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案例：
两家小型软件公司在2004年3月合并成立了Sum Total Systems Inc.。当时的考虑是新公司能够实现更大的规模效应，并成为企业员工培训产品领域的领先企业。到2005年秋季，这家位于加州的公司首次实现了季度盈利，收入也创出新高。
Sum Total Systems正在考虑进行其他几项收购。但就在这一切有条不紊地进行时，CEO安德鲁·埃克特宣布他接受了到一家医疗保健技术公司担任CEO的任命。
Sum Total的主要外部董事唐纳德·福勒在周日下午同埃克特就辞职事宜进行了沟通。福勒说，这对埃克特而言是个好机会，对公司却是一个晴天霹雳。周一上午，福勒同Sum Total董事会的其他成员召开了紧急会议。
解决方案：Sum Total紧急启动继任者计划，候选人就是福勒。此前，67岁的福勒上午多是打打高尔夫球，下午则同风险资本家和初创企业进行交流。他于1999年退休，之前曾在IBM等企业担任过管理人员。在找到新的CEO之前，他是不错的临时CEO。
于是，福勒开始频频同内部管理人员接触，了解公司的增长战略。随着对收购目标的掌握，他开始更多地参与公司规划。他还认为公司应该从更宽广的角度考虑市场。他说：“会见的这些人令我深有感触，我本人也感到非常愉快。”
与此同时，尽管该公司近期业绩不错，但股价却表现不佳。福勒说：“我们这个季度表现很好，但由于CEO人选不定，股价没能上涨。”
大约6周后，董事会提出了对新CEO应具有素质和才能的要求，其中包括具有丰富的收购经验。他们将希望聘用的猎头企业的数量缩到3个，但一直没有最后确定。
在这个节骨眼上，一位董事会成员试探性地向福勒表示：“董事会的要求同您的简历相当吻合。”受Sum Total战略和业务增长的吸引，福勒也有了担任正式CEO的念头。
没多久，董事会宣布福勒担任新CEO，福勒欣然接受，随后公司的销售额再次增长，股票表现良好。Sum Total董事会即将召开会议，其中一项重要议程就是：下一套继任者计划。
由此可见，考虑周详的应急计划能在困难时期维持公司良好的发展势头，继任者计划功劳更大。
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