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首席营销官既要抓大也不能放小


http://finance.sina.com.cn 2005年02月04日 03:55 每日经济新闻

  爱康公司CMO黄飞燕:创业型企业首席营销官工作实质与一般市场销售副总裁并无区别

  安静 NBD上海报道

  黄飞燕有几张不同头衔的名片:客户经理、业务合作总监、市场副总裁等。不过她最重要的头衔还是爱康网健康科技有限公司CMO(首席营销官)。

  她经常会拿着不同的名片去拜访客户,“去这些之前,我先研究他的级别,名片会选择比他高一级的,以表示尊重。”

  爱康是一家刚起步的公司,在黄飞燕看来,作为创业型企业的CMO,自己的工作实质与一般公司主管市场和销售的副总裁并无不同,最重要的是要有敏锐的市场嗅觉,“可以在茫茫的荒原上找到肥沃的草场,可以喂养牛羊。发现真正的市场在哪里,需求在哪里。”

  曾是市场与销售副总裁

  爱康的创始人是黄飞燕的丈夫张黎刚,他也是e龙的创始人和前CEO。

  对自己的妻子,张黎刚评价很高:“e龙辉煌的销售业绩是由她一手做起来的。”在e龙担任了5年的市场与销售副总裁,黄飞燕一手搭建起了e龙的销售与市场团队。

  2003年12月,张黎刚创立了爱康网健康科技有限公司。第二年5月,黄飞燕也加盟爱康,担任CMO一职,开始了重新创业。

  刚加盟的时候,爱康的市场与销售架构仍是一穷二白,产品也仅限于母婴产品。直到同年10月,该公司的成人健康管理产品推出后,黄飞燕才开始正式构架销售团队。在她看来,营销架构要真正针对客户的需求进行搭建。

  爱康公司将客户定位于对个人健康状况比较重视、有中等收入的白领阶层。黄飞燕认为这些人是企业的中坚人群,最大的需求是体检及获得就医绿色服务通道。所以,爱康的销售人员应该具备集团销售背景,而市场活动及媒体策略也要针对该人群。

  招聘创业型销售总监

  去年10月,黄飞燕开始招聘,希望招到一位有医疗背景的销售总监。这时,涂志亮出现了,他曾在LG等公司任电子产品的销售主管,有丰富的集团销售经验。

  但在黄飞燕看来,涂志亮没有医疗行业背景;而且,她认为在成熟的支持体系下,跨国公司的经理人做事按部就班,习惯了程序化,不太适合一起创业。所以在第一次面试时,就明确拒绝了他:“你不太合适。”

  第二天,涂志亮找到了她,说是连夜赶制出了一份销售计划方案,黄飞燕看了,眼前一亮。

  在该方案中,涂志亮认为,对高端的新型医疗产品与服务来说,最容易接受的人群是医疗机构、保险公司、药房等机构的人员,所以这些机构将是爱康最适当的合作伙伴。而这是她花费一个月拜访客户后才发现的一点,涂志亮敏锐的市场感觉说服了她。

  但还有一点是她拿不准的,“你在大公司做得好好的,来这样一家新创业的公司,到底想要什么?”涂志亮回答说:“我也曾创立过公司,但失败了,所以很想知道一家创业型的公司是如何成功的。”就这样,涂志亮便成为负责企业用户的销售总监。

  此后,负责机构合作与招商管理的销售总监也先后到位,而且他们也同样具有创业背景,与涂志亮一起对CMO黄飞燕负责。

  把办公桌搬到员工中间

  销售总监到位后,黄飞燕开始大规模招聘销售人员,进行培训,拜访客户。

  多年来,黄飞燕一直拥有自己的办公室。几个月前,她将办公桌搬到大的办公区,“在创业期,我以随时随地推进销售工作,到第一线去,感受销售人员的工作节奏与方式。”

  爱康的销售员大都是刚毕业的学生,所以需要不断的培训。因此她规定,销售人员必须在销售总监和她本人带领下,才能去拜访客户,因为拜访客户既是发现产品卖点、确定策略的过程,也是亲自培训销售人员的过程。

  “对市场的敏感度”是她经常强调的。几个月前,公司销售人员去拜见客户时的PPT(幻灯片)介绍只有一种模式,后来她发现行业不同,需求也不同,有的公司对体检服务感兴趣,有的则是对保险服务感兴趣,于是,便让市场人员准备了不同版本的PPT介绍。

  除了上门拜访外,黄飞燕还要求销售人员一天必须打50个业务电话,每周找到5个潜在客户,每月平均10万元的销售任务。

  每次业务电话后,销售人员还要详细填写由五大项内容组成的客户报备表,这样可以为将来大规模的业务发展做好资料准备,且保证每个客户都有历史记录,即使业务人员的流动,也不会影响公司业务的进展。而且,销售总监要随时发现销售人员打业务电话的问题,一对一地进行指导和培训。

  抓大但不能放小

  “CMO的位置比较特殊,她需要一手赚钱(销售部),一手花钱(市场部)。两个部门要很好地配合,如果销售人员的数据观念很强,而市场部门的却很弱就会有问题。我们是创业型的公司,所以一开始就要有概念,知道如何有效地去花钱”,黄飞燕说。

  刚到爱康的时候,她发现市场部门有些不太对劲,于是在会上一再强调:“公司产品形象第一轮的传播是由公关公司来做,第二轮的传播工作应该由市场部进行。”但是一个月后,她发现这方面的工作仍没有进展,便召集会议研究,结果让她大吃一惊。因为市场部人员不知道如何去执行,而且发现不了事情的重点。

  于是,她开始反省,意识到自己应该放下架子,像带孩子一样管理与培养员工。“创业公司的CMO就是这样,既要抓大,又不能放小”,黄飞燕苦笑着说。

  黄飞燕告诉记者,在公司的大事上,自己有足够的权限。作为多年来的工作搭档,张黎刚对她十分信任,充分放权,在制订好计划和预算之后,便很少介入市场销售部门的工作。

  对于CMO和CEO的分工,黄飞燕有自己的理解:“CEO应该比较有远见,善于把握机会,CMO是在他对公司的总体规划的整个体系中运作,对战略有建议权,但是没有决策权。CMO负责的是把建议变成在市场上可执行的步骤,保证去实现,这个过程CEO自然应该很少介入。”

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  在当前以营销为先导的竞争态势下,市场部与销售部之间的冲突在企业中是一个非常普遍的现象。市场部负责开掘与管理市场,销售部完成销售指标。双方因着眼点不同而导致的利益分歧深植于骨髓中,一旦方案进入操作层面“该发生的终会发生”。

  市场部往往认为销售部在方案执行时总是变形,造成方案的执行效果不佳;而销售部则会反讥市场部的方案虚而不实。

  为减少内耗,CMO的设立就有了很强的现实意义,CMO的角色在专业化营销活动中是整合资源、协同工作。市场部门、销售部门、运营部门可能都会在CMO统一的管理之下。

  在上述实例中,黄飞燕女士虽然不是完全意义上的CMO,但已承担起了营销管理、整合资源,既做品牌又做销售的重要职责。我相信,伴随着企业逐渐走向成熟,她也会出色地承担起CMO更多的职责。

  CMO最重要的是要有敏锐的市场嗅觉,“可以在茫茫的荒原上找到肥沃的草场,可以喂养牛羊。发现真正的市场在哪里,需求在哪里。”

  CMO职责简介

  CMO,是Chief Marketing Officer的缩写,即首席营销官。

  随着市场化运作的深入,营销系统走向专业化、细分化,许多企业开始把营销与战略、管理区别开来,主管市场营销和品牌管理的CMO应运而生,越来越多的跨国公司开始设立CMO职位来统一管理公司的整体营销策略。

  CMO最重要的任务是整合资源并使之融合于市场,他要领导市场部门、销售部门以及下面的运营部门,在专业化营销活动中整合资源、协同工作。


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