠道了解到了生产VCD机的关键技术，却一直按兵不动。直到1995年上半年，当VCD市场需求逐渐增大，他才亲自上阵，带领团队全力投入到VCD的开发研制中。“作为一个企业的经营者，我必须对行业市场和企业对策有准确的估计和界定，必须搞清楚什么产业应该在萌芽期进入，什么产业应该等到成长期进入，我要先摸清楚市场行情再做决定。”冷静的吴惠天并没有因为“迟到”而无所收获，反而“后发制人”，带领团队不断研发吸收这个市场上已有的技术精华，努力寻找着所能运用到的最新科技成果。不到两年，万利达VCD就跻身于全国VCD行业前三名。
然而，当别的企业还在市场混战时，不断创新让吴惠天率领的万利达，在当年的价格战频仍、众多品牌围攻的碟机领域始终保持“我自岿然不动”的市场局面，依旧稳步发展，并创下碟机领域的多项新记录：歌王DVD、世界首台可视光盘录像机、全球首创闪客DVD、首台应用LED背光源的全功能移动DVD……而2000年研究出来的歌王DVD竟然占据市场半壁江山，至今无人能出其右。“当时的价格战不断削弱着碟机企业的利润，而如果万利达也跟进价格战，日益摊薄的利润将无法维持我们的生存，更谈不上发展了。”于是，善于洞悉市场，观察终端消费者功能需求的吴惠天决定，把歌曲加到DVD里。“这项技术说起来，并不复杂。产品创新归根究底不是说你的技术有多领先，而是你有没有领先的思路，思路决定了出路，决定了创新，没有思路就没有创新。”为了争抢市场机遇，吴惠天与他的合作伙伴一拍即合，经过不断实验，率先推出了内置2万首歌曲的歌王DVD，“这个产品刚出来的时候，比VCD和DVD的利润高出很多，市场上没有人能够攀比，我们很从容地就跳出价格战了。”而随着消费者需求的不断增加，其间，歌王DVD又历经几十次的反复修改验证，一直发展到现在的真人演唱和录音功能。6年来，万利达歌王DVD几乎垄断了这个细分品类市场。此外，世界首台可视光盘录像机、全球首创的能播放flash的闪客DVD等等，都给消费者留下了深刻的印象，不断引领着行业的发展。“创新不是神来之笔，一定要多关注不被人关注的一面。”正是关注别人没有关注的一面，吴惠天才能率领万利达每年申请原创性专利数十项。
“创新绝不能是被环境所迫，而应是企业的主动意识，只有不断创新，才能打造出企业的核心竞争力。”带领万利达进入竞争已经白热的国内平板市场，吴惠天靠的就是对产品创新的信心。作为国内最早为国际品牌代工生产液晶电视的企业之一，经过几年液晶电视市场的摸索和观察，吴惠天对自己的研发人员提出了液晶电视模块化的要求，将流媒体、吸入式DVD、硬盘刻录机、DVB-T移动电视模块、IPTV机顶盒等等消费者可能的需求都做成标准的功能模块，“让他们需要用哪个功能，就选配哪个，随意拆卸。”吴惠天对消费者需求的研究可谓相当精细，他经常把自己作为一个消费者去体验产品，在国外出差时，也经常买大批新的东西，来研究消费者的爱好，是否会被接受。“其实，这个集成创新的技术门槛并不高，关键就是对市场需求的研究和把握。”
整合优势资源
万利达六大产业群分布于南靖、漳州、厦门三大工业园区，而技术研发队伍则集中在深圳工业园，形成闽南三角洲和珠三角区域互动结合，各有优势。“漳州工业园就某种程度而言，在工业制造产业链与人才链的某些方面与珠三角、长三角相比存在差距，但优势是制造工人的稳定性比较高，比较深圳的移民文化，漳州工业园的成熟制造工人可以更有效地帮助企业提高制造水平；而深圳技术中心则可以集中当地的研发和设计人才，提高产品创新能力。”对于区域优势的资源整合，吴惠天可以说是深谋远虑。
通过十多年的历练，吴惠天还创新研发了其独特的“铁三角”架构：一方面建立自己的人才库和研发基地；同时又在北京、深圳、上海、香港及美国等地设立分支研发机构和实验室，加强与国内外高新技术伙伴的合作关系；另外，加强企业“孵化器”的建设，借助自身的实力和条件，与国内高等院校和科研机构建立 “产学研”的合作关系，原先为福州大学获得国家科技进步二等奖的科研成果，并在福州大学研发、试制成功的光催化项目，就被吴惠天引入到万利达，合作进行产业化。“我引进的这个技术和工程样机，变成商业化的道路整整走过了3年。”在这3年中，吴惠天带领科研人员经过不断消化、改进及外观设计，终于成功实现空气净化器的商品化，并形成了系列产品，SARS期间，被防非典指挥部科技攻关组选配于北京右安、地坛等医院的病房，远销世界20多个国家和地区。
凭借着这种资源共享、内外整合的研发架构，吴惠天带领万利达仅2005年就开发了100多项新产品，“一个企业只有在各个环节整合不同的优势资源，才能让企业真正保持不断创新的激情，也才能打造一个优势的企业。”
独特人格魅力
在万利达的南靖工业园，如果有员工晚上加班，吴惠天会让他的管理人员给每一位加班的员工发放一包牛奶，而仅仅这一项一年的花费就是近400万元。上万名万利达的员工，吴惠天除了为每一位员工办理社保、医保等政策性保险之外，还为员工办理了商业人寿保险，这在很多消费电子制造企业中并不易见。而对于企业的中、高层管理人员，吴惠天每年都会为他们交纳退休年金保险，有的管理人员在退休的时候可以拿到最高100万的年金。“在中国的制造企业中，人力成本实际上是投入最少的。在别人的眼里，我为员工的确花了许多费用，但是，相比我对研发的投入，设备的投资，人力资源的成本是最低的。所以我愿意多花一点费用给他们。一个企业要想发展，就绝对不能从人才身上省钱，而是要从原材料、营销费用这些环节去节约，一个企业只有在员工心中塑造独特的魅力，才真正可以赢得员工的尊重。”
在万利达的每一个工业园和员工宿舍，处处都是喷泉花草相掩映。“给员工们创造一个生活和工作的良好环境，换来的绝对是员工的舒畅心情，也才能为企业创造更好的利润！”以人为本管理机制的实施，让吴惠天不断品尝着利好滋味，无论是高层还是普通员工，人才流动率在中国民营制造企业中都是极低的数字。“给员工多一些关爱和关照，企业就可以留住人。”
对于外界一直诟病的民营企业的“家族化”问题，吴惠天很早就开始了现代企业制度的筹谋与建立，严格遵循所有权与经营权的“两权分离”制，在万利达消费电子主业中扩张、投资、分拆、重组的10多家全资和控股企业的总经理都是聘请职业经理人来担任，甚至企业的关键岗位—— 财务管理，也是由职业经理人担任。“我现在做得更多的是参与技术研发，而不是管理，其他的，我绝大多数是交给这些职业经理人来操作，我给他们很大的权利。”企业经营体制的改革与创新的结果，就是一些原先被划入“夕阳”的产品、企业，在经过重组整合和科学市场运作后，重新焕发生机，10家控股企业实现全部盈利，更有部分公司已经年赢利过亿元。
“企业要做大，更需要做强。对于万利达和我个人而言，无论是过去的20年还是未来，无论是在产品开发还是制度建设，无论是在国内市场还是拓展国际市场，都需要持久的激情创新，如果一个企业和个人没有精神、没有激情就必然没有发展！”吴惠天强调说。
| 
