王宗南：新的挑战与新的路径

　　如何看待和应对新的竞争格局，百联集团总裁王宗南接受了记者的专访，他更愿意以联华超市为例来谈他的看法和做法。

　　《21世纪商业评论》:请问你如何评价当前的外部与内部形势？

　　王宗南:联华超市所面临的外部形势与中国所有零售企业一样，总体上是竞争，这种竞 争有几个特点：

　　一是外资抢摊网点的速度、也就是开店速度明显加快，例如我知道建材超市中的欧倍德，50天中开了3家店，下半年还要开3家，欧倍德以前是稳健保守的；

　　二是那些还没有进入中国市场的外资企业开始寻找并购对象，它们几乎不考虑成本，而是从战略角度考虑进场，典型的例子就是TESCO收购乐购；

　　三是国内民族商业感到了真正的压力，抢摊速度也很快，但是中小型连锁超市一块纷纷出现资金链、绩效等问题。

　　内部来讲，联华面临几大挑战：一是上市后如何根据国际投资者的期望，既要快速发展，又有资本回报的要求，就是“速度＋赢利”，既要快速又要业绩；二是全国扩张中，供应链支撑面临挑战，中国的供应链以区域化为特征，有个属地化问题，意味着在外地要从零开始；三是人力挑战，联华一年开700～800家店，就要这么多店长，每个店要主要管理人员5个，就是4000个，因此培养人才是很大的挑战；四是联华香港上市，要求我们在企业战略、内部运行等方面都要符合国际化标准。

　　《21世纪商业评论》:在新的形势下，你如何考虑联华的发展目标和发展路径呢？

　　王宗南:我们的目标是：追求卓越，保持领先，为铸造中华民族商业的地位而不懈努力。我们更注重非常务实的、前瞻性的发展战略，一步一个脚印去实现。

　　关于发展路径，第一还是不断投资发展自己的店铺，而且是根据全国战略，以集中化、推土机式延伸为主，阶段化目标，集中化发展，摊子铺过大，供应链跟不上，当前重点是长三角，浙江我们已经是第一，江苏还不够，要加快发展；第二是开展各种方式的并购，特别是那些还没有进入的区域，将以并购为主；第三是特许加盟。主要是这三个路子。

　　《21世纪商业评论》:你如何定位“并购”在联华发展中的作用？并购是否已经成为联华一种重要的发展策略？如果是，请介绍一下确立这一策略的原因、过程、以及总体构想，你如何从制度、组织、人力等方面来有效推动这一策略？

　　王宗南:并购在联华发展的历程中，确实起到了非常关键的作用，可以分成三个阶段：(1)主要在上海，1996、1997、1998这几年中，收购了一批区属的超市公司、便利公司，例如为民、东方公司等，上海现在区属公司没有了，联华标准超市达到了300多家，就是当年并购的作用；(2)在江苏、浙江，90年代末，收购杭州第二的万家福，江苏的南京、扬州都有收购小的超市，这为迅速进入这些市场起到了作用；(3)2002年，主要代表作收购浙江最大的华商。

　　并购现在已经成为联华发展的重要策略，原因很简单：一是需要扩张，光靠自己开店太慢；二是正好有机会，有的企业面临资金不够，有的规模不够，面对强大压力需要“靠”大。

　　我们的总体构想是把发展店铺与并购并重，并购必须确定严格的标准：(1)被收购的企业必须是当地前三位的；(2)必须业态相同；(3)必须有一个合理的成本。

　　我们专门有一个部门，名叫发展部，其实就是并购部。我们的准备工作从5年前就开始了，我们跟踪的企业有几十家了，这些公司的基本资料都有，我们一般的操作过程是先交朋友，搞些业务、管理上的交流，例如开放配送中心、生鲜中心，建立感情，增进了解。

　　《21世纪商业评论》:你如何评价从收购华商等一系列的跨区域收购案例？这其中，你认为联华操作最成功的方面是什么？遇到的困难是什么？如何克服这些困难？

　　王宗南:2002年收购华商，对联华跨地区扩张奠定了基础作用。本来在浙江只有杭州的万家福，规模不大，收购华商后，一举奠定了联华在浙江零售业的地位。在收购华商中，比较成功的经验有：

　　(1)整合的理念和方法与其他企业不一样，整合没有采取纵向整合，没有采取重组整合，而是保留原企业的架构，保留原有班子，只派一个人，就是财务总监，宁波和杭州的公司都交给他们整合；(2)充分信任和依靠原有团队，原团队有责任心，有敬业精神，包括原董事长蔡兰英，继续委任其为董事长，现在还担任联华的副总，任命她为联华四名执行董事中的一位，由于充分信任，他们的积极性都很高，绩效也很好；(3)资源共享，收购的新公司依然保留原有架构，采用区域化管理的模式，但同时又在资源上与总部共享，例如相同商品的采购、跨地区的联合采购等，由此形成采购规模，降低成本。(文/李明伟 图/photocome) ■