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作者：Ram Charan
CEO的重要性毋庸置疑。CEO的业绩决定了企业的命运，而众多企业作为一个实业群体，又影响着整个社会的经济。同时，CEO人才是一种稀缺资源，挑选CEO的接班人就好比从一吨矿石中提炼一盎司的黄金。
所以，CEO的选拔应该是企业的头等大事。
但现实情况不容乐观。在北美企业中，CEO的继任流程支离破碎，而世界其他地区的企业也好不到哪里去。根据美国企业董事协会的调查，在营收超过5亿美元的企业中，几乎有一半的组织没有制订有效的CEO继任计划。即使是制订了继任计划的公司，对自己的方案也颇为不满。此外，CEO的任期正在日渐缩短。根据博思艾伦咨询公司的报告，全球CEO平均任期已经从1995年的9.5年下降到了现在的7.6年。调查还显示，2/5的新任CEO都是在最初的18个月就败下阵来。
企业的问题不仅仅是越来越多的CEO被频繁替换。更大的问题是，许多企业的CEO替换流程相当糟糕。多数情况下，新人都是董事会从某个小型猎头公司快被翻烂了的名片夹中选出和敲定的。实际上，董事们对于CEO应当如何任命并不十分清楚。
尽管董事们总是将CEO的接班人问题形容为最伤脑筋的事情，但实际上他们并没有像自己所宣称的那样花费多少心思。董事们满满当当的日程表是造成这个问题的罪魁祸首，尤其是公司治理与信托责任占据了董事会过多的注意力。而在培养CEO接班人并与候选人进行交流方面，大部分人花费的时间少于其他任何一项活动。
然而，挑选接班人才应当是董事们的头等大事，董事会在挑选CEO上所做出的贡献占其所有工作价值的80%。如果董事会选对了CEO，其他所有的决策都会变得容易些。
为了找到一位长期任职的优秀CEO，公司必须做好三件事。首先，公司必须在内部建立一个源源不断的人才库，通过自下而上的领导力开发方案来培养具备领导潜质的后备人选。其次，董事会应当制订一个领导人继任方案，并不断进行更新和完善，而且遵循一个周密的决策流程。最后，在考虑外部候选人时，董事们必须十分清楚自己的需求，并对各种信息了如指掌。在找寻候选人的过程中，他们应当扮演驱动者的角色——领导猎头公司，而不是被猎头公司所领导。
尽管目前存在CEO继任危机，我们还是有可能创建出培养优秀CEO的组织。二战后，一些企业已经成为不折不扣的领袖制造工厂，这其中包括通用电气、艾默生电气、涂料生产商Sherwin-Williams、宝洁，以及强生等著名公司。这些公司不仅培养了足够的经理人来充实自己的高管队伍，而且还为其他公司输送了领导人才。比如，在高露洁-棕榄公司，新员工进入公司一年后，就开始接受领导力评估，以判断他是否能被培养成未来的CEO，这样做是因为，你越早开始发掘人才，就越早能为其安排合理的工作岗位，使其获得CEO所必需的广泛商业历练。
本文作者为企业提供咨询已经有35年，其间参加过几十次的CEO甄选，并密切观察过无数家企业的高管选拔机制。根据他提供的这些指导原则，企业可以确保所有参与者——董事、猎头公司，以及现任CEO——在挑选下任领导者时，都能做出明智的决策。
本文选摘于《商业评论》(Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权)2005年3月刊
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