中国CEO的新议程 烦扰中国企业界的FUD流行病

　　鸿翥吉马

　　中国目前的商业环境复杂而多变，在技术、市场、客户需求偏好方面正发生着前所未有的变化，这同时也伴随着极为激烈的竞争。这一复杂的市场环境背后是一个新兴的经济制度，催生着很多新的法律，有关知识产权的、客户权益的、研发的、竞争行为的、人力资本获得及使用的。然而，美国莱斯大学的李海洋(音)教授和我却认为中国的市场环境是以无序 竞争而非有序竞争为特色的。这一结论听上去颇为让人觉得丧气，但是对于那些具有创意的个人和公司来说，这其中潜藏着无限的机会。正如“危机”一词的含义，中国充满了危险，但也表明了巨大的机会。中国飞速发展起来的中层阶级、中国经济的持续增长、制造业或者更重要的还有科技领域众多具有高素质和能力而又相对便宜的劳动力，想想这些诱人的因素吧。那么如何才能抓住这些机会？答案正是创新能力。

　　大小“创新”

　　我所说的创新有两重含义，一个可称之为“小”创新，另一个可称为“大”创新。所谓“小”创新指的是任何产品、流程、服务，或商业活动方面的创新，这些创新能够创造出满足顾客需求的独特价值，从而获得顾客的青睐。所谓“大”创新指的是管理方面即组织文化和思维模式的创新，它可以推动客户及整个价值链上新价值的产生。创新不仅指新产品、新服务，它更是一种文化，重视所有员工的创造力；它也是一种组织能力，能够在价值链的各个部分见到创造新价值的可能性。可惜的是，很多在华外资企业和中国本土企业都仅将创新视为“小”创新。所以，他们往往忽视市场、制造、配送、客户服务方面的创新；忽视建立商务关系和个人关系、选择商业伙伴及与之合作、发展和执行商业模式方面的创新；也忽视人力资源管理(包括聘用、奖励、留住优秀员工)的创新。事实上，在中国，企业运营方面的创新都未受到重视。

　　总体矛盾

　　根据一项针对在华企业和本土企业的调查，95%的CEO认为公司未来的成功和生存有赖于创新。可惜，只有15%认为他们拥有创新的愿景和战略、产生和管理新点子的管理流程、培训经理人掌握跨职能团队建设技能的相关设施、评估员工创造性和创新能力所必需的正规的衡量指标、创新绩效的衡量指标，以及最需要指出的一项，表彰和奖励创新的系统。简而言之，建立一个支持创新的环境需要很多关键因素，而许多在中国的企业，无论中外资在这些方面都做得相当不够。这是创新在中国的总体矛盾：一方面认识到创新对于公司的生存具有巨大的意义；另一方面大多数的CEO却将重点和资源更多地投放到其他方面，而这样做实际上有可能阻碍创新。尤其是很多CEO相信在中国企业获得成功的最大因素是成本优势和生产能力。这些当然将继续成为企业成功的重要因素，但是研究表明，在这个飞速变化的环境之中，企业如果忽视创新，那么从长远来看他们就会停滞不前。那么这个矛盾是如何产生的呢？我认为主要的原因在于以下几个方面，我将其称之为“FUD三因素”：担心fear、犹豫uncertainty、怀疑doubt，虽然没有多少CEO会承认这一点。

　　很多CEO和他们的企业都知道创新是正确的，但是又担心做正确的事情。这就如孔子说的：“见义不为，无勇也。”

　　这一“FUD三因素”流行病正在烦扰着中国的企业界，从中也产生出另外一些创新管理方面的矛盾。有效地处理这些矛盾必须从企业创新和竞争优势方面着手，这在任何一个工业经济中都是一样的。

　　中国CEO的新议程

　　我认为中国(世界中心)这一国名本身就是一个矛盾。在任何商业环境下，管理创新都是一项复杂的任务，需要技术、营销和管理的整合。但是在中国，创新管理所面临的复杂和问题远比在发达国家或其他地方来得多。当然，这些问题并不是不能克服的。如果要在中国获得成功，CEO们必须在创新方面努力，同时联合起政策、财务和道德，为创新建起一个支持的环境。要在今日的效率和明日的创新之间达成平衡，你得像

罗马

神话中的两面神雅努斯一样。你需要有两副眼睛：一副看着后面，另一副看着前面。

　　你必须经常往后看，注意已有的产品和流程，以确保效率和生产力。同时，你应该盯着前方，建立创新所必需的组织环境和能力，这能保证你在中国未来的经营业绩。

　　同样请记住，产品创新(“小”创新)能够给你带来奖励，但是不会促进成长，只有管理创新(“大”创新)才能做到。所以，在发展创新管理的技能时应该采用更为平衡的方式。研发的技术能力是重要的，但是创新管理——市场、制造、建立人际和组织关系，以及吸引、培养、培训和留住人才的创新——带来了成长的潜力，当然这一潜力是附在研发出来的最终产品中的。也就是说，注意你的商业模式的创新，小心不要变成昨天的

苹果公司——虽然他们创造了伟大的技术变革，但在价值驱动的商业模式创新方面却漫不经心。