李家祥的国航关键词赚钱 解盘20多亿盈利规模

　　关于盈利：如何才能做到盈利？李家祥觉得重要的原因便是从实际出发，找到共同的需求。

　　关于沟通：在国航总共有1000多位机长，李家祥知道三分之一有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。

　　·本刊记者 梁海松

　　新加坡机场，一行人匆匆走下飞机，径直开车驶向离机场最近的酒店，中、德两大航空公司一场三年未果的谈判，在未来的三天里会有什么结果，在谈判双方每个人心中都是一个未知数。

　　可令所有人都没有想到的是，这场旷日持久的谈判，会在两个小时内发生逆转，德方的26点异议，全部取消，合作继续履行。而改变局面的人，就是李家祥。

　　这位中国国际航空股份有限公司的董事长，曾经的空军少将，在接受《英才》记者的采访过程中，一直围绕着“赚钱”二字，为我们细心剖析国航“商道”。

　　2005年是中国航空业的“灾”年，石油涨价带来航空成本的增加，并不亚于“非典”造成的危害。据业内人士透露，2005年，航空业盈利者少之又少，但国航这头中国航空业的大象，却长袖善舞，有20几亿的盈利规模。这不能不触动媒体的兴奋点，我们想知道国航这头大象如何舞得如此轻松？

　　发现共同的需求

　　两个小时搞定三年未果的谈判

　　“企业不以赚钱为目的，那就不是企业了。” 虽是军人出身，但转身企业之后，李家祥却把盈利看作企业生存的根本。

　　那么如何才能做到盈利？对于这个简单又不简单的问题，李家祥觉得重要的原因便是从实际出发，找到共同的需求。李家祥曾经在两三个小时内，解决了两三年悬而未决的谈判。

　　改革开放之初的1989年，鉴于中国航空业发展的需要，国航与德国汉莎航空公司合资组建了一家飞机修理厂，第一期合资协议到2004年期满，共计15年。而对于是否要续签第二期合作协议，双方自2002年下半年开始谈判，但至2004年3月一直未有结果。德方指出与中方26个分歧点，归其根本在于：15年前的合约，因当时中国航空业较为落后，故所列权益向德方做出很多让步。但在2004年，国航的生产能力、技术能力、管理能力都发生了重大的改变，如果按照15年前的条件进行合资，则会丧失很多利益。

　　在谈判陷入僵局之后，双方都做好了清盘的准备，而应德方要求，在第三地新加坡举行了最高层面的会晤，李家祥与德国汉莎航空公司的首席代表劳尔，进行了最后一轮的磋商。

　　这并非单纯的生意场上的谈判，此行李家祥并不轻松。当时的德国总理施罗德，为推动这个项目，在来华访问中专门参观了这家合资的飞机修理厂，隐含的目的便是希望能促成此事。而中国外交部、商务部三次发来传真询问此事进行到何种程度。

　　从规模上，这不仅是中国最大的飞机修理厂，也是亚洲最大的飞机修理厂；不仅修理中国的飞机，而且修理过全世界40多个国家的飞机。去年，仅美国又有50架飞机来此修理。显然，无论从政治角度，还是经济角度，如果合资失败，对国航以及李家祥本人都是一大风险。

　　但是，李家祥却没有把26条分歧作为谈判的重点。

　　在与德国汉莎首席代表劳尔的首次会面上，李家祥首先从整体上对合作15年进行了全方位的阐述，话语中暗示对方：15年来，中国和德国都发生了很大的变化，即使不按照15年前的标准来谈，合资对双方依然有利，公司依然会赚钱。但是，如果依然按照15年前的标准，对中国的员工、公司是有很大伤害的。

　　“攻心为上，不战而屈人之兵”是兵法的最上乘境界，李家祥在生意场上，潜移默化地运用了心理战术，他明确地告诉德方：“即使你按照我的方式来做，依然能赚到很多钱”，只不过方式有了改变。

　　李家祥说完，便提出双方休息40分钟，目的便是让德方对中方的意见有充分的理解时间。随后，中方代表在咖啡厅谈笑风生，而据汇报，德方却在房间内大声争吵起来。李家祥笑了：“吵起来好，这说明我讲那些话起作用了，德方内部有了分歧。”

　　大约1小时之后，德方代表从房间里出来，开始第二次会谈，德方常务副总便发言，主动将26个分歧点，撤销23个分歧点，但剩下的3个分歧点不能撤销。第一，新合资25年，总经理每一任期5年，德方要当第一期总经理，其中含义便是德方任三期总经理，中方任两期；第二，当年土地使用免税，现在使用依然要免税，如果不能免税，则费用由中方承担；第三，对于员工福利，德方提出25年包干，共计3.4亿元，因为德方搞不清楚中国经常变化的福利制度。

　　对此，李家祥谈了三点看法，第一，关于总经理谁当的问题，目的是什么？肯定是挣钱。那么我们先不说中德谁先当，我们把原则定为，谁当的好谁当，谁挣钱多谁当。那么，在历任七个总经理中，谁挣钱多，谁就当。或者我们可以招聘，何必你当我当，只要能赚钱就行。其实，李家祥早已对此调查清楚，此前一位中方总经理赚钱最多。对此，德方表示认同，并开怀大笑，说：“看来你早有准备。”

　　第二，对于土地使用免税问题。李家祥解释说：国家政策并不针对此合资项目，而是所有合资企业用地都要交税，从国航小利益来说，希望免税，但国家没法免除。那么如果都让国航承担，作为合资企业并不合理，但可以按股份比例承担，国航占股60%，我承担60%。说到这儿，德方也无话可说，只好表示同意。

　　第三，关于福利问题，李家祥先从德国说起，德国也是法治国家，法律上也有完善的福利制度，那么从德国法律角度上来说，没有说可以拿出一部分钱来把所有福利制度都解决的先例，这不符合实际，所以还要随着政策变化而变化。我们按照法律办理，这是公平的。法律对所有合资企业，不针对德国企业，所以不存在一个吃亏占便宜的问题。对此，德方表示认同。

　　“对于国航这种大型企业，我觉得商务谈判首先要知道大原则是什么，然后根据这个原则，把理念变成一个可操作性的方案。”喜读史书的李家祥，在办公室的书架上摆着一套《资治通鉴》，他最欣赏中国古代智圣诸葛亮。李家祥所看重的并非诸葛亮一个个奇异诡谲的计谋，而是他隆中对三分天下的宏图大略。

　　少花钱多挣钱

　　精确计算每公斤的成本

　　李家祥出生在山东枣庄，这里曾是抗日游击队战斗过的地方，这种由中国人发明的打法，对李家祥影响深刻。而游击队超强的适应力，也成为李家祥管理国航的核心竞争力。

　　面对风云变幻的民用航空市场，如何保证盈利可谓难上加难，MBA的报表分析学，似乎只能告诉你过去发生的事情，但如果要考虑将来，则需要更全面的宏观分析。

　　2006年，民航总局下达文件，针对目前供大于求，机票竞相打折，航空公司亏损严重的情况，抑制运力增长过快的势头。而国航早在三年前就已经预料到今天的情况。

　　如果对比飞机数量增长幅度及旅客需求增长，就会发现一个很大的矛盾，便是运力的增长远远快于旅客需求的增长。仅去年，全国民航总共购买飞机163架，相当于几乎重新购置了一个国航。这个矛盾累计下来，势必会出现了今天的情况。而国航从三年前，便开始了自身的宏观调控，严格控制飞机购买，适度增长运力。

　　同时，国航还做好了退出机制的准备，采用国际上通行的租赁方式，防止突然间运力增长过剩的情况出现。国航把这归结为：“少花钱，多挣钱。”

　　“我们的预测不能说100%的准确，但是只要大方向对头，那么商机就抓住了，风险就化小了。”李家祥不仅看重“大方向”的战略层面，同时也关注细节，“适应变化的关键点在什么地方呢？关键是依据市场反应。”

　　国航曾在头等舱和公务舱的饮食上配备生鱼片这类高档餐食，但是后来发现国内航线的旅客对此并不感兴趣，同时生鱼片不仅价格高，而且又不好保鲜。于是，国航便及时改变策略，根据不同航线把生鱼片变为可口的小吃、地方风味点心，适应不同地方的旅客。

　　除了餐食品种的变化之外，在量的配给上国航经过详细的市场调查，也作了改变。以前，一架飞机最多配备过125%的饮食，多出实际配给量的四分之一，但实际调查后发现，许多旅客，特别是国内短途飞行中至少有5%的旅客是不吃饭的，根据这个调查，国航做了及时的调整，一架飞机配给95%的餐食。同时，飞机配备一些轻便、保质期长的食品，适应应急需要。同时在餐食不足的情况下，对客人进行现金补偿。根据计算，每一公斤重量，每小时的飞行耗油是0.0372加仑，而减少机带食物则节省了大量的成本。

　　同样的计算被用于航空读物上，以往每个座位都配备大量的报纸、杂志，这些同样要增加飞机的重量，对此，国航除了在杂志品种竞标之外，也把按座位配给报纸、杂志变为限制总数，按需求发放。

　　这种按照需求不断适应变化的能力，已经成为国航员工的共识。而这也是李家祥来到国航后，最大的变化之一。“我就要教育各个航线的负责人，都学会实事求是地去发现需求，适应变化。”同样，国航对于细节的苛求，也体现在人员的激励与考核机制中。

　　用人之道

　　知道300多个机长每人的电话

　　一位国航的员工给《英才》记者讲了这样一个故事：美国的阿拉斯加，由于人烟稀少，一位国航的飞行员在湖边散步时，被熊咬伤了。很快李家祥就从机长处知道了消息，并马上转告飞行总队和医疗部门妥善处理此事。北京总部的人很惊奇：李总怎么能这么快就知道消息？

　　在国航总共有1000多位机长，李家祥知道三分之一有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。这300多位机长，虽然很多李家祥都没有亲自见过面，但大都可直呼其名。而这便成为一条直达的信息沟通通道，让李家祥能与第一线同时知道各种重大消息。

　　“这同时也是给一线的干部一种警示，因此他们必须要比我更快更全面地了解事情的状况。”李家祥在每年春节的时候，常常会拨通这些老机长的电话，问候新年，“这对于员工不仅是一种考核，更是一种激励。”

　　但是，掌握消息的李家祥却不轻易发出命令，“除非有特别紧急的情况，你不要作决策，告诉他们怎么办，因为这是一个体系，不然你就要越级指挥，容易产生紊乱，但信息一定要掌握。”深入一线，已经成为国航各级领导干部的必做功课。

　　李家祥告诉《英才》记者，国航选拔人才必须具备三个条件：“第一，有思路，要看业绩，同时要看有没有逻辑，因为，跟着有思路的领导，干事情不费劲；第二，有眼力，就是识人断事的能力，就像当初萧何发现韩信，必须要能发现人才，同时要会处理各种问题包括危机事件；第三，有基础，这不仅是说要有技能基础，包括知识的基础，素质的基础，作风的基础，更要有群众的基础。因为群众的基础是建立在其他基础之上的，把握住这条，其他的就不会有太大问题。”

　　但是，如果对于有人利用职权，收买群众作为利益的获得者呢？对此，李家祥说：“我分配给每个人的资源都相同，如果说收买也必须你自己通过能力获得‘收买’的资源。同样通过自己努力获得的资源，那就会得到群众的认可。”

　　曾经有一位二级公司的领导找到李家祥汇报工作，谈了十分钟，这位领导说得毫无新意，李家祥直接打断，告诉他：“等你有了新的东西再来找我。”

　　这位经理灰头土脸离开李家祥的办公室，回去经过调查研究，开动脑筋写了一份报告给李家祥，而这次里面的确有很多有创新的东西。于是，李家祥打电话给他，请他来谈一谈。“你有新东西，不要你来找我，我去找你。”李家祥说到这儿，开怀大笑。

　　作为军人，李家祥曾经讲过：“我可以一个月彻底改变一个班，三个月到半年改变一个排，半年到一年改变一个连，但改变一个团至少得两年。”而面对国航这个庞大的体系，从2002年任总裁以来，李家祥经历四年时间，把更多的精力放在了加强

执行力上，也许有好的战略并不难，但执行战略和思路却不容易。

　　在李家祥的办公室里，正对着办公桌的是一套全国航线配置图，而这就如同当初李家祥在军队的军事地图一样，他要了然于胸。从打赢战争，到赚钱盈利，李家祥经历了两种身份的转变，也经历了两种硬指标的考核。