龚志安：格兰仕用命赌空调

　　龚志安简介

　　被格兰仕人尊称为“龚爷”的龚志安，才三十岁出头。之所以招来“爷”辈之称，据格兰仕人说，一是因为他来自格兰仕培养的第一批营销精英团队，二是因为他的家电从业资历和营运能力够老到，三是年少华发。

　　在格兰仕微波炉“呆”了十年的龚志安，从普通的业务经理一步步走到微波炉销售公司总经理的位置。此间带领他的团队，创造了格兰仕微波炉销售的世界神话。

　　2006新年伊始，龚志安又被调往格兰仕空调(中国市场)销售公司任总经理一职。空调和微波炉，两种截然不同的产品，市场格局有着天壤之别。在国内空调市场进入品牌淘汰赛的2006年，龚志安如何能将格兰仕空调做到“保四争三”的业绩？难道他要用经营微波炉的理念来操作空调？为此记者对龚志安进行了专访。

　　本报记者 张颖

　　财富时报：曾参与格兰仕微波炉世界夺冠的您，去年又带领销售团队取得了格兰仕微波炉全球销量突破2000万台，在中国市场占有率提升到历史性的70%以上的佳绩。您认为格兰仕空调能否重现格兰仕微波炉的

神话？面对众多拼杀了十几二十年的老牌空调企业，您如何让格兰仕空调今年实现业内“保四争三”的业绩？

　　龚志安：格兰仕有强大的专业制造能力和高科技开发能力，目前在全世界还找不到能与格兰仕中山空调基地实力相媲美的空调专业制造基地。我会带领好我的销售团队，凭借格兰仕在空调市场绝对的性价比产品的竞争力参与竞争。

　　对手的错误就是格兰仕的空间。现在一些所谓家电大品牌都在自建专卖店、自建渠道，我认为这是一种“返祖”现象。随着社会经济的发展，应该是社会化分工越来越细，而非小而全、大而全，这是一种小农经营模式。我将带领格兰仕空调中国营销团队全方位、多层次与目前的强势专业连锁建立战略同盟关系，因为在这方面格兰仕有很大优势，尤其在过去掌管格兰仕微波炉销售公司的时候，格兰仕与众多强势专业连锁、超市系统建立了深厚的友谊和战略合作关系，格兰仕坚持走专业协作道路，集中力量于专业制造方面，在流通领域，我们会全力配合，服务好强势的商家，形成强强联合的态势。昨天的格兰仕已与全世界一流的商家建立全系统的战略关系，今天的格兰仕和明天的格兰仕会一如既往，不断完善自己，不断提高管理水平和服务水平。

　　财富时报：您如何看待现在的中国空调市场？

　　龚志安：2005年整个中国市场的空调销售不景气，一些主要厂家用传统的思路经营，导致大量压库。据业界不完全统计，05年空调行业库存高达1500万台，其中绝大部分是不符合国家能效比标准的产品。05年国家允许自标能效比，一些大量库存积压的企业都采取5级能效标3级甚至2级的做法，有媒体对此给予曝光。在空调工程机市场也有违背市场规律的现象，同样的空调，在市场上零售2000多元，而工程价仅为市场零售价的三分之一左右，为六七百元一台。在工程机市场可以通过降价处理一些库存，但是在零售市场不行。因为一旦降价，工厂就要给流通渠道补价差，而这是一个天文数据。所以在零售市场，一些品牌只好造一些概念广告来维持高价位。

　　如果格兰仕在工程机市场杀入，就要背巨亏的包袱，因为格兰仕没有什么库存。所以，我们最近推出“亮剑”行动，两匹新款彩色冷暖柜机只卖2788元，同行同等水平的彩版柜机普遍在4000元以上。我们用“田忌赛马”原则，用我们的高端机与别人的中端机竞争，用我们中端机与人家的低端机竞争，他们大量积压的低端机我们不生产。当然我相信一些大品牌完全有能力生产高端机，问题在于他们的价格拉不下来。如果新产品的价格一下来，前期积压的大量库存低端机的价格体系就会崩溃，光给流通领域“补水”一项就会要了这些品牌的命。同行的困境，给格兰仕创造了不小的发展空间。

　　财富时报：2006年格兰仕空调要实现跳跃式的发展，您觉得会面临哪些挑战？您认为格兰仕空调2006年实现“保四争三”的赢面有多大？

　　龚志安：首先，近几年渠道发生了巨大变革，在变革中必然会发生新建渠道与原有渠道网络的碰撞，协调这一矛盾是格兰仕也是所有参与中国市场竞争的空调品牌面临的首要问题。其次，随着企业的发展壮大，营销队伍快速膨胀，新进人员与企业文化的融合、营销系统新老人员的融合可能会影响企业做大做强。此外，我们目前的主要竞争同行都是存在了十几二十年的企业，格兰仕作为后来者，又是行业第一集团的冲击者和挑战者，需要有超常规发展的精神和胆略。

　　对于所有空调制造企业而言，2006年都是一个历史性的拐点。当一个产业技术发生革命性突变的时候，正是新锐品牌实现超越的最佳机会点，比如电子信息产业的三星超越索尼，格兰仕空调之所以短短四五年的资历就能在海外市场夺冠，就是因为拥有自主

知识产权的光波空调。经过近两年的推广普及，光波与变频成为空调行业两大主流技术，而光波空调成为全球健康空调发展的主方向。据权威机构调查统计，2006年中国消费者最可能购买的健康空调为光波空调，达到76.4%的比率。其次，流通业态发生革命性突变，对格兰仕也是一个很好的机会点，以前空调是一个渠道销售型产品，强势终端的崛起对所有空调品牌都是一道难题，格兰仕微波炉、小家电在与强势连锁的专业化分工协作方面建立了很好的基础，在空调领域与强势连锁的合作方面，我们完全有条件、有实力走在同行的前面。

　　从2006年冷冻年度开盘，虽然格兰仕组织做了多次调整和变革，但销售增长同比去年上升近200%。而据权威机构统计，许多品牌在今年均出现大幅度下滑，这也是对格兰仕空调成长性的最好证明。

　　空调业的2006年是“生死年”，能活下来的品牌都不是简单的搞好一二场促销的问题，要由企业组织竞争力说了算，新的行业格局是“剩”者为王。格兰仕微波炉的全球称霸，小家电的异军突起，企业成功的关键是定位专注、明确，拥有一个高效的组织体系来实现其目标定位。目前格兰仕空调的产品力、研发力、制造力都占有明显的比较优势，新年度，我们在推进产业链专业化分工协作的过程中，特别要强调营销服务意识，通过强有力的组织系统来推进服务水平提高。