中国企业领军人物们的管理智慧

　　管理之道

　　郑永刚(杉杉投资控股有限公司董事局主席)：具体经营和管理一定交给专家，你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于你都不能去看。企业是以制度化来管理，找不到制度的时候，我们要修订制度，重大的决策需要共同来讨论。

　　专家这个团队，他必须拥有相对的股权。他没有钱，我们可以借他钱，但是他要用他的所有资产作抵押，他有一定的风险。第二个我们的财务是独立体系，从财务控制来讲，我们是非常严格的。通常两年到三年就要轮岗，每半年，就由总部的审计部门进行严格审计。

　　企业是在可掌控范围内放权，放的是经营和管理权。

　　金志国(青岛啤酒(行情 论坛)(资讯 行情 论坛)总裁)：我到现在的岗位上，不能做得很具体，我更多地要行使领导者的职能，更多的是务虚。从我再一层层往下管理。现在我就感觉到，逐渐地轻松下来了，整个的制度在运转，谁该干，该谁干，怎么干，都很清楚。

　　宗庆后(杭州娃哈哈集团董事长兼总经理)：规范管理也并不一定要把所有的都制度化，给它定死掉的。社会在不断地发展，不断在进步，必须要不断创新，企业才能得到不断的发展，西方有些企业我感到有的时候规矩太死，反应太慢，我们中国好的企业在市场上的反应要快得多。

　　我们是很好地使用了民主集中制，决策以前，组织大家讨论，定下来以后，就要不折不扣地执行的。这样子一方面减少风险，集思广益了嘛，第二我们是一直坚持小步快跑。不做自己能力做不到的事情，所以这些年我们还是没有大的失误，比较稳健地在发展。

　　王佳芬(光明乳业股份公司董事长兼总经理)：任何一家公司，永远都会面临进步和过去这之间的变化。一个好的公司，它之所以会有100年的历史，关键它能够不断地改变现状。我有一个很基本的想法，其实每个人都不想成为历史的淘汰者，问题是你怎么让别人不断地与时俱进。

　　竞争策略

　　陈天桥(盛大网络有限公司董事长)：盛大在整个的竞争当中，我觉得还是抓住了每一轮竞争的牛鼻子。任何一个产品的竞争，必须要经过几个阶段：产品竞争，技术竞争，服务竞争，价格竞争。如果你要开始新一轮的循环，你必须要有新的技术，有新的产品。

　　盛大的核心竞争力是：在每一轮竞争的时候，最快地抢占这个市场，快速地成为领先者。当很多人都进来的时候，快速地成为领导者。

　　杜家滨(思科(行情 论坛)中国网络技术有限公司总裁)：我们在全世界有很多的竞争对手，我们会去研究、学习他们的长处，研究他们做得不好的地方。在市场上要知己知彼。所以针对每个对手都有一个“BEAT”团队(“打败对手”的意思)。

　　王佳芬：我们一直在努力地建设自己的国际竞争力。我们公司有一个非常非常重要的经营理念，盈利支持增长，我觉得蛮自豪的一点就是，我们连续8年两位数地增长而且都是盈利和增长速度同步的。

　　葛文耀(上海家化联合股份有限公司董事长)：中国是个二元化的市场，高端市场现在是外资企业比较强，大众化市场我们中国企业比较强。我们的策略是，大众化的市场上，树立几个像六神这样的品牌，做一个成功一个。六神写进了哈佛案例，就是说一个发展中国家，它也能凭借自己的特殊的方法，来跟跨国公司的产品竞争。

　　领导者的素质

　　金志国：作为一个企业的领导人，要具备两方面的条件，一个是人格魅力，别人愿不愿意追随你；另一个是领导能力，主要是提出明确的使命，能够独立地制定战略，敢于慎重地承担风险。尤其在大是大非面前，要有前瞻性。

　　葛文耀：我是讲以人为本，我对下面要求，对自己要求也是两条，就是情感智商方面两条。第一个，你做领导必须有自知之明，第二呢，必须关心别人比关心自己还重。假如你这个领导是非常有能力，各方面都很强，个人也是才华横溢，但是你不懂得尊重人家，不懂得去关心人家，你这个企业肯定是搞不好的。

　　陈天桥：我的心理从小就接受风险，我是一个大赌大输大赢的个性。

　　郑李锦芬(安利(中国)日用品公司董事长)：1998年4月，当中国政府出台传销禁令的时候，我们还是用一个比较冷静、理性、客观的态度来看问题。作为一个领导人，一个经营者，在遇到变数的时候，需要临危不乱，处变不惊。

　　遇到重大问题的时候，就不是想自己是男的还是女的，就是一个经营者，一个领导者。遇到困难，我周边那么大的一个团队，他们第一个反应可能就是看着我，看看我的反应是怎么样，所以我第一个反应呢，我就告诉自己，我必须在这一阵子，是最冷静，最理性，最客观的一个人，最重要的就是分析当前这个局势，为什么会有这个情况出现。我喜欢异地而处，问题出现肯定就是有一些关系，有一些情况不能协调，可否提供一个解决的方案，可否平衡各方面的关系，找出一个方案。不可能找到一个非常完美的答案，但是可以找到一个比较能够协调各方关系，平衡各方利益的关系的答案，提出来。我们不能避免问题出现，但是我们可以在问题出现的时候，积极地，勇敢地去想出一个答案。