逆转路透 专访路透集团首席执行官汤姆格罗瑟

　　任何一个公司如果要成功的话一定要会进行创新。一方面当然是要提高效率，把事情做得更好;另一方面，一定要做出一些创新

　　逆转路透

　　——专访路透集团首席执行官汤姆格罗瑟

　　文｜和新风

　　2005年6月8日，路透集团首席执行官汤姆格罗瑟先生访问上海。这位外表绅士，内心精明的商业精英，已将到中国掘金安排进了他的工作日程。2001年的7月上旬，汤姆格罗瑟加入路透集团担任首席执行官，到现在已经有4年的时间。

　　用格罗瑟先生自己的话说，在他加入的时候路透的确碰到了比较大的问题和困难，这些问题来自于三个方面：一个是， 2001年正好是处于全球经济周期的不景气阶段，很多行业都不景气，特别是金融服务业；第二个是路透当时碰到了整个行业有一些结构性的变化，面临这些变化的路透集团在当时并没有做好准备，更未能适应这种结构性变化所提出的新要求实现改变；第三个原因就是整个竞争态势不到位，在当时整个市场的竞争形势发生变化时，路透未能适时调整竞争策略。

　　转型不易

　　《全球财经观察》：路透现在的经营情况是否顺利？

　　汤姆格罗瑟：3年来路透的业务所面临的局面跟中国目前所面临的局面非常相近——两者同样面临传统和现代并存的局面。

　　路透在1851年建立，在欧洲具有悠久的历史和传统，而且非常成功。1871年的时候已经进入到中国开展业务。我们在1990年代的时候的确碰到一些困难、碰到一些问题。主要问题还是来自于我们对市场变化的把握速度比较缓慢，处于一个比较低迷的状态。可是在近3年当中我们得以扭转了这样的局面。

　　在这3年当中我们推出了一个转型计划，通过这样一个转型计划我们推出了新的产品，同时我们也通过推出新产品提升了竞争力，也提高了客户满意度。

　　从这个角度来讲，在过去几年当中我们做了很多转型工作。

　　《全球财经观察》：路透是如何实现转型的？

　　汤姆格罗瑟：我们推出了叫做“快速向前”的转型计划。当时采取了几个步骤，第一个步骤就是调整我们的业务中心，把业务中心放在核心业务上。

　　我们在过去3年总共出售或关闭的影响了核心业务经营的那些子公司、分公司达80个之多。我们的核心业务是指——公司90%的业务收入主要是来自于银行、金融机构、金融服务，只有10%是来自于媒体。从这样一个数字可以理解我们所说的核心业务代表着什么。

　　另外我们对整个企业的结构、组织结构进行了调整，使得业务架构以及组织的架构能够和客户的组织架构有一个对应的关系。

　　具体说来原来是照每一个区域来划分，当时所有业务部门是根据地区和国家来划分，现在我们把全球的业务整合成四大业务。

　　四大业务也是针对主要的客户群所从事的行业，特别考虑到客户都是一些跨国、有全球经营的企业。如果再根据一个地区来划分、来经营这些业务的话，可能不是很适合，因此这也是我们所做的第二个工作——也就是调整结构来做好成功的准备。

　　第三块做的调整就是关注客户，特别是给客户提供更佳的服务。在服务方面，我们也做了大量的投资，来确保客户一旦跟我们开始接触，他就有一个专业而且完美的体验。

　　另外，我们还做了一些产品分析的调整，在产品方面注重了产品的内容以及产品的功能。还有一点是，要在市场上成功，我们要做的工作就是降低成本，降低成本的好处是使我们在激烈的市场竞争当中能够有更大更好的响应力，为了应对这样的市场，产品是根据不同的人群、不同的定价、不同的级别来提供的。

　　当然节约我们不光是在加大投资和提供服务，同时也对服务的水平进行衡量、进行评估，这非常重要。我们估计了一下，从2001年到现在为止这短短的时间当中，路透总共节约9亿英镑。

　　9亿英镑是什么概念？

　　如果你把这9亿英镑除以2001年整个集团开销，这9亿英镑就代表了当时成本的35%。

　　我们减少成本的同时更好地提升服务——每年也做一些独立的调查，调查我们的用户，看看他们对我们现在提供的服务的满意程度。

　　我发现在这方面得到了长足的进步，尽管我们同时在节约成本。

　　今年夏天，我们要向投资者和股东汇报，成果和接下去的计划。我们也看到过去几年当中的转型计划，到现在为止已经告一段落。下一个阶段，我们也会继续投资于转型和业务的开发。

　　《全球财经观察》：路透的转型前景如何？

　　汤姆格罗瑟：一旦转型之后你会发现有更多的机会去捕捉，所以这个转型计划也会继续下去，使我们有更多的机会来更进一步提高效率。接下来我们会在几个方面做一些努力。

　　第一个方面可能是在新的市场中有所作为。新市场包括两个概念，一个是从地理角度去考察，另一个角度就是产品。

　　路透在传统的金融工具方面应该说是非常强的，比如说在资产管理方面。在股权、股票还有固定收益类产品，除了债券这一类，还有其他的商品应该说有非常大的传统优势。

　　越来越多的投资者介入到生僻的金融衍生物，比如二氧化碳排放量配额的交易，这些都是我们将来会考虑进入的新领域，这是一方面。

　　另外一方面是我们立脚在中国，对路透来说，中国的确代表着非常美好的前景，而且是一个巨大的市场。

　　在中国，我们具体的重心会放在三个方面。一个是加强与金融机构的联系，提高对他们的服务。最近我们也推出了称为“路透金融家”的产品，这个产品可以交易在中国运作的一些国内债券。另一个方面是在我们的交易业务方面。我们跟中国外汇交易系统之间的合作于几个星期前正式启动。

　　第三是在风险管理方面，我们有非常好的产品推荐给中国的商业银行，其实中国的商业银行正面临着开放的压力，未来如何更好应对中国在服务行业开放的承诺是个重要课题。

　　《全球财经观察》 ：有人把你描绘成拯救路透的一名“骑士”，你自己怎么看？

　　汤姆格罗瑟：我觉得这样一个说法不太公平.似乎高估了个人的的作为，而低估了一个团队的努力。其实很多工作都是我们整个团队做的，包括中国的团队以及世界各地的团队。作为一个领导者，个人能够做的就是把大家的想法、大家的努力集中起来描绘一个方向，但前提是大家认为这样的努力是值得的，愿意朝着这个方向努力；作为一个领导个人又可以把这些努力集中起来，还可以给它一个焦点。

　　业务重点转移

　　《全球财经观察》：听说您准备把你们的总部搬离“舰队街”(Fleet Street)，是不是要和传媒圈子划清界限？

　　汤姆格罗瑟 ：提到这个问题，很多人会问，路透到底是媒体公司还是财经公司？

　　其实路透的产品既是一个金融产品也是一个财经产品，可是背后隐藏了各种新闻。这个新闻是用多种语言写的，目前亚洲正是出新闻的时候。我们是有离开“舰队街”的计划，我本人会在三周之后离开我现在位于“舰队街”的办公室，我们的记者会在8月搬到一个新的办公地点。

　　搬迁公司营业地点有很多实际的原因，现在的路透员工有10个办公地点。我们希望，能够让所有的的路透员工能在一个大楼里工作。

　　《全球财经观察》：在风险管理方面路透与中国会在哪些方面有进一步的合作？

　　汤姆格罗瑟：在风险管理方面，我们准备跟中国的银行进行一系列项目合作。

　　就与中国四大商业银行合作而言，现在中国的四大国有银行都用路透的风险管理产品(Kondor＋)。

　　从我们的经验上来说，一些领先的大型银行往往在风险管理系统方面更多地主张开发他们专有的系统，也就是说开发一些自己专有的内部系统。

　　需要一些外部的风险管理工具和系统的往往是市场中第二线或者说第三线的银行，他们会找一些外部的来源。从全球范围来说，我们的风险管理产品已经部署到全球的700家银行，这代表着12000个用户终端。

　　讲到跟中国科学院的合作方面，我们在去年启动这样一个风险管理联合实验室的时候，我本人也在。

　　我参加了这个活动的揭幕仪式，我们搞这个实验室的目的是，让中国科学院的学生除了学习一些理论的知识以外，还能够有实际上手操作的经验。这样他们毕业以后，能够把一些实用的东西带到他们的工作当中，去了解怎么管理具体的风险。

　　但目前与中国其他的顶尖的学术机构或大学合作方面，我们还没有具体的计划。

　　《全球财经观察》：金融业务的复苏实际上和路透的动向紧密相联，你怎么看待中国这个新兴的金融市场？

　　汤姆格罗瑟：金融的兴衰的确跟路透的命运紧密相关。中国是一个非常独特的地方，与众不同，中国的金融服务业在可预见的未来增长一定是双位数。在这样的背景下，路透在中国的发展也会得益于中国金融业的发展。

　　区别对待竞争

　　《全球财经观察》：彭博靠它的产品优势给路透造成了一种危机，现在路透的策略还是以客户和服务本身来立身。除此之外有没有其他的业务创新或者说其他方面的竞争策略？

　　汤姆格罗瑟：任何一个公司如果要成功的话一定要进行创新，一方面当然是一定要提高效率，把原来做的事情做得更好。

　　另外一方面，一定要做出一些创新。我举一些例子，我们新推出的东西：一个就是及时信息——IM，很像MSN，就是一种聊天工具。

　　我们把这种IM整合入金融业，使金融业的交易员能够通过即时信息工具建立他们的金融社区，来创造一个小社区。

　　第二在交易产品方面，我们能够做跨资产类别的交易。通过这种交易产品，人们在同一个系统当中可以操作跨不同的资产类别，包括外汇、金融、股票、债券各种类别都可以进行交易。

　　我们现在也在推出让银行能够跟交易所有一个直接对接的系统，能够保证做到有效的、无缝的机对机的连通，也使银行和交易所之间有这样一个直通的连线，这是在产品方面的创新工作。

　　《全球财经观察》：路透跟彭博以及道琼斯之间各有什么差异？

　　汤姆格罗瑟：我们跟道琼斯有很多区别，其实更多来讲道琼斯就是新闻提供者，而且道琼斯所提供的一些新闻在路透社也可以看到。

　　以前道琼斯有一家公司叫“Telerate”，这家公司在过去几年当中经营一直都不怎么好。

　　我们刚刚完成了对 “Telerate”公司的收购，现在的“Telerate”业务已经萎缩，在全球总共的终端用户数只有3万多，现在把“Telerate”加入进来，我们的市场份额可能有一个提升。

　　彭博对我们来说应该是一个比较大的竞争对手。彭博现在在全球的用户终端数是20万个，如果加上所收购的“Telerate”，我们的数字达到36万个。

　　这样一来，从营业收入和市场份额来说应该是我们跟彭博旗鼓相当，我们两家加起来是达到整个市场的80%，每家各是40%，这是指路透加了“Telerate”之后。这是从数字方面来讲。

　　就商业策略上来讲，彭博是单一的产品，它给所有地区不同类型的客户只提供一种产品。我们也有类似的产品，就是大家刚才一直在讲的3000Xtra。这是跟彭博相类似的服务，它是针对所有人，所有顶尖的业务，所有东西里面都可以看到。

　　可是我们的理念不仅仅限于此，我们相信这个内容以及功能性也应该有一定的针对性。

　　比如说 “路透金融家”这个系统，这个里面不光是用中文，这是针对中国客户，里面也用了中文用户的界面。你可以想象在德国或者其他的地方，他们在当地也可以买到针对当地市场的情况。

　　我相信我们的用户要买的应该是他所需要的内容和服务，而并不是把整个系统买下来。因此，针对他们所需要的内容、所需要的功能来有针对性地提供，这是我们经营上的一个想法。

　　另外从技术方面来讲，彭博与路透的对比，可能是IBM兼容机跟苹果的对比。

　　大家知道苹果机是非常酷、非常好，做市场也是非常好；但是它是一个封闭的系统，而不是一个兼容系统，可兼容其他外围的东西；但是IBM兼容机就可以外接其他东西。

　　我们的路透系统就是一个开放的系统，你加一个“猫”都可以去做。

　　另外，我们在支持数据的传送方面也用了一个开放的系统。所以，这些都是我们跟彭博之间两个比较大的、在商业上以及在技术上、理念上的不同。