牛根生的喜剧

　　文/阿秋

　　有人这样评价牛根生，说他是一头“牛”，却跑出了火箭的速度。他用了6年时间，成就了中国乳业的另一个神话。

　　1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国 生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。

　　富有戏剧性的是，今天，郑俊怀锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！

　　牛根生是一个抒写传奇的人。

　　传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？

　　12月3日，在第八界“成长中国”论坛上，记者采访了蒙牛集团董事长牛根生。出现在记者眼前的牛根生，活脱脱一个草原养牛人的模样。他身材高大，外表粗犷，说话掷地有声。

　　置之死地

　　蒙牛集团董事长牛根生，实为伊利旧将。

　　1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。

　　牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的“陌生感”和“不信任感”，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生“反目成仇”。

　　是什么离间了牛根生与郑俊怀16年的情谊？

　　分析人士指出，郑俊怀决定和牛根生“决裂”的导火索在于企业发展战略的分歧。

　　郑俊怀的战略思想是稳中求胜，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利“超常规成长”。

　　但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。

　　牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第三次，郑怀俊批准了。

　　牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力。

　　牛根生描述自己当时的状态：“我非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。”

　　之后，与伊利风雨同舟了16载的牛根生来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。

　　当牛根生坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，当时他已经40岁。"我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。

　　牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。

　　“好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。”牛根生呵呵地笑。

　　“我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课？学习的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？”“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”牛根生很豁达。

　　“放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生说。

　　从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉媒体：“老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？”

　　牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。“面壁十年图破壁”，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。

　　新生

　　不甘落寞的牛根生选择了自主创业。

　　1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。“蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。”

　　但牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来。蒙牛开业初年，销售额便达到4000万元。

　　有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。

　　当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。

　　蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。

　　发展

　　弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。

　　2002年6月，

摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。

　　在强敌环视的制造行业里每年获利50%，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。牛根生同意了国际投行的条件，破斧沉薪，背水一战。

　　有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“

中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了

火箭的速度。”

　　蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。

　　2005年4月7日，摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算，3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。

　　牛根生用自己的方式成就了辉煌。外界在评价他与郑怀俊之间的关系时，用的是这样四个字：以德报怨。

　　牛根生和公司的5个副总，总共凑了三十万，给了郑怀俊的妻子。他告诉记者的是：帮助别人，但不伤害别人，这样多好。

　　“别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田。”老牛自导自演了一场人生大戏，只有牛根生才知道自己能够从这场戏里得到什么。

　　“别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田。”

　　这就是牛根生内心真实感受。