张跃：将非电空调进行到底

　　文/本刊记者 廖中华

　　“非电空调的特点就是不用电，它用的是天然气，也可利用发电废热，也可用太阳能，是最清洁的空调。”张跃说。

　　也许，20年前的张跃并没有料到今天的中国是如此缺电，火力发电造成环境污染又是 如此的触目惊心，这使得他的有理由将中国的“非电空调”进行到底。

　　事实上，他成功了！

　　“幼稚”的远大

　　位于长沙市东郊的远大城，是张跃一手缔造的企业王国———远大空调有限公司。这里环境优美，绿草如茵。来到这里，你更像是进入了一个公园，很难将其与全球最大的非电空调制造基地联系起来。

　　但是现在，面对这如画的美景，面对众多来宾对远大创业17年来在技术等领域取得的“26个全球第一”和精细管理的由衷赞叹，总裁张跃的心里不但自豪不起来，而且有些着急。

　　不久前，张跃在深圳与华为总裁任正非会晤，华为的发展给了他太多震撼和启示，也使他重新审视远大近年的发展。“对比同年创业的华为，远大太自卑了。”张跃说。

　　纵观远大的发展历程，可以说，每一次飞跃都是否定自己，然后全面提升的过程。1996年前后，是远大发展最快的时期。但1997年，张跃就对管理和服务能力进行了一次全面否定，他意识到，快速的膨胀带来了管理的粗糙。1998年，远大对管理进行全面升级，也使产品质量和服务能力更上层楼。“你们的毛病，你悄悄地自己解决了。”有客户这样对张跃说。

　　勿庸置疑，今天的远大是中国优秀民营企业的代表之一，2001、2002、2004三年纳税额在国内民企位列第一或前几位。远大中央空调自1999年进入美国市场开始，目前已远销全球40多个国家。远大的管理以制度化、精细化著称。

　　“华为有3个方面比我们好，第一个就是流程。远大看上去井井有条，但剥开我们整个制度的内核，发现我们的制度都是孤立的，一个系统跟一个系统多半脱节，系统本身也经常出现断层。华为却不同。”在详细考察了华为的流程和制度后，张跃说。

　　他认为，这源于两家企业产生制度的机制。“华为的制度是靠流程产生的，远大的有些制度却是即兴产生的。华为从1996年开始流程再造，远大多年来却只重视质量管理。尽管从产品品质、研发、设计和采购制造、发货服务等各个方面，我们的流程都非常严谨。但所有的事情最后都取决于人，我们人力资源方面的流程就不够好，因此质量流程也就没有很好的人才来控制，这无疑减缓了公司发展的速度。”“与华为的第二个差异是发展的雄心。”近10年，远大的发展一直比较稳健，不贷款、无负债，而且在银行有较大额度的存款，社会评价也比较好，这多少让张跃有过欣喜。“太幼稚了！”他用手重重地敲着座椅说。“我原来想，稳健经营与规模的庞大或许不能两全，错了！华为就是例证。学华为，员工学流程，我自己学发展观。”“第三，国际化。”张跃认为，远大没有完全形成一种国际化的文化，员工们还没有形成国际化思维。“很多人认为远大了不起，在溴化锂空调这一块，从1996年以来我们一直是全球第一。但是，我们的市场占有率在整个中央空调领域并不高，从这个意义上讲，1000个第一都没有用！”

　　“顽固”的远大

　　自1999年进入国际市场，远大的市场营销都是靠各国经销商，目前，远大中央空调占全球非电空调近半的市场份额。

　　“远大的国际化总体来说是不成功的，主要是由于我们犯了几个愚蠢的错误。”张跃说。远大找经销商有3个苛刻的条件：第一，绝对不能卖任何其他厂家的产品；第二，签署一个严格的技术保密协议，若越了雷池，处罚以千万美元计；第三，跟远大关系结束3年之内，不能经销任何其他厂家的产品。

　　“错误，愚蠢的错误！说起来都让人脸红！”张跃一连声地说。“没做过其他产品的经销商肯定很小，也没经验。大的经销商，他为何要把原来的经验和市场都丢掉，来卖远大一家的产品？这3个条件限制了很多有实力的经销商的加盟，影响了远大这几年的发展。企业绝不能把用于竞争的原则放到经销商层面去，这是个教训。”

　　今年以来，转变了思路的远大开始对海外经销商进行洗牌，将没完成任务的经销商全部降级，引进大经销商。韩国最大的空调经销商三星物产就是此时成为远大空调经销商的。之前长达一年半的时间，三星物产的社长曾来过中国六七次，找远大谈判，希望远大能将条件放宽，与三星达成合作。“最后，我们在第一个条件上做了妥协，两个月前，和三星在韩国签订了协议，接下来就是一大堆订单。远大跟三星的合作成为那两天韩国媒体的大新闻。‘三星事件’说明了一个问题，如果不死死地坚持那个破原则，远大在国际市场上就能迅速做大。”张跃说。“以前我们太顽固了。包括这么晚才学华为，也是错误的。大家都知道华为发展得那么好，干嘛不早点学？”

　 “自吹”的远大

　　远大有很多规则，大大小小的规则前前后后有7000多条，字数超过了70万字！把工作做细是远大的竞争力，他们叫做“无微不至”。

　　2005年5月，远大开始为客户提供一站式的增值服务。“我卖给你主机，还要卖给你跟空调系统相关的所有配件，甚至施工工具。这样，我们的产品就由几十种变成了三百多种。对远大来说，这是一个具大的挑战。也许有人会问，你是不是想扩大生意啊？完全不是！远大这样的企业去做末端的配件，就像让博士去做小学的算术题一样。”

　　“当然，这也不是浪费时间，这就是用服务代替销售。中央空调的几百配件，以往80%是靠客户自己采购，他要一件件地去买，不但耗时费力，而且价格很高，质量也没法保证。现在，远大为他选择知名品牌的最好的产品，我们与相关厂商签订协议，并对它的生产过程进行一定的管理，保证产品的质量，给客户的价格也比零售价便宜。”

　　“用价值代替价格”，是张跃颇感自豪的一个理念。以往，与其他所有产品的营销人员一样，远大的销售人员在说服客户时，也是说他们的产品是多么多么好，多么多么物有所值，客户往往只说一句“你们的产品价格至少比别人高30%以上”时，销售人员就不知如何回答了。这种没有事先准备的推销方式被市场无情淘汰了。

　　现在，远大销售人员在没有与客户接触前，就已经对客户的需求作了详细的考察，甚至还为客户列出了一个产品使用的对比清单——这是同一城市同一区域相同时段电空调与远大空调的费用对比清单。清单上明示了使用远大产品的节能效果，“这比没有准备的自吹自擂强多了。”

　　在客户看到这份详细的节能报告之后，大多数用户都会接受远大的产品。“订单多的时候，我们一天的销售额能达到6000万元。”远大销售主管说。

　　“看不起机会”的远大

　　张跃认为，远大自1998年开始，发展的脚步趋于缓慢，是因为原来的机会太好了。“华为就不同。整个华为都是在他们的规划下发展起来的，不是偶然的，不是靠某些机会。他们1996年开始做流程，开始规划国际市场，1995年开始规划新的产品。别人还没注意到3G时，他的产品就已经出来了。”

　　“我看不起机会。如果哪个企业是靠机会发展的，发展得再大，我都不屑一顾，因为总有一天，你会出问题。有时候，这些机会会让你丧失警惕、丧失斗志、削弱毅力。当机会褪去的时候，企业就面临衰退和死亡。”

　　张跃认为，跟华为相比，远大还没有什么核心竞争力。“只能说，我们是重视技术的。从产品的研发到制造，包括供应链的管理到售后服务，我们都做得很好。不是自我感觉好，而是口碑。要说有核心竞争力，那口碑就算我们的一个核心竞争力。”

　　“没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，工人应3倍的努力，负责人则应10倍的努力”———原东芝总经理土光敏夫的这句名言，赫然写在远大“品管楼”最显眼的位置，这既是张跃对自己和员工们的警示，亦是鞭策。张跃的目标有两个：一个是到2008年，要使远大的年销售额达到120亿元；还有一个是将中国的“非电空调”进行到底。

　　成立集团有什么好处

　　记者：远大空调自1988年创建以来，发展到今天，哪几个阶段是至关重要的？

　　张跃：其实像我们这种制造行业，应该是每一天都要付出非常多的精力、体力，每一天都很重要。如果一定要说里程碑的话，应该只有一个，就是我们在1991年年末的时候，开始决定做溴化锂吸收式空调。如果说有什么特别的地方，就是我们当初选择这样一个转变，对公司的发展来说是非常重要的。

　　记者：远大是什么时候开始出口国际市场的？远大空调在国际上有哪些比较自豪的项目？

　　张跃：我们1998年开始进军国际市场，真正有销售还是1999年。难度虽然很大，但当初我们出口计划还是做得很好，我们一开始做美国市场，接下来做欧洲市场。我们现在做到30多个国家，美国和欧洲几个主要国家都有我们的产品，我们在这个行业没有对手。值得骄傲的项目嘛，比如说在西班牙马德里的机场，号称是欧洲第二大机场，那个项目我们能够成功很不容易。在马来西亚的政治首都普提加牙，一个新的政府全部用我们的空调，这不仅仅是我们公司产品上的一个胜利，应该是燃气空调，或者是溴化锂吸收式空调这个行业的一个胜利。这个行业里很多年以来，一直处于一种不利的地位，如果能够像我们这样在全球瞩目的项目能够取得这样的成绩，可以说是整个行业的胜利。

　　记者：我们注意到，现在空调市场上电空调占据大部分的市场空调，非空调空间还有多大？

　　张跃：我先说电空调。

　　根据调查数据表明，电空调其实真正的耗用电力的量只有8%，但是它占用电力负荷今年夏天已经达到40%。这样的情况对电力行业的发展非常不利，或者说对电力消费者非常不利。而非电空调，应该是直接利用燃料工作，对电力资源的占据非常小。总体上来说，非电空调还是处于起步阶段，空间很大。

　　记者：您曾说过只做非电空调，不做别的，你有信心靠“一条腿走路”让远大发展壮大吗？

　　张跃：空调有好多类型，首先有中央空调和家用的小型空调的区分。中央空调里又有以电为

能源和不用电为能源的空调的区分。我们做的是不用电的这一类，也就是非电空调，我们利用的是各种形式的热能，比如蒸汽、热水或者煤气、燃气等等，我们只做以热为能源的空调。我们目前的重点是以燃气作为能源为主，天然气在中国未来两三年之内会非常普及，燃气会成为一个主要成员，我们的发展空间很大。

　　现在，中国的电主要是靠煤炭发电，中国的电力79%是来自于煤炭。煤炭发电会造成包括二氧化硫、氮氧化物、大气层的污染，此外煤炭还有各种固体的、液体的废的排出，对整个水资源的破坏非常大的。所以在中国我们强调不做电空调，是一种环保的举动。

　　记者：很多业内企业都在走多元化的扩张之路，远大为什么不并购成立集团，或者开发其他的业务走多元化的发展道路。

　　张跃：成立集团有什么好处。并购或者多元化的确可以“做大”，但“做大”不是我们的目标，我认为一个新型的企业绝对不应把“做大”看成目标，应该是把“做强”看成目标。另一方面，多元化可能还有一个因素，就是他在某一个类型，或者在他目前从事的产业里，做得不是最强，没有占据制高点，没有取得非常高利润的能力，他就会想到去做别的。

　　我参加各种各样的会议，一直听大家在谈论多元化，一元化，或者专业经营这样的一类问题。我总觉得这样的问题显而易见，如果你有能力把一件事情干好，或者在一个行业里干好，确实没有任何必要去思考别的东西。我们注意到西方国际里有持续非常好的公司，专业性惊人。

麦当劳完全可以做非常好的西餐，但他就专门发展快餐；

可口可乐只做碳酸饮料，不做别的东西。如果只做专业的东西，我们的资本就有得是，我们完全可以做我们想做的事。

　　记者：你认为像远大这样发展到一定规模的民营企业，最需要当家人是“技术型”的，还是“管理型”的？

　　张跃：我认为技术和管理其实分不开的，特别是一个制造业的企业，你的管理活动本身就是跟技术活动分不开的。管理有对营销的管理，有对技术的管理，对其他的管理。但所有的管理，都和你在专业里的技术能力密切相关。如果说由我来提出建议的话，作为制造型的企业，或者说技术型的企业，当家人一定要通技术。当然我这种观点不一定别人都认同，如果我们看看西方国家，欧美国家的这些比较知名的公司，其实都能发现这个特点。当家人应该都是非常精通他所从事的那门技术。最典型的莫过于比尔.盖茨这些人。

　　记者：可是我们知道，您以前是学美术出身的，您的技术从哪里学来的？

　　张跃：从8岁到20岁我的确一直是在学美术，学空调是30岁的时候。但这个没有什么关系，其实现在要学另外一门专业，我也有信心很快能掌握。我现在天天琢磨这个空调，就像当年读大学一样。

　　人的一生要不断地学习，不断地超越自己，这样才会有发展。不要以为学校的专业就是你一生的方向，这是一个巨大的误区。