让CEO更有名：打造CEO声誉提升企业品牌七守则

　　王馥蓓 杨锦萍

　　提到微软，你会想到明星级的创办人比尔-盖茨；谈到维珍集团(Virgin Companies)，你会想到桀骜不驯的负责人理查德-布兰森(Richard Branson)；说到通用电气公司(GE)，你会想到在管理界享有盛名的前任CEO杰克-韦尔奇(Jack Welch)；论及奥美广告，你会想到那位曾当过厨师、作家、市场调查员的广告教父大卫-奥格威……

　　为什么？

　　这些创办人或企业CEO具有人情趣味的故事，开创了企业品牌的生命，也让企业品牌“活”了起来。

　　理查德-布兰森这位爱冒险的维珍集团老板，曾亲自驾驶“维珍大西洋挑战者二号”帆船，于1986年创下以最快速度横越大西洋的记录。这个有趣的故事不仅成为人们茶余饭后的讨论话题，也为这个企业品牌写下了最鲜活的价值——挑战极限、勇于突破，以及持续创新。

　　在杰克-韦尔奇担任GE公司CEO期间，不仅成功地完成组织转型工作，也将企业化这家百年老店的声誉推到顶峰。财星杂志、商业周刊、富比士等财经媒体，不只一次地大幅报导韦尔奇的传奇故事，也让GE成为全球最受推崇与信任的企业。

　　企业品牌＝CEO声誉？

　　上述的故事很容易引导出一个结论：企业品牌＝CEO声誉？这个问题的答案并非是“对与错”，而是影响程度有多少。

　　一家企业的品牌资产包含了许多构面：CEO声誉、企业识别、员工行为、企业社会责任(CSR)等。无庸置疑地，人们最容易从创办人的创业故事、CEO访谈报导，或者是企业主的传记书籍，了解一家企业的愿景、使命与价值，进而了解这家企业的品牌内涵。

　　德国的商业周刊就曾经做过一项调查：64%公司主管深信企业声誉主要来自CEO声誉。在英国类似的调查也说明：49%意见领袖认为CEO声誉的好坏决定了企业声誉的好坏。简言之，CEO声誉对企业声誉的贡献度，至少高达50%左右。

　　在过去从事企业公关的经验中，我们也发现：人们需要一个活生生、有感觉、有感情，并且可以具体投射形象的企业主，代表企业对内对外从事沟通的工作。他有可能是创办人、董事长、总裁、总经理、CEO等，端视负责人的职掌规范与企业所在的生命周期而定。

　　七大守则

　　至于在实务运作上，究竟该如何打造CEO声誉，进而提升企业品牌形象？我们特别归纳了过去的经验，希望提供给有心的企业老板们、从事企业公关的专业人士，以及重视企业品牌的相关人员参考。

　　守则一：了解CEO的沟通对象(Target Audience)与沟通管道(Communication Channel)

　　首先，CEO们必须充分了解所需要面对的沟通对象，以及沟通管道。如果有必要，CEO甚至可以列出优先级，希望将大多数的时间花在那些对象上，以让这些人充分了解公司的经营理念、策略与做法(见图1)。

　　守则二：定期发展CEO主要沟通讯息(Key Message)

　　在了解沟通对象与沟通管道之后，CEO则需要定期发展主要沟通讯息。他必须诚恳地告诉大众、股东、伙伴、政府、媒体等各沟通对象：我所勾勒的企业愿景是什么？我所笃信的企业价值是什么？我打算将企业带领到什么样的方向？我今年为企业所订定的目标是什么﹖策略是什么？做法是什么？

　　这些众多有关企业经营所需传达的讯息，不仅让沟通对象更了解“企业正在对的方向上航行”，也让“企业的品牌价值”更鲜活起来。

　　举例来说，带领IBM进行组织改造的前任总裁郭士纳，从空降IBM的第一天起就发现：公司最大的挑战既不是缺乏人才，也并非不善于创新(事实上，IBM的专利权数已连续多年排名世界第一)，而是未能聆听客户的需求！

　　因此，从他上任之后，就持续对外且对内传达“重新拥抱客户”的观念——他自己将大半时间花在客户身上，倾听客户的心声与抱怨，以将所见所闻化为实际的行动。另外，他也切实要求IBM研发单位在开发技术的过程中，除了要以客户需求为导向，甚至还邀请客户参与开发过程。

　　当然，他也在企业广告中，传达“拥抱客户”的观念，重新定位高高在上的IBM，也愿意为世界各地各种人服务，于是发展出“IBM——四海一家的解决之道”(Solution for small planet)。

　　守则三：不勉强CEO成为别人，要让CEO做自己

　　在打造CEO声誉的过程中，另一项值得重视的是CEO的人格特质。每一位CEO都有自己的个性与特质——有些CEO天生就具有领袖气质，说起话来侃侃而谈，很容易赢得沟通对象，特别是媒体的青睐。当然，有些CEO是脚踏实地型的领导者，也许不是怎么善于表达自己，但这并不代表他没有实力。无论是哪一种类型的CEO，我们的建议是“做自己，最重要”！

　　每一位CEO都有自己的个性，他应该以其最专业、最自然且最符合其作风的方式，出现在各种可能的沟通平台上。换言之，我们不觉得CEO需要迎合媒体特殊的需求，仿效时下政治人物玩起变装秀，或过于卡通化——除非他自己喜欢，或觉得偶尔为之无伤大雅。

　　另外，CEO也不需要勉强自己成为别人。我们常看到媒体喜欢报导几位名人CEO。这些名人CEO很自然成为其它CEO所仿效的对象。但是，我们必须很诚实地说，每一位CEO所面对的产业环境、所带领的企业、所展现的领袖特质，都不太一样。对CEO而言，与其考虑自己“如何变成张忠谋”，倒不如“妥善发挥自己的特质”较为实际。

　　守则四：要卖CEO的故事，更要卖企业的故事

　　在面对媒体时，许多CEO都会面临到两难：究竟要卖自己的故事？还是要卖企业的故事？

　　我们必须说：两者一样重要！CEO无法完全避而不谈自己的故事。毕竟，CEO的故事有人情趣味，比较容易受到媒体的青睐。但是，如果CEO的故事发展太过头，牵涉到太个人化的内容，就必须适可而止了。如果请CEO谈谈个人学经历、价值观、兴趣等，倒还可以从个人看企业，适时地传递企业品牌特色。就怕有的CEO一发不可收拾，谈起个人恋情、政治偏好或是家中宠物，这就容易流于坊间八卦，让人们怀疑CEO专业性——有时间接受采访闲谈风花雪月，却不花时间好好经营企业？

　　另外，在技巧上，CEO必须练就一套本事：记得多找出个人与企业的共通之处。如果被问到过去的求学经历，就可以适时地谈一下“自己求学时怎么看企业”，或是“感觉企业有哪些改变之处”。如果被问到兴趣或嗜好，也不要忘记连接到“这对自己的工作有什么帮助”。

　　守则五：CEO应勇于面对任何议题或危机情境

　　别忘记！在公司运作顺境时，CEO固然是企业品牌的最佳代言人。但面对逆境时，CEO也责无旁贷。在这个时候，CEO应勇于面对任何危机，甚至是责难，理智地、清楚地且有条理地，传达企业所禀持的信念、愿意解决问题的诚意，以及可能的处理步骤等。

　　最近在台湾所发生的NIKE乔丹事件，就是一个最典型的案例。人们不会在意行销经理说了什么，或做了什么。人们会在意、会关心、会重视，当面对到最严重的危机时，企业的负责人究竟愿不愿意站出来，表达一家公司的立场、态度与做法。毕竟，CEO所代表的就是企业！在NIKE乔丹事件中，CEO最后选择站出来，坦然面对消费者的抱怨，清楚说明公司的补偿方案与后续做法，方能实时挽救企业品牌！

　　守则六：要定期衡量CEO的声誉成果，以做为日后改进的方向

　　当逐步实践上述几项守则之后，我们会建议CEO不要忘记定期衡量自己的声誉成果，以及企业品牌形象，以“精益求精，更上一层楼”！

　　守则七：要培养工作上的接班人，更要培养企业声誉上的接班人

　　最后一点，我们要提醒企业负责人：当你逐步开始培养工作上的接班人，千万不要忘记，也要开始培养企业声誉上的接班人！

　　CEO可以为接班人适时地创造一些对外，或对内的沟通机会，以磨练其相关技巧——让接班人主持员工大会、面对记者接受采访、代表参加法人说明会，或定期与重要客户会面等，都是培养企业声誉上接班人的好方式。

　　在激烈竞争的时代，CEO除了需为公司经营烦心，更需为沟通重任努力。无论喜欢或是不喜欢，身为企业品牌的传教士，CEO实应适当地善用自己的个人品牌特质，扮演好对内对外沟通的角色，进而让人们认识、信任与喜欢你的企业！

　　(作者系台北奥美公关副总经理)

　　身为企业品牌的传教士，CEO到底需要展示什么？

　　他不需要长袖善舞，但需要开诚布公地面对企业各种不同的沟通对象

　　他不需要能言善道，但需要条理分明传达企业经营的理念与价值

　　他不需要变装爱秀，但需要展现对企业经营的专业素养，以及对产业趋势的独特观点

　　他不需要成为媒体的宠儿，但需要让记者愿意相信他、采访他，进而报导他

　　他不需要时时谈论企业事务，但需要知道如何善用个人品牌魅力去提升企业品牌形象

　　他不需要成为道德家，但需要有高尚的操守，并且重视企业伦理

　　衡量CEO声誉，可从下列几个方向着手：

　　员工调查：观察员工对于公司经营目标、策略与做法的了解程度，或是对CEO观点与看法。

　　媒体调查：观察媒体对企业品牌的认知、CEO报导的频次与观点，以及相关的建议等。

　　分析师调查：可调查分析师对企业财务信息与策略的了解程度、提供信息的满意程度，以及相关的建议等。

　　顾客调查：顾客是否熟悉企业层次的品牌资产，如CEO知名度、企业识别、企业社会责任(CSR)等。

　　其它：如果CEO经常被受邀演讲、座谈、采访，甚至授课，那某种程度上也就反映了CEO受肯定的程度。