刘成强：骄傲与梦想

　　文/叶静

　　坐在记者面前的刘成强，与他的父亲刘义发极为相像，有着一张轮廓不太分明的脸，给人得感觉平和、友善。

　　时风集团传奇般的发展历程和刘氏父子之间的特殊关系，总给人一种错觉——时风是 一个家族式私有企业。其实，时风是一个跟海尔很相似的国有企业。

　　刘成强是“时风集团”的总经理，在他的带领下，时风集团不断得创造着运输机械行业的神话。1999年，刘成强被任命为时风集团总经理，2000年缴纳利税3亿元，2002年达到5.2亿元，即使在2004年行业大幅波动的情况下，仍达到5亿元，2005年销售突破百亿元。

　　时风集团近几年的迅猛发展，刘成强商业上的雄才韬略起了至关重要的作用。

　　2002年，国际著名的风险投资机构摩根斯坦利准备投资3000万美元参股时风，直到今天时风刘成强都没有接受，原因在于，时风坚持要摩根斯坦利带来相应的投资项目。刘成强对产业发展和融资管理的战略决策，有自己独特得见解。如此可窥一斑。

　　刘成强有自己骄傲的理由，1993年才开始生产农用车的时风集团，当时的产值只有3000多万元，经过数年跳跃式发展，现在已经成为整个中国农机业的领袖。2001年，时风的销售额超过50亿元，实现利润4.5亿元，2005年，销售突破百亿元。产销量连续9年高居全国同行业榜首，经济效益连续11年蝉联全国同行业第一，在中国大型机械制造业百强中名列第16位。

　　现在的时风集团，稳坐农机行业的第一名，但刘成强并不满足。他要把时风集团建设成“中国驰名、世界著名”的运输机械集团。

　　实现理想的梯子

　　刘成强是随着时风的发展而成长起来的企业家，从某种意义上说，他也是“时风现象”的缔造者之一。

　　1987年，大学刚毕业的刘成强分配到原高唐县工具厂做技术工作，这个厂就是时风的前身。1993年根据高唐县政府的意见，把工具厂与已经破产的机械厂合并，时风集团就是这么来的。

　　1995年底，时风又先后兼并了县拖拉机站、纺织机械厂、化肥厂的一部分，基本救活了高唐县的机械加工企业。“1995年，时风的产销量比1993年几乎翻了10倍，利税达到了9503万元，在当时这几乎是一个天文数字。”刘成强很自豪的谈到了时风的第一次飞跃。

　　从上班的第一天，刘成强就扎进了车间的一线，渐渐熟悉了生产工艺和技术情况。两个月之后，刘成强便对全公司的生产情况了如指掌。在两年时间里先后对20多项生产工艺进行了改进，设计了冲压模具40余套，机械加工工装夹具近百套。刘成强的这些改进给厂里带来了明显的经济效益。

　　由于刘成强的突出成就和出色表现，1993年公司提拔他为科技研究所所长，两年后担任副总经理，1997年底又挑起了常务副总经理的重担，1999年底担任时风集团总经理。

　　虽是做技术成就了刘成强，但今天的时风集团，与他在管理上的兢兢业业是分不开的。

　　重视技术，是刘成强管理企业的一大特色。

　　起初，公司实力有限，还不能大批更新新型设备，刘成强便组织科技人员，技术工人对公司大小设备逐台会诊，开展革新改造。经过两年的摸索积累，刘成强领导技术人员先后完成了74项设备攻关项目，创直接经济效益2000余万元。

　　刘成强认为“以质取胜”不是一句简单的口号，因此，不论是整体部件，还是零散配件，凡是可以改进的，他都潜心研究。农用三轮车有句行话，叫做表面文章最难做“(指车的表面漆层工艺不易过关)。可刘成强就不信“邪”，他带领专业人员连续攻关，经过无数个日日夜夜的研究改进，终于解决了这一难题。

　　在买方市场条件下，面对客户 “挑剔”的目光，企业必须提供价廉物美的商品和一流的服务。刘成强对此有很深的理解。

　　他提出：允许技术人员搞实验时出现失误，不计较这种失误重复多少次、造成多少损失，以鼓励科研人员放下包袱，开动脑筋，大胆的试，大胆的闯；但不允许任何岗位不干事，不允许任何生产、销售、行政管理环节因工作疏忽大意出现失误，哪怕只有一次，造成的损失多么轻微也不行。

　　目前时风的主导产品都是具有自主知识产权的专利产品，有34项科研成果获得国家专利。尽管很多人认为农用车技术含量不高，这些技术为时风的质量打下了坚实的基础，用刘成强的话来讲，“我们是靠质量来征服市场的”。

　　1998年春，刘成强乘车赴京开会途中，看到行驶着的一辆时风三轮车蜕色严重，他马上让自己的车速减速慢行，认真观察了这辆车的蜕色情况和车型规格，之后，他立即用手机通知公司科研所马上着手调换油漆。当他赶回高唐已经是晚上10点多了，长途劳顿的他直接来到科研所，连夜同科研人员一起分析问题，查找原因，连续三天没有回家，直到换漆成功。

　　刘成强说，我们时风之所以能够快速发展，就是因为务实，务实而有理想，我们绝不因为自己是生产农用车的就忽略技术。

　　“当前知识经济浪潮，高精尖技术的呼声让我们有点找不到北了，好象只有搞芯片企业才会有出路，只有去开发基因工程的企业才有希望。有些企业的经营者不是专心地挖掘已有的优势，下气力培植自己的主导产品，而是不顾客观条件的求洋图新，东一榔头，西一棒槌，什么也深入不下去，结果新的优势没有生成，老的基础也丢了。”

　　过去，农机行业搞跨行业经营、或者开发新产品的企业很多，但成功的很少。当时，时风有一个很出名的口号——“干三轮不干四轮”。刘成强说，“那时候喊这个口号的意思有两个，一个就是我们不干四轮车，你们干去吧！第二个就是三轮车我们认准了，三轮车这个行业我占定了。所以很多厂早早就开发了四轮车，惟独时风不干四轮车。在三轮车成为全国第一之后，拉开距离了，我们有力量了也干四轮，但不到时候不干。”

　　据悉，我国有9亿农民，而目前农用车的饱有量为2200万辆，户均拥有量较低，市场缺口很大。尽管如此，农用车行业发展的关键因素还是农民的现实购买能力。由于近几年农用车的销售增长率已经远远高于农民的收入增长率，加上农民的购买力水平短期内不可能有根本性的变化，所以农用车的发展也将面临一定的困难。但随着农村道路建设，兴修水利，小城镇建设等需要大量的运输工具，农用车作为农村运输业主力的作用将进一步突出，农用车的前景依然十分广阔。

　　“我认为不能错失良机，应尽最大努力挖掘现在产品的潜力，发展自己的主导产品，利用现有的产品把人才培养起来，把钱赚下来，把企业壮大起来。否则，现在就想那么远的事情，又想不准，把钱赔光了，人跑尽了，可能这个企业也就不在了。很多农用车行业的企业都死掉了，就是这个原因。”刘成强一再强调。

　　“很多人认为农用车技术含量不高，产品档次低，寿命长不了，没有发展前途。我不这样认为。”刘成强指出。

　　众所周知，时风在最初做三轮农用车的数年时间里，包围它的是一片谩骂声，叫得最响的是那些传统的老牌企业。时风集团不断得降低成本，满足购买力下降的农民用户的需要。这一做法使得许多老牌企业疲于奔命，小企业荡然无存，事实证明了时风的正确。做三轮车为时风积淀了资金、营销网络以及享誉中国农村市场的品牌优势。

　　1997年6月，刘成强带人去河北考察，听说有家企业刚试制出一种新型三轮车驾驶舱模具时，他马上赶去考察，发现这个模具非常适合本企业汽车的改造生产，于是，他当机立断，当场签下供货合同，连夜赶回公司，第二天就开始安排换型流水线的改建。当时，有些人对新车型还存有疑惑，但是刘成强表现出惊人的自信：这个新车型绝对有市场。果然，新车型投放市场后，半个月赚回了260万元的模具投资，在秋季全国农机订货会上时风拿到了占大会6成的订单。三个月后，当别的厂家还在后悔错过了这次换型机会时，时风已经有1000万元的盈余。

　　就是靠这种高度负责任的精神，刘成强一次次为企业赢得了市场份额。

　　资金缺少是大多数企业发展过程中一个瓶颈，但对于送上门的钱，刘成强并没有来者不拒。2002年美国摩根斯坦利公司拟向时风集团投资3000万美元，当时引起了整个中国制造业的震动。因为摩根斯坦利世家在全球掌管着4250亿美无资产的投资银行“巨舰”。

　　对于这项投资意向， 相关分析人士指出：这次摩根斯坦利盯上的时风集团是一个制造业企业，而制造业对风险投资来说普遍认为是增长空间有限的“夕阳产业”，摩根斯坦利对时风一下子投进去3000万美元，和以前数年在中国的2亿美元总投入相比，不能不说是一个非同寻常的动作。摩根斯坦利的此番举动，颇为耐人寻味。

　　“种种迹象表明，中国制造业正面临着一次机遇。”刘成强指出。

　　“面对诱惑，摩根斯坦利从不贸然下手，而是先进行充分的了解和分析，等到确认有了很好的切入点后才出手。对风险投资对象的挑选，摩根斯坦利有三个标准：必须是行业内最强的企业；产品品牌的知名度比较高；企业有良好的收益状况。”

　　凭心而论，进入中国制造业，时风集团正是符合摩根斯坦利投资标准的一个不错的切入点。从1993年时风集团成立，短短十年时间间，山东时风集团就由一个千人的县属小厂，跨越式地发展成为一个年销售收入90亿元、有3万名员工的国家特大型企业。经过10年的发展，企业总资产扩大了40倍；农用车产量增长了76倍，利税增长了255倍，工业增加值以年均80%的速度增长。目前时风市场占有率达到48%。

　　截至目前，刘成强依然没有接受摩根斯坦利那笔钱。

　　时风集团总经理刘成强对记者说：“经营一个企业是一项系统工程，光有钱不行。多年来，我们在决策上之所以没有犯大的错误，就在于在投资每一个项目之前都反复权衡自己是否有能力让这个项目顺利投产并赢利。”

　　刘成强说，上市也好，向银行和投资机构融资也好，关键是要让这些钱运转起来，产生效益，这既是对企业和员工负责，也是对投资者负责。如果具备了进一步做大的条件，需要更多的资金，时风也会考虑新的融资方式，包括上市。

　　追逐梦想

　　短短十年时间里，山东时风集团已经具备130万辆农用车、130万台

发动机、30万台拖拉机的生产能力，营销网络遍布全国，拥有2000多个营销网点。这样的速度，不只是在农机行业，放在中国的任何一个行业里，都堪称奇迹了。

　　但是，作为企业掌舵人的刘成强却居安思危。

　　刘成强认为，企业发展得快自然是好事，但是企业的辉煌往往会掩盖来自于企业本身的一些隐患，就像温水中的青蛙，无法感知外界的威胁。如果不加强学习，你就找不到企业的隐患在哪里，企业的生命力也就不会长久。

　　正是因为他自身浓厚的危机意识，刘成强经常在公司内强调，企业惟一的竞争优势是具有比其竞争对手更快的学习能力，未来最成功的公司将是那些拥有学习创新能力的公司。

　　这样的公司，需要的是相应的人才。当不少企业把“以人为本”仅仅作为一句口号时，刘成强真正把“以人为本”作为企业发展的根本。

　　企业高速发展和人才短缺之间的矛盾，促使刘成强有了建立时风大学的决心。由于企业的高速扩张，时风新增员工人数已经连续两年超过6000人。然而，其中能真正独当一面的高素质技术人才和管理人才却相当缺乏。

　　刘成强说：“时风要走新型工业化之路，要向国内著名、世界知名的大型运输机械集团的目标进军，这就要求首先要有高素质的人才做保证。但是，我们的员工中有很多文化程度不高，他们的知识水平已经赶不上时风快速发展的需要，我们应该为他们不断创造持续学习的机会，这是实施人本管理的体现，也是企业文化建设的需要。”

　　著名的管理学家彼得·圣吉曾说：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力更要增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”

　　除了时风大学，时风研究院使得时风的核心技术优势更加明显。时风技术研究院下辖5个产品研究所，5个工艺研究所，科研人员都是企业自己培养的，形成了自己的核心技术开发力量。

　　在战略上，刘成强有着自己独特的理念和方法。时风的目标是做国内驰名、国际著名的运输机械集团。然而，要达到这一目标，时风必须跳出农机业务领域向整个运输机械行业扩展，走出国门，塑造国际品牌。刘成强说，进入汽车行业是时风的夙愿，但当时的经济实力、技术、人才等各方面的条件决定了当时生产汽车是不现实的。

　　如今的时风，已经在朝这个目标前进的路上迈出了坚定的步伐。多年的资金、技术积累，以及在农用车市场建立的品牌优势和营销网络优势，为时风进军汽车行业打下了坚实的基础。

　　囿于国家避免重复建设而对汽车目录管理一直念紧箍咒的原因，时风采取了一种迂回策略：借别人的目录生产自己的汽车。

　　早在2003年，时风与国内知名汽车企业一汽红塔签定了合作生产轻卡的战略协议。如今，时风一汽红塔轻卡已经形成了年产5万辆的生产规模，汽车零部件实现了本地化、系列化。同时，时风在配套体系上打造成本优势，与青岛双星合作的时风双星轮胎已经形成年产400万套轻卡

汽车轮胎的生产规模，同时组建了时风

润滑油有限公司，形成年产10000吨润滑油的生产能力。

　　此外，时风与北方奔驰实行强强联合，时风向重卡方面进军。按照时风以往的风格，它的任何举动都不容对手忽视。

　　在激烈的竞争态势下，农用车企业从最初的200多家，竞争发展到今天的七八家，而时风已经成行业的绝对领先者，连续8年位居行业第一。近年来时风又在汽车行业频频出手，成功进入汽车市场。作为搞技术出身的总经理，刘成强见证了时风的发展历程，而他的个人经历已经成为时风发展史的一个注解。