光辉国际程原公布中国CEO领导力风格调查结果

　　新浪财经讯 2005年2月22日-24日，中国企业家论坛第五届年会在中国滑雪胜地黑龙江亚布力召开，本届论坛的主题是中国企业基业长青之道-聚焦中国企业内部的经营管理。新浪财经对此次论坛进行全程图文直播。以下为闭幕论坛实录：

　　主持人：接下来我们要进行的是闭幕式论坛。在今天闭幕之前有一场非常精彩的闭幕演讲论坛，在此我请出光辉国际的程原女士公布中国CEO领导力风格调查结果。

　　程原：我们做这件事儿的动机非常简单，过去中国入世三年多以来，我们发现中国公司非常主动非常积极的走上了国际市场上，现在仅上海来说已经成为65家跨国公司的亚太区的总部，中国北京亚太区总部的数量也达到了几十家，由于这样的变化我们中国企业面临更加激烈的国际竞争。在这种情况下中国企业家非常清醒的认识竞争的严重性，比如TCL的董事长李东升说过这样一句话，他说在新的一轮竞争中行业将按照全新的标准重新洗牌，只有最优秀的企业才能在未来的竞争中生存，假如说一个强大的国家需要强大的经济支撑，强大的经济肯定需要强大的企业来源支撑，强大的企业肯定需要强大的企业领导来支撑。我们做这件事儿就是想看看目前国际竞争中，中国企业的领导人是否具有国际化的领导风格，能够领导中国企业在国际竞争中取胜，所以我们的动机非常简单。

　　在去年8月在深圳我们当时把这个想法和张维迎沟通了一下，我们一拍即合，也得到了田源主席的大力支持。今天我们的研究报告想回答三个问题，第一个问题是中国企业领导力的风格该如何评价。第二个问题中国企业领导力的风格和国际同行相比区别在哪里。第三个问题，假如说有区别的话，如果有差距，我们该如何做。讲到领导力可能是非常复杂的模型，但是我想讲的稍微简单一点儿。决策的模式本身概括为两个方面，第一个方面是所谓分析信息，第二个方面是获得方案，在这个意义上说我们可以基本把人群分成几大类，第一信息的使用，有些人在很短的时间内需要少量的信息就可以作出决策，还有人需要大量的信息才能作出决策，我们把前者叫做信息使用者的满足者，后者叫做信息使用的最大化者，比如飞机的飞行员就是前者。决策的第二个方面是关于方案的关注点，有些人提出方案是单一的关注点，单一关注点肯定是把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，多重关注点的投资者可能把鸡蛋放在不同的篮子里。还有一个非常有意思的现象，如果这两者构成了决策行为的风格，大家可以问问自己我们做决策的时候在行为方面我们可能有双重性，我们在人前可能使用一种方法，在没有人的使用下可能是另外一种使用方式，前者叫做决策风格，后者叫做本色风格。

　　一个非常简单的例子在团队面前或者在一般的面试过程当中，我们往往能捕捉到的是角色风格是他表现出来的东西。本色风格是当一个领导人没有被人注意的，没有有意表现自己的时候，这种时候表现的风格往往是难以通过面试表现的，比如和朋友在一起，和家人在一起。所以这是两种风格。

　　下面我们按照这三个方面不同的因素，把领导风格，创造力模式把人群分成以下四大类，(见图)红色的决策风格是任务行动型，这样的人需要很少的信息得到的答案只有一个非常快捷，他们在团队当中表现，领导方式是什么样的，大家可以想想自己是属于哪一类，他在团队指导的时候是指令性、任务导向十分严重，他激励团队的时候非常简单做的好给又肥又大的奖金做不好请你自动扫地出门。黄颜色是社交灵活性，这种行为方式是运用信息量很少，但是会有很多方案的人，他们在团队中的表现非常开放，比较不正式而且外向很富有幽默感。绿颜色是智慧综合型，他们对于信息的需求是贪婪没有止境的，特别喜欢逻辑的推理，需要大量的信息才能作出任何决定，作出的决定肯定是他认为世界上唯一的最佳选择，在团队范围他们表现出来非常严肃和支配性的，而且逻辑性很强，这种人穿衣服很有特点，他们穿的衣服变化非常少。蓝颜色的是参与创造型的，这类人对信息需求量很大，但是不同于前者，他获得的方案不是一个而是多重，他们和人在一起表现非常轻松，而且非常愿意探索，他总是不停A和B相比有什么好处呢，B和C相比有什么好处呢，他们有一个好处特别民主，让很多人参加到民主决策过程当中，这是我们说的四种模式。

　　我们想问对于世界上成功的企业，这些领导方式他们是属于哪一类呢？或者说在哪一类当中我们看到更多世界成功的一些企业领导人呢。光辉国际在1969年成立到已经35年了，在世界上积累了巨大的人才库，我们对其中50万人进行测评，50万人当中我们又选取了20%最成功的人士，把11万人分成五个等级，从主管到经理到总监和副总裁和CEO，然后让他们做测评，最后我们看到这个表。看到这些跨国企业尤其西方企业当中，我们发现当一个企业经理人从主管进入经理或者总监或者副总裁，尤其是从主管到经理的时候，在领导风格出现了几乎相反方向的模式的变化。在主管的时候是任务导向专家型的领导，西方的企业成功的CEO他们具有的领导方式，当从企业低的管理级别向高级别走的时候最大的任务导向是有高向低发展的，当你做到CEO在团队面前你变得非常社交型，这是我们看到的西方企业的变化。看到本色变化的时候也基本上可以印证这种变化，西方的CEO在不和团队相处的时候本色风格展现了另外的景象。他们需要很多的信息进行分析，得到关于企业远景的规划。他要制定步骤通过这个步骤激励自己的团队，让自己的团队投入迅捷的行动把远景变成现实。

　　下面我们想讲一下中国企业是怎么样，从去年11月、12月，我们在中国收集了大概600个CEO的样本，这些企业领导人以男性为主，总裁、CEO的人数占60%70%，大部分来自民营、国营企业，他们平均年龄37岁，教育程度很高。第一个问题我们想看中国企业领导人和北美的风格有什么区别，上面的蓝线是我们所熟悉，北美的企业领导人在团队面前角色风格更接近于社交型和参与型。中国的CEO区别很大，发现他们任务型很高，智慧很高，这种风格和西方哪一类人最相似是西方的主管。我们就会想是不是人和人之间不一样，所以我们想看他们不在团队当中的是什么样的，非常奇怪我们发现不是在团队的情况下中国企业的领导人和西方的领导人几乎一样，这样我们可能得到一个结论，中国企业的领导人只有在团队面前，当他觉得自己是领导的时候才表现出智慧表现型、专家型的领导，这为什么呢？是不是文化导致的，假如能找到这样一组数据，和中国文化非常相似的问题，我们也可以看看他们的企业家如何，所以带着这个问题我们又离开了西方来到亚洲的四小龙，下面我们展示一下新加坡、香港、台湾、韩国。

　　我们在图表上看到红色代表中国企业家的风格，蓝色是四小龙国家的平均领导风格的数字，看到这个曲线以后我们可能想到和北美、西方的结果非常相似，他们表现出比较强的社交型和经理型。所以看来中西文化也解释不了这种区别，那到底是什么东西呢。我们想看一看四小龙企业的领导人他们是怎么成长的，是不是也有从主管到企业CEO中途经历了经理、副总裁的变化呢？我们发现透焦式的规律又出现了，但是这样的数据我们在中国企业领导人当中没有找到。想给大家看的数据基本上是这些，下面我们进入结论和讨论当中。

　　回顾一下我们在这一次的联合调查当中发现了以下几个内容，一个方面我们发现中西企业的领导人在本色风格方面表现出相当的一致。然而在角色风格上却表现出巨大的差异，这种差异表现在什么方面呢，我们调查中的中国企业的领导人比较强的任务导向型和智慧型，在团队当中他们表现出这样一些行为逻辑、准确、严肃，富有远见卓识，他们习惯自上而下，过于控制，行动往往过于果敢，缺少对别人的同情和理解，难以听取别人的意见，因此当企业发展到一定阶段的时候如果延续这样的方式可能会成为企业持续发展的障碍。

　　第三点相比西方社会四小龙在文化上更接近中国，但是他们的商业文化和西方十分相似。企业领导人的风格类似北美、西欧，与中国企业的领导人在领导风格上有非常大的差异，所以我们认为中西文化的差异，难以解释我们发现的中西企业领导风格上的差异，是什么导致这种差异？我们认为现阶段中国企业领导风格可能取决于中国商业文化的不成熟，还有中国企业发展的阶段性，如果简单概括说可以说是机会推动下的个人英雄主义和家长式的管理。另外一方面，领导风格其实是一种行为，行为是通过学习获得的习惯，领导的风格也是通过学习可以改变的，其实最好的领导风格是最适合的领导风格。现阶段当中国企业规模从小到大，结构从简到繁，可能企业自身发展已经呼唤一种新的领导风格的产生和出现。

　　今天的主题正好是探讨中国企业基业长青，可能这些发现正是中国企业家完成自身成长的必经阶段，所以接受挑战吧，可能是很好的机会。谢谢大家！

　　程原：下面我想请郑家勤和张志学教授回答大家的问题。

　　提问：比较中西企业家的决策风格在往根上就是中国商业文明和西方商业文明本身的冲突，我概括成八个字，中国商业文化是藏而不露，西方的商业文化是透而不明，中国人讲深藏若虚，君子胜得若愚。国外讲的透明，一开始很透但是越看越看不明白，这是现代商业的诀窍，“藏而不露、透而不明”是不是你们现在调查这些结果的基础。

　　张志学：你提的透而不明我理解事实上规则是清楚的，但是具体运作上是复杂的，西方人把更多焦点放在我在做工作怎么样把所处的环境和增长点聚焦在这儿，西方人在做战略决策，所以西方人的领导风格和亚洲四小龙的领导风格都聚焦在决策上。

　　郑家勤：人才是世界性的不只是国家性，所以人才从香港到台湾到纽约再回到中国，所以领导的风格也要注意世界性，我觉得看来中国的发展要注意世界性的发展。

　　提问：中国的企业一定是和国外企业有一点不同的，因为中国是有两部分企业，一部分是民营企业，一部分是国有企业，我个人认为国有企业里面有很多东西是没法跟西方相比的，因为环境不同，所以国有企业中如果是你刚才的曲线就比较容易理解。国有企业再大的领导人都没有把自己放在第一的位置，所以他都是一个主管的感觉，他随时都可以被换掉。而民营企业相对来说更像西方的企业，他的自由度更大，这个调查在往前进一步，在环境和西方企业比较相似的民营企业中，他们的领导人，尤其是成功的民营企业他们领导人的风格是不是会接近于国外的这些企业，如果得到的数据像我猜想的这样，是不是我们可以知道是因为环境对中国企业家起到了影响和制约。

　　程原：这个问题问的很好。我们也在想比如TCL购买了部分的阿尔卡特和斯耐德，我们看中国这些领导人能不能领导真正意义上的跨国公司，我们是希望他们成功，但是心理也捏了一把汗，我们希望能够采集到这些数据回答你的问题。

　　任志强：中方的制度对管理者的制约条件远远大于西方的环境，比如财富上产权保护没有，比如说国有企业官员任命可能只是短期行为，所以基于短期行为任务导向更为强烈，私营企业会把财产大量向外转移，很多去过西方的企业风格可能发生了很大的变化，可能用制度来阐述更科学。

　　提问：中国的文化可能更接近于传统的经济，国外的经济可能更接近于知识经济，所以不同经济下的人才是不一样的，所以如果是美国今天欧洲今天比较知识经济，但是三四十年前可能他们的领导风格和中国现在差不多一样，但是中国这20年发展很快，所以前面10年可能要想到领导风格的改进。

　　张志学：刚才两位都强调制度，讲文化有一个大文化和小文化，大文化是包括社会和制度，刚才两位都讲到制度，这几年我们也在中国的企业家，我们在过去几年做过类似的研究，我们必须承认，由于产业发展历史不够，我们做领导的事实上是有一些中国的文化的影响，除了在解释这个问题上除了有体制的影响还有文化的影响。能干的人往往发展不起来他的下属，他的下属都比不上他，他的下属向他说的时候还没有说几句，我告诉你怎么做，中国企业往往是长帅弱将懒兵。中国的企业家或者中国企业喜欢当孔子，不喜欢当苏格拉底，当他的下属和他讨论的时候，西方是一起讨论，中国总是把一个确定答案告诉他，因此我说我同意两位的观点除了制度以外我们仍然有文化的原因。

　　提问：企业调查有两个方面要考虑一下，谈了这么多美国的领导风格和中国的领导风格，我觉得这两个可能要更细化一点儿，美国的企业现在都是几百亿了，这样的领导风格可能不一样，处于企业的创业阶段的领导风格可能又不一样。有时候美国企业和中国企业在10亿左右或者几十亿规模的时候，几十年前的西方文化的领导风格和现在的情况是怎么样，这是阶段性的。第二企业不同的性质，西方基本上都是私有经济，中国最主要是国有经济占主导地位，国有企业的风格、民营企业的风格，还有新兴的股份制企业，这三个企业不同性质也一样有不同的领导风格，所以单纯的以文化概念来确定它的风格，是不是应该考虑一下。

　　程原：小企业可能就要大企业竞争，这种情况之下可能需要中国企业家迅速的成长，可能是这样的要求。

　　张志学：我们强调的一点商业是有它自己的规则，比如说企业，企业本身解决两个问题，第一个企业制定的战略目标是否能够被企业所有员工共享，用多样化的人解决这个目标的共享性这就是我们所说的执行力的问题。第二个问题是职位的要求与个人的素质问题，这两个东西加在一起，我们要强调商业和组织的运作是有它的规律的，无论是什么文化这个东西是不变的。因此我总结说我们不仅仅是从文化角度回答问题。

　　提问：非常激动能参加企业家的论坛，今天我们是研究企业领袖的风格，怎么解释这个问题呢？只有我们站在井外才能看清井里面的事儿，我觉得领袖风格是依据什么而动的，什么是适合的呢？意味着以企业领袖为核心的中心要关注他的竞争对手、他的员工、他的伙伴、他的朋友，以这个为中心搞清楚每个中心相对应的合作伙伴的负责人，搞清楚每个负责人的风格对应出一整套风格领导，这个时候是应时而动，应人际风格而动，然后领导以他为中心的潮流，我认为这是一个企业领导人，他是企业的领袖人物。今天谈到领导力，不是说为环境所限制，而是搞清楚环境的风格。

　　郑家勤：中国经济发展这20年得到了全世界的注意，在美国现在都很注意中国的领导，看中国的方式他们是否可以学习，如果可能的话我们得到的结论是中国有一个很好的风格，可以在世界舞台上得到领导的地位，这要时间看的，五年的时间是必要的。

　　程原：谢谢大家，如果有时间我们再继续交流。