首席营销官既要抓大也不能放小

　　爱康公司CMO黄飞燕：创业型企业首席营销官工作实质与一般市场销售副总裁并无区别

　　安静 NBD上海报道

　　黄飞燕有几张不同头衔的名片：客户经理、业务合作总监、市场副总裁等。不过她最重要的头衔还是爱康网健康科技有限公司CMO(首席营销官)。

　　她经常会拿着不同的名片去拜访客户，“去这些之前，我先研究他的级别，名片会选择比他高一级的，以表示尊重。”

　　爱康是一家刚起步的公司，在黄飞燕看来，作为创业型企业的CMO，自己的工作实质与一般公司主管市场和销售的副总裁并无不同，最重要的是要有敏锐的市场嗅觉，“可以在茫茫的荒原上找到肥沃的草场，可以喂养牛羊。发现真正的市场在哪里，需求在哪里。”

　　曾是市场与销售副总裁

　　爱康的创始人是黄飞燕的丈夫张黎刚，他也是e龙的创始人和前CEO。

　　对自己的妻子，张黎刚评价很高：“e龙辉煌的销售业绩是由她一手做起来的。”在e龙担任了5年的市场与销售副总裁，黄飞燕一手搭建起了e龙的销售与市场团队。

　　2003年12月，张黎刚创立了爱康网健康科技有限公司。第二年5月，黄飞燕也加盟爱康，担任CMO一职，开始了重新创业。

　　刚加盟的时候，爱康的市场与销售架构仍是一穷二白，产品也仅限于母婴产品。直到同年10月，该公司的成人健康管理产品推出后，黄飞燕才开始正式构架销售团队。在她看来，营销架构要真正针对客户的需求进行搭建。

　　爱康公司将客户定位于对个人健康状况比较重视、有中等收入的白领阶层。黄飞燕认为这些人是企业的中坚人群，最大的需求是体检及获得就医绿色服务通道。所以，爱康的销售人员应该具备集团销售背景，而市场活动及媒体策略也要针对该人群。

　　招聘创业型销售总监

　　去年10月，黄飞燕开始招聘，希望招到一位有医疗背景的销售总监。这时，涂志亮出现了，他曾在LG等公司任电子产品的销售主管，有丰富的集团销售经验。

　　但在黄飞燕看来，涂志亮没有医疗行业背景；而且，她认为在成熟的支持体系下，跨国公司的经理人做事按部就班，习惯了程序化，不太适合一起创业。所以在第一次面试时，就明确拒绝了他：“你不太合适。”

　　第二天，涂志亮找到了她，说是连夜赶制出了一份销售计划方案，黄飞燕看了，眼前一亮。

　　在该方案中，涂志亮认为，对高端的新型医疗产品与服务来说，最容易接受的人群是医疗机构、保险公司、药房等机构的人员，所以这些机构将是爱康最适当的合作伙伴。而这是她花费一个月拜访客户后才发现的一点，涂志亮敏锐的市场感觉说服了她。

　　但还有一点是她拿不准的，“你在大公司做得好好的，来这样一家新创业的公司，到底想要什么？”涂志亮回答说：“我也曾创立过公司，但失败了，所以很想知道一家创业型的公司是如何成功的。”就这样，涂志亮便成为负责企业用户的销售总监。

　　此后，负责机构合作与招商管理的销售总监也先后到位，而且他们也同样具有创业背景，与涂志亮一起对CMO黄飞燕负责。

　　把办公桌搬到员工中间

　　销售总监到位后，黄飞燕开始大规模招聘销售人员，进行培训，拜访客户。

　　多年来，黄飞燕一直拥有自己的办公室。几个月前，她将办公桌搬到大的办公区，“在创业期，我以随时随地推进销售工作，到第一线去，感受销售人员的工作节奏与方式。”

　　爱康的销售员大都是刚毕业的学生，所以需要不断的培训。因此她规定，销售人员必须在销售总监和她本人带领下，才能去拜访客户，因为拜访客户既是发现产品卖点、确定策略的过程，也是亲自培训销售人员的过程。

　　“对市场的敏感度”是她经常强调的。几个月前，公司销售人员去拜见客户时的PPT(幻灯片)介绍只有一种模式，后来她发现行业不同，需求也不同，有的公司对体检服务感兴趣，有的则是对保险服务感兴趣，于是，便让市场人员准备了不同版本的PPT介绍。

　　除了上门拜访外，黄飞燕还要求销售人员一天必须打50个业务电话，每周找到5个潜在客户，每月平均10万元的销售任务。

　　每次业务电话后，销售人员还要详细填写由五大项内容组成的客户报备表，这样可以为将来大规模的业务发展做好资料准备，且保证每个客户都有历史记录，即使业务人员的流动，也不会影响公司业务的进展。而且，销售总监要随时发现销售人员打业务电话的问题，一对一地进行指导和培训。

　　抓大但不能放小

　　“CMO的位置比较特殊，她需要一手赚钱(销售部)，一手花钱(市场部)。两个部门要很好地配合，如果销售人员的数据观念很强，而市场部门的却很弱就会有问题。我们是创业型的公司，所以一开始就要有概念，知道如何有效地去花钱”，黄飞燕说。

　　刚到爱康的时候，她发现市场部门有些不太对劲，于是在会上一再强调：“公司产品形象第一轮的传播是由公关公司来做，第二轮的传播工作应该由市场部进行。”但是一个月后，她发现这方面的工作仍没有进展，便召集会议研究，结果让她大吃一惊。因为市场部人员不知道如何去执行，而且发现不了事情的重点。

　　于是，她开始反省，意识到自己应该放下架子，像带孩子一样管理与培养员工。“创业公司的CMO就是这样，既要抓大，又不能放小”，黄飞燕苦笑着说。

　　黄飞燕告诉记者，在公司的大事上，自己有足够的权限。作为多年来的工作搭档，张黎刚对她十分信任，充分放权，在制订好计划和预算之后，便很少介入市场销售部门的工作。

　　对于CMO和CEO的分工，黄飞燕有自己的理解：“CEO应该比较有远见，善于把握机会，CMO是在他对公司的总体规划的整个体系中运作，对战略有建议权，但是没有决策权。CMO负责的是把建议变成在市场上可执行的步骤，保证去实现，这个过程CEO自然应该很少介入。”

　　专家点评 李光斗 北京华盛时代广告公司总经理

　　在当前以营销为先导的竞争态势下，市场部与销售部之间的冲突在企业中是一个非常普遍的现象。市场部负责开掘与管理市场，销售部完成销售指标。双方因着眼点不同而导致的利益分歧深植于骨髓中，一旦方案进入操作层面“该发生的终会发生”。

　　市场部往往认为销售部在方案执行时总是变形，造成方案的执行效果不佳；而销售部则会反讥市场部的方案虚而不实。

　　为减少内耗，CMO的设立就有了很强的现实意义，CMO的角色在专业化营销活动中是整合资源、协同工作。市场部门、销售部门、运营部门可能都会在CMO统一的管理之下。

　　在上述实例中，黄飞燕女士虽然不是完全意义上的CMO，但已承担起了营销管理、整合资源，既做品牌又做销售的重要职责。我相信，伴随着企业逐渐走向成熟，她也会出色地承担起CMO更多的职责。

　　CMO最重要的是要有敏锐的市场嗅觉，“可以在茫茫的荒原上找到肥沃的草场，可以喂养牛羊。发现真正的市场在哪里，需求在哪里。”

　　CMO职责简介

　　CMO，是Chief Marketing Officer的缩写，即首席营销官。

　　随着市场化运作的深入，营销系统走向专业化、细分化，许多企业开始把营销与战略、管理区别开来，主管市场营销和品牌管理的CMO应运而生，越来越多的跨国公司开始设立CMO职位来统一管理公司的整体营销策略。

　　CMO最重要的任务是整合资源并使之融合于市场，他要领导市场部门、销售部门以及下面的运营部门，在专业化营销活动中整合资源、协同工作。