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作者：ChuckLucier、RobSchuyt、EdwardTse 来源：中国经营报
可口可乐、迪斯尼、惠普、波音、AIG……从2004年至今，全球各大公司将CEO们赶下台的新闻始终没有间断过。如今的CEO们仿佛失去了往日的光环，而且他们的权力也正在被转移。
博思艾伦咨询公司(Booz Allen)对2004年世界最大的2500家上市公司的CEO展开调查，调查包括他们任职前后所在公司的业绩。
调查显示，2004年CEO的辞职或被免职的比例已经达到历史最高水平，14.2%的离职率比2003年提高了4.4%。其中有约1／3(111名)的CEO被雇主辞退，原因是业绩不佳或与董事会不合。这一数字比1995年增长了3倍。“临时CEO的年代已经来临”，Booz Allen 的 副总裁Charles Lucier惊呼。
从地区上看，亚太区(不包括日本)是离职率最高的地区，有17.5%的大公司撤换了CEO，与2003年相比，这个数字有了230%的增长。排在第二位的地区是欧洲，达到16.8%的离职率，接下来是日本(15.5%)和北美(11.7%)。
调查揭示了一种重要趋势：在任期最初几年，那些不能为公司带来明显业绩的CEO面临解雇的命运。
那么，表现不佳的CEO会在多长时间内离开公司呢？数据显示，平均值为四年半，而在欧洲，时间却惊人的短，平均只有两年半，北美的董事会对表现不佳的CEO反映相当缓慢，平均达到5.2年。
在目前越来越有挑战性的商业环境下，投资回报率的持续压力、地缘政治的变数、法规监管力度的扩张以及国际人才大战等因素的存在，CEO们很容易被认为是能力不足，于是权力被夺也就成了一个正常的趋势。长期以来其他执行人员和中层经理享受的“待遇”也渐渐用在了CEO们身上：完成不了指标就走人；如果对公司造成了危害和妨碍，你就完了。
Booz Allen的调查研究揭示了一个股东们没有预想到的结果：“留下还是滚蛋”的做法容易让CEO们更加关注短期行为而忽视长期战略。“CEO们需要一张时间表，带领公司走上正确的发展之路，同时在不损害公司长远发展基础上实现短期赢利。” Booz Allen的副总裁Reggie Van Lee说。
调查得出了主要观点：
●CEO被辞退的主要原因，无关道德，无关违法，更非权力斗争——而是业绩不佳。强制离职总逃不开股权收益差这个原因。
●从外部空降的CEO比选自公司内部的CEO处境艰难。2004年空降CEO创造的平均股东回报率比选自公司内部的CEO低了5.2%。
●欧洲和亚洲(不包括日本)形成一种对CEO苛求的环境。在这些地区有最高的离职率，最多的解雇人数，最短的任期，也是离职率增长最快的地区。
●前任CEO如果以董事长身份留在公司，会对公司业绩形成阻力。
●成功的公司更可能解雇新的CEO。与传统经验相反，如果一个公司的表现没有CEO接任前两年的业绩好，公司很可能让新CEO出局。在新CEO上任前处境不妙的公司则更可能让他更久地坐在CEO的位置上。吴悦编译
向25位最具影响力的商业领袖学习：
打造持久领导力
在沃顿商学院，面对一群如饥似渴的商业精英，先锋集团的传奇人物、前任CEO约翰·博格尔用先锋集团一位经理詹姆斯·诺瑞斯的话阐释了领导力的精髓：“当你试图揭示成就一名领袖人物的各种因素时，你总是设法去理解他们的所作所为，想找出背后的公式，但是这些努力最后只会让你灰心沮丧。这正如研究米开朗基罗或者莎士比亚：你可以临摹，试图超越或者模仿，但其实没有任何固定的公式能让你照搬雕刻出另一个大卫，或者写出另一部《哈姆·雷特》。我想，当什么都说了，什么都做了，最后的结论就是：有的人之所以成为领导者，是因为他们选择成为领导者。”
领导力的核心就是如此简单：一切事关选择和决心。如果这种说法是正确的话，那么那些选择并且决定要做一个有影响力的商界领袖的人就可以通过观察其他领导者，并把这种观察融合到自己的领导风格中去，从而获益。
以此为前提，全美收视率最高的商业电视节目《晚间商业报道》与沃顿知识在线共同评选出过去25年来最具影响力的25位商界领袖。如理查德·布莱森(维珍集团CEO)、迈克尔·戴尔(戴尔电脑CEO)、比尔·盖茨(微软董事长)、路易斯·郭士纳(IBM前CEO)、安迪·格鲁夫英特尔董事长、斯蒂芬·乔布斯(苹果电脑CEO)、赫伯特·凯勒(西北航空董事长)等。
这25位商界领袖分属不同的行业，但从他们身上可以看到许多共同的特点，我们将之归结为领导力背后的八大因素：
1.能够建立强大的企业文化；
2.敢于说真话；
3.善于发现并且迎合未被开发的市场需求；
4.能够看见别人看不见的事物，也就是说，比竞争对手或顾客更早发现潜在的赢家和新的趋势；
5.善于利用价格来营造竞争优势；
6.精于管理和建立企业的品牌(有些企业以他们自己的名字命名)；
7.非常善于学习；
8.擅长管理风险。
让西南航空翱翔的赫伯特·凯勒现身说法
不要接受约定俗成的智慧
使西南航空公司成功起飞是赫伯特·凯勒最了不起的功绩。
凯勒说：“一个非常重要的原则是不要接受那些所谓约定俗成的智慧，觉得这些努力不会有结果。我觉得当时只有1／4的德州人相信西南航空最后能飞起来，更不用说取得成功了。但我说，如果是约定俗成的，那不可能是智慧。如果是智慧，那一定不会是约定俗成的。”
凯勒并没有遵从顾客至上的思维定式。西南航空的信念是员工至上。公司相信，只有快乐高效的员工才能有心情愉快的顾客，他们心甘情愿地付钱。
当公司刚开始营业时，管理团队来自那些由于上世纪70年代初经济衰退而被原来的航空公司辞退的逃亡者。有的人思维活跃，别的公司无法容下他们；有的人经验丰富，在公司内被称为“云霄勇士”。“公司最初的那批员工并不年轻，但是他们都在寻找新的机遇。他们在寻找一些与众不同的东西”，凯勒说：“当他们来到西南航空，他们的才能和激情得到了彻底的释放。他们终于可以畅所欲言。这批人对西南航空的发展起到了巨大的推动作用，是他们为公司带来利润，并且为公司的未来制定了蓝图。”
从公司创建伊始，西南航空就抵制传统的等级制度，而在运作中引入更多的灵活性。凯勒说，是他高中橄榄球和篮球队的经验教会他一个团队应该如何合作。“打橄榄球时，拦截不是用嘴说的：‘那是你负责的地盘，我不会去帮你拦截对手’。如果这样，那这个队伍不可能有好的配合。团队合作是一种最基本的概念。而从事团队体育活动能把这种观念深深地烙在你心中。如果你们想成功，如果你们想赢得比赛，你们必须像一支团结的队伍一样去拼。”
当这个年轻的公司开始发展业务时，凯勒说，他们把重点放在实质上，而不是流程上。西南航空抓住每分每秒使飞机总是在天上飞。飞行员、空乘人员、票务员都会参与打扫客舱，使飞机能在十分钟之内再次载客起飞。为了保证满座率，公司率先在非高峰时段推出了低价票。
尽管西南航空引入了很多新鲜有趣的做法和游戏，但是凯勒说，公司还是保持一种高度谨慎的商业战略。1978年航空业放松管制后，西南航空有机会成为跨州的大公司，经营利润更高的长线航班。“我们说我们在航空市场有自己独特的定位。总的来说，我们将成为得克萨斯州的跨州航空公司。这种严格的行为准则维持起来并不轻松，特别是面对很多其他选择的诱惑时”，凯勒说。公司后来也缓慢谨慎地开始扩张，但这都是在确保无论出现什么紧急状况，公司都不至于通过裁员或减少利润来缓解危机的前提下。��
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