在去年 全球CEO们都在想些什么

　　- 本刊记者 肖 妍

　　经济增长与经济下滑之时，

　　企业管理者的所想所为是不一样的。

　　那么，当全球经济已走出衰退的低谷，

　　迎来新一轮的商业增长机会，

　　CEO们在想些什么？

　　去年年底，IBM业务咨询服务事业部发布了名为“现在轮到您来决定：2004年全球CEO调查(Your Turn: The Global CEO Study 2004)”的调查报告。这个调查由IBM业务咨询服务事业部、经济学家智囊团(EIU)和日经调查(Nikkei Research)共同完成，受访对象是欧洲、中东、美洲和亚太地区的大型业务部门和地区组织的450位CEO和领导人物，涵盖了全球所有主要市场和主要国家的几乎所有行业。它和一般的问卷调查有一个很大的不同：调查主要基于面对面的采访，从而深入挖掘出企业领导对发展中一些问题的看法。

　　调查结果显示出了三个主要的趋势：

　　开源重于节流

　　当经济不景气时，CEO们想的是如何节省成本，而当经济向好时，他们更加强调怎样增加成长。在这次调查中，有83%的CEO认为未来3年收入增长成为他们在提高业绩方面最为关注的领域，而且，除日本外的亚太地区CEO注重收入增长的倾向更为明显，有88%认为“收入增长”会是他们的首要目标。战略重点的转移也不可避免地带来工作重心的变化，因为向增长的转变意味着提供差异化的产品和服务，以及进入新市场和推出新产品等。亚太地区(除日本外)的CEO中认为差异化产品非常重要的达到52%，远高于他们的美洲同行(42%)和欧洲同行(30%)。

　　但是，对收入增长的高度关注并不意味着节省成本就不重要了。毕竟，只有持续增长的收入而没有成本的可控，企业也不可能保持利润的可观。所以，全球CEO仍然密切关注削减成本，有68%的CEO指出削减成本是其第二大关注领域，特别是欧洲和日本的公司更是如此。

　　应变成为竞争关键

　　那么，怎样更好地抓住机会去实现收入增长？ 日益激烈的竞争、持续的不确定性以及市场的变化都为增长带来挑战。在这种情况下，很多CEO都非常清楚地认识到：提升企业的应变能力是问题的关键，也是他们的难点。

　　对于快速反应的重视在除日本外的亚太地区尤为明显，达到51%以上，比美国的25%和欧洲、中东及非洲地区的28%要高出很多。亚洲各个市场间存在的较大差异，使管理这些市场对组织的应变能力提出了更高的要求。而亚洲企业也在通过灵活的流程和以客户为中心的组织结构，来实现它们的快速反应能力。有45%的亚洲CEO认为组织构架是今后3年里的工作重点，但他们的全球同行只有30%持这种观点。在以前，亚洲企业比起欧美企业来，在围绕客户、围绕市场的方面相对落后，所以现在它们在迅速提升自己，以缩小这个差距。因而它们在流程建立上、在利用信息化进行快速决策方面，以及抓住客户需求等方面，做了更多的工作。而且，全球90%的CEO表示这种组织结构变革将在企业范围内展开。并且侧重在时间比较短，如两三年之内就能实现效率的变革。

　　尽管全球有40%的CEO认为迅速的反应能力极为重要，但当问及“你是否认为你的公司有能力对不断变化的业务环境做出反应”时，只有13%的CEO认为它们的组织有这样的能力，还有70%多的企业认为它们还不具备这方面的能力。认为自己在过去变革非常成功的企业在亚太区只有6%，在全球是10%。认为失败的在亚太地区占到了39%，在全球占43%。有的CEO说：“对处于危机中的企业进行变革是很容易的事情，但是对于运作正常的企业实施变革才真正不容易。”可见，这对企业来说是一个长期的挑战。

　　最大的挑战来自内部

　　企业该怎样推进变革？这方面最大的挑战来自于企业的内部，而不是企业的外部。对此，CEO们认识到：人是最关键的因素，正是组织中人员的技能、以及这些人员的变化和领导能力，可能最终决定了一件事情最后的结果。必须将人力资源作为整个战略的核心支柱才能保持竞争优势。而且，驱动企业范围的变革以及提高反应能力，必须提升企业的领导能力和企业文化。就像有些CEO说：“领导能力是关键，我们真正要做的是使中层管理人员具备领导的能力。这是很重要的一个竞争优势”。“企业应该更深刻地理解杰出业绩的来源——个人负责制、领导能力的培养、驾驭变革的能力”。

　　中国CEO的声音

　　在这样一项全球性的调查中，中国CEO的观点最能反映现阶段中国企业的现状。不管是对中国的CEO还是对全球的CEO来说，在中国的增长不仅仅意味着一个发展机会，而且也是他们战略的要求。中国的市场机会来自于一个强劲、稳定的经济增长大环境，一个巨大的国内市场，一个正在壮大的逐步富裕成熟的消费群体，不断深化的改革，加入世贸后不断开放的市场，和有竞争力的成本结构。CEO们对开发国内市场与国际市场同样乐观，而且中国企业已经开始积极寻求同高附加值相关的增长。与此同时，经济发展过热的可能、扩张和投入/效率的平衡、日趋白热化的竞争等风险依然存在，也使CEO们认识到：在中国，业务发展的道路上机会与风险是并存的。

　　对于本土企业来说，转型和变革是发展中的两大最重要的主题。如何以前所未有的速度调整企业的方方面面，以适应快速变化的外部市场，这是CEO们面临的很大的挑战。本地的CEO已经认识到构建灵活的组织架构的好处，但是真正的困难在于管理变革。而且，CEO们的注意力往往被重要而又需要立即处理的短期问题所消耗，而忽视了长远的发展战略，这对中国企业尤其关键，是企业变革的最大挑战之一。而跨国公司的挑战包括：根植于其它文化的不灵活的组织机构，以及与总部之间的交流障碍等。这是跨国公司相对于中国本土企业的一个弱点，同时也是中国企业可以去利用的一个自身优势。

　　人才的困境在中国显得更加明显和突出：中国经济的发展步伐总体来说比人力资源的发展步伐要快得多，很多企业觉得人才的培养成为限制它们发展最重要的瓶颈；而且不断转型和变革需要更多新的技能，需要管理人员和员工素质不断提升；高素质的员工奇货可居，跳槽率奇高，这是中国市场跟一些比较发达市场相比显得更加突出的一个问题；招聘并保留人才的能力成为企业非常重要的竞争优势；CEO们经常发现自己培养出的人才被竞争对手挖走了，但是为了发展却不得不继续投入资源去培养人才。在这个时候，建立可持续发展的企业文化、完善员工的激励机制、激励员工的创造性，是CEO用以降低跳槽率，促进本地化人才建设的一个重要手段。

　　总体而言，CEO们在中国所面临的挑战不是发现机会，中国的机会很多，而是如何利用和抓住这些机会。

　　未来五年是“黄金五年”

　　IBM调查关于新一轮商业增长已经来临的判断，也得到了计世资讯总经理曲晓东的呼应。在同一发布会上，曲晓东预测：未来的五年是在中国经济发展的历史上非常重要的五年，原因如下：

　　第一，未来五年中国经济仍然会持续增长，这无论是对企业的管理变革还是信息化的实施都是一个基本的前提。

　　第二，未来五年是中国新一代领导集体真正有所作为的五年，这也意味着中国大的经济形势会发生巨大的变化，这种变化是我们历史性机遇的一个非常重要的宏观环境。

　　第三，这五年也是电子政务走向实用的五年，从而应梳理中国原有的各级政府部门的管理流程和改变它们的政府职能。

　　第四，未来五年是中国真正跨过WTO保护期的五年。这个变化不仅仅意味着中国企业要如何走向国际，或者是外国企业怎么样走向国内，而是中国的企业要加入到全球化的产业链当中，这对企业的影响是非常深刻的。

　　第五，中国大型企业的IT应用现在可以称之为有，但是还不够精。未来五年大型企业信息化应有的状态是从有到精的提升过程。中小企业IT应用则是从无到有的增长。

　　第六，奥运商机全面启动的五年。奥运会会迫使中国所有的企业用一种全球化的思维，给我们带来的不仅是采购单子，而是整个思维方式上的一次彻底的革命。

　　曲晓东表示：这些变化将发生在各行各业。以前我们有些国内企业在某些领域非常有优势，但是现在来看，那只是一种很肤浅、很阶段性的胜利结果，真正的竞争会在未来五年开始。未来五年的竞争结果将真正排定中国市场在各个领域的竞争格局。

　　面对着未来的机会，您准备好了吗？管理

　　责任编辑：孔 龙