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吴惠天:激情创新


http://finance.sina.com.cn 2006年04月12日 19:41 《经理人》

  无论是企业还是个人,没有精神、没有激情就必然没有发展

  - 文/宋 丽

  提起万利达,人们首先想到的就是那个当年名噪一时,无限风光的碟机企业,然而转型期后的万利达如今已经涉及液晶电视、小家电、手机等领域。从当年单一的碟机产品到现
在涉及家电、通讯、数码等领域的多元化产品,作为万利达集团总裁的吴惠天总结了四个字:创新激情。“只有夕阳产业,没有夕阳产品”是吴惠天对于产品创新最好的注脚。

  思路领先技术

  1993年底,当第一台家用VCD在安徽合肥的万燕电子有限公司问世的时候,始终关注中国电子行业最新发展趋势的吴惠天,虽然早已经通过有关渠道了解到了生产VCD机的关键技术,却一直按兵不动。直到1995年上半年,当VCD市场需求逐渐增大,他才亲自上阵,带领团队全力投入到VCD的开发研制中。“作为一个企业的经营者,我必须对行业市场和企业对策有准确的估计和界定,必须搞清楚什么产业应该在萌芽期进入,什么产业应该等到成长期进入,我要先摸清楚市场行情再做决定。”冷静的吴惠天并没有因为“迟到”而无所收获,反而“后发制人”,带领团队不断研发吸收这个市场上已有的技术精华,努力寻找着所能运用到的最新科技成果。不到两年,万利达VCD就跻身于全国VCD行业前三名。

  然而,当别的企业还在市场混战时,不断创新让吴惠天率领的万利达,在当年的价格战频仍、众多品牌围攻的碟机领域始终保持“我自岿然不动”的市场局面,依旧稳步发展,并创下碟机领域的多项新记录:歌王DVD、世界首台可视光盘录像机、全球首创闪客DVD、首台应用LED背光源的全功能移动DVD……而2000年研究出来的歌王DVD竟然占据市场半壁江山,至今无人能出其右。“当时的价格战不断削弱着碟机企业的利润,而如果万利达也跟进价格战,日益摊薄的利润将无法维持我们的生存,更谈不上发展了。”于是,善于洞悉市场,观察终端消费者功能需求的吴惠天决定,把歌曲加到DVD里。“这项技术说起来,并不复杂。产品创新归根究底不是说你的技术有多领先,而是你有没有领先的思路,思路决定了出路,决定了创新,没有思路就没有创新。”为了争抢市场机遇,吴惠天与他的合作伙伴一拍即合,经过不断实验,率先推出了内置2万首歌曲的歌王DVD,“这个产品刚出来的时候,比VCD和DVD的利润高出很多,市场上没有人能够攀比,我们很从容地就跳出价格战了。”而随着消费者需求的不断增加,其间,歌王DVD又历经几十次的反复修改验证,一直发展到现在的真人演唱和录音功能。6年来,万利达歌王DVD几乎垄断了这个细分品类市场。此外,世界首台可视光盘录像机、全球首创的能播放flash的闪客DVD等等,都给消费者留下了深刻的印象,不断引领着行业的发展。“创新不是神来之笔,一定要多关注不被人关注的一面。”正是关注别人没有关注的一面,吴惠天才能率领万利达每年申请原创性专利数十项。

  “创新绝不能是被环境所迫,而应是企业的主动意识,只有不断创新,才能打造出企业的核心竞争力。”带领万利达进入竞争已经白热的国内平板市场,吴惠天靠的就是对产品创新的信心。作为国内最早为国际品牌代工生产液晶电视的企业之一,经过几年液晶电视市场的摸索和观察,吴惠天对自己的研发人员提出了液晶电视模块化的要求,将流媒体、吸入式DVD、硬盘刻录机、DVB-T移动电视模块、IPTV机顶盒等等消费者可能的需求都做成标准的功能模块,“让他们需要用哪个功能,就选配哪个,随意拆卸。”吴惠天对消费者需求的研究可谓相当精细,他经常把自己作为一个消费者去体验产品,在国外出差时,也经常买大批新的东西,来研究消费者的爱好,是否会被接受。“其实,这个集成创新的技术门槛并不高,关键就是对市场需求的研究和把握。”

  整合优势资源

  万利达六大产业群分布于南靖、漳州、厦门三大工业园区,而技术研发队伍则集中在深圳工业园,形成闽南三角洲和珠三角区域互动结合,各有优势。“漳州工业园就某种程度而言,在工业制造产业链与人才链的某些方面与珠三角、长三角相比存在差距,但优势是制造工人的稳定性比较高,比较深圳的移民文化,漳州工业园的成熟制造工人可以更有效地帮助企业提高制造水平;而深圳技术中心则可以集中当地的研发和设计人才,提高产品创新能力。”对于区域优势的资源整合,吴惠天可以说是深谋远虑。

  通过十多年的历练,吴惠天还创新研发了其独特的“铁三角”架构:一方面建立自己的人才库和研发基地;同时又在北京、深圳、上海、香港及美国等地设立分支研发机构和实验室,加强与国内外高新技术伙伴的合作关系;另外,加强企业“孵化器”的建设,借助自身的实力和条件,与国内高等院校和科研机构建立 “产学研”的合作关系,原先为福州大学获得国家科技进步二等奖的科研成果,并在福州大学研发、试制成功的光催化项目,就被吴惠天引入到万利达,合作进行产业化。“我引进的这个技术和工程样机,变成商业化的道路整整走过了3年。”在这3年中,吴惠天带领科研人员经过不断消化、改进及外观设计,终于成功实现空气净化器的商品化,并形成了系列产品,SARS期间,被防非典指挥部科技攻关组选配于北京右安、地坛等医院的病房,远销世界20多个国家和地区。

  凭借着这种资源共享、内外整合的研发架构,吴惠天带领万利达仅2005年就开发了100多项新产品,“一个企业只有在各个环节整合不同的优势资源,才能让企业真正保持不断创新的激情,也才能打造一个优势的企业。”

  独特人格魅力

  在万利达的南靖工业园,如果有员工晚上加班,吴惠天会让他的管理人员给每一位加班的员工发放一包牛奶,而仅仅这一项一年的花费就是近400万元。上万名万利达的员工,吴惠天除了为每一位员工办理社保、医保等政策性保险之外,还为员工办理了商业人寿保险,这在很多消费电子制造企业中并不易见。而对于企业的中、高层管理人员,吴惠天每年都会为他们交纳退休年金保险,有的管理人员在退休的时候可以拿到最高100万的年金。“在中国的制造企业中,人力成本实际上是投入最少的。在别人的眼里,我为员工的确花了许多费用,但是,相比我对研发的投入,设备的投资,人力资源的成本是最低的。所以我愿意多花一点费用给他们。一个企业要想发展,就绝对不能从人才身上省钱,而是要从原材料、营销费用这些环节去节约,一个企业只有在员工心中塑造独特的魅力,才真正可以赢得员工的尊重。”

  在万利达的每一个工业园和员工宿舍,处处都是喷泉花草相掩映。“给员工们创造一个生活和工作的良好环境,换来的绝对是员工的舒畅心情,也才能为企业创造更好的利润!”以人为本管理机制的实施,让吴惠天不断品尝着利好滋味,无论是高层还是普通员工,人才流动率在中国民营制造企业中都是极低的数字。“给员工多一些关爱和关照,企业就可以留住人。”

  对于外界一直诟病的民营企业的“家族化”问题,吴惠天很早就开始了现代企业制度的筹谋与建立,严格遵循所有权与经营权的“两权分离”制,在万利达消费电子主业中扩张、投资、分拆、重组的10多家全资和控股企业的总经理都是聘请职业经理人来担任,甚至企业的关键岗位—— 财务管理,也是由职业经理人担任。“我现在做得更多的是参与技术研发,而不是管理,其他的,我绝大多数是交给这些职业经理人来操作,我给他们很大的权利。”企业经营体制的改革与创新的结果,就是一些原先被划入“夕阳”的产品、企业,在经过重组整合和科学市场运作后,重新焕发生机,10家控股企业实现全部盈利,更有部分公司已经年赢利过亿元。

  “企业要做大,更需要做强。对于万利达和我个人而言,无论是过去的20年还是未来,无论是在产品开发还是制度建设,无论是在国内市场还是拓展国际市场,都需要持久的激情创新,如果一个企业和个人没有精神、没有激情就必然没有发展!”吴惠天强调说。


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