中国制造：正确的打开方式

　　中国制造：正确的打开方式

　　中国制造正在摆脱低端、落后的传统印象，通过研发疾进站到全球技术序列的前沿地带。

　　文/本刊记者?唐?亮?王剑冰

　　厉害了！华为在欧洲专利申请数量超越三星，排名全球第二；其推向国际市场的手机产品，60%以上为中高端产品。

　　过去给人“廉价”“低端”“技术落后”“研发能力不足”印象的中国制造业，近来不断传来上述这样的令人振奋的消息。

　　除了华为，太钢集团攻克“笔尖钢”生产技术，一举打破圆珠笔行业长期依赖进口钢材的窘况；泰隆集团推出的高精密减速器突破国外技术垄断，闪耀国际市场；美的成功收购位列全球四大机器人企业之一的库卡，大踏步迈进机器人中游总装。

　　跨越河流与山丘，中国制造何以完成蜕变；扬眉吐气的背后，隐现怎样的企业研发管理经济学？

　　被动样本：笔头引发的巨震

　　2016年1月4日，太原。李克强总理在钢铁煤炭行业化解过剩产能、实现脱困发展工作座谈会上的一段讲话迅速传遍网络：

　　我们在钢铁产量严重过剩的情况下，仍然进口了一些特殊品类的高质量钢材……还不具备生产模具钢的能力，包括圆珠笔头上的“圆珠”，目前仍然需要进口。

　　小小的一个圆珠笔笔头，深深地刺痛了国人的自尊心。人们难以想象，中国年产400亿支圆珠笔，占国际市场60%份额，可大部分利润都被提供特种钢材、设备的日本企业、欧洲企业赚走了。

　　事实上，早在2011年，科技部就拨款1.8亿元，推出“制笔业关键技术研发”项目。贝发集团、晨光集团、上海纳诺微科技公司三家企业各自领命攻关。2015年，项目获得成功，贝发集团攻克笔头制备用材料生产。

　　但是，研发成果却戛然而止在实验室里：虽然下游圆珠笔生产企业完成了笔头研发，但上游钢企却不愿研发生产笔头的原材料特种钢。

　　原来，中国造不出圆珠笔笔头另有经济学隐情。

　　中国虽然有3?000多家制笔企业，但所有企业一年的高端钢材需求也只有860吨左右，从日本进口价格为12万元/吨，总共也才1亿多元。对这样的小众市场，钢企没有动力做研发，利润微薄的下游圆珠笔企业也不可能越俎代庖到上游来炼钢。

　　显然，制造业研发并非砸钱就能进步，背后有着诸多经济学考量。但是，有一家钢企太钢集团，却在总理讲话后发现了不一样的意义。

　　“笔尖钢”属于特种钢材“易切削钢”，更主要的用户是汽车工业，需求量扩大100倍。一旦形成规模效应，企业就有研发动力，而这正是日本钢企热衷于“笔尖钢”的秘密。

　　不说经济效益说行业影响，“笔尖钢”的缺失实质上是钢铁业结构性问题，大陆货不缺，但缺少精密制造。内里折射的正是中国制造业人心浮躁，只求短平快，缺乏工匠精神。

　　总理走后，太钢立即加大技术攻关力度，把此项研发视作产能过剩危机下的出路之一。为了找到国外守口如瓶的保密配方，太钢不断积累数据，调整参数，设计工艺方法，终于在2016年9月炼出第一锅合格的“笔尖钢”——整个研发过程实际历经五年，失败上千次。

　　国产“笔尖钢”问世后，日企迅速降价25%，下游生产企业仅贝发集团一家就增加利润4?000万元。太钢也有望两年内占领国内市场，并开拓海外。

　　有业内人士指出，与“笔尖钢”类似，靠政府扶持动员才研发出来、打开行业局面的，还包括易拉罐、钢轨、汽车板等常见产品。每一个被动催生的细分领域都孕育出超百亿元市值的巨鳄。如打开国产易拉罐局面的南山铝业，市值超过300亿元。

　　但是，仅靠政府扶持企业研发，被动地实现中国制造中高端突破，明显是不够的。

　　主动样本：华为企研经管学

　　每年都有上千家企业以各种形式取经华为研发。作为中国目前唯一的世界百强品牌，华为2016年研发投入达到83.58亿欧元，位列全球第8位。自然而然地，人们把中国制造主动的高端突破模式寄望于华为。

　　但是，巨大的研发投入只是华为研发的表象：20年前，华为研发投入即已领先全国，但研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的2倍以上，产品毛利率、人均效益只有国际知名企业的1/6。

　　真正让华为研发与国际靠拢、接轨的，其实另有一套“企研管理学”。

　　1998年，华为向IBM支付了4?800万美元，即当时一整年的利润，希望拷贝后者的IPD体系（集成产品开发）。

　　IPD是一套研发管理流程，同时也是一部面向市场的研发战略。正是从引入IPD开始，华为把每一件新产品开发都当成一项投资决策，通过研发过程的流程化、格式化提升效率与成功率。

　　具体而言，IPD是一个整体。

　　任正非曾有形象的论述：过去的研发工作就是“搞几个人做做”，咱们几个说了算，什么文档、评估都不需要。这种做法只适合短线产品，研发长线产品则不行。几千、几万人同时进行一个软件编辑、一个作业，需要有一个“总参谋部”做“整体化”协调指挥，优化资源配置，否则就会出“大乱子”。

　　比如：华为手机到底配备什么规格的芯片，这块芯片如何体现对友商的优势？市场部门会给出调研信息；研发部门根据市场信息提出研发方案；财务部门根据研发方案测算各项成本；用户服务、生产与采购部门也会提出专业意见……最终，一个叫作投资管理委员会的评审机构会给出芯片研发及匹配的执行意见。

　　“整体化”的首要好处，结束了华为研发“拍脑袋的决策”，研发成为“工程商人”，只会研究有市场效益的项目。其次，从芯片到系统，具体到华为P7背部“君纹”的产品设计、一个螺丝钉的规格，一个App的图标，都会被整合为一个系统工程，可以不同作业同时推进，跨部门、跨系统协同。

　　有的手机厂商经常跳票，华为却从不爽约。正是因为其他品牌属于串联作业，只能一个一个研发任务排队解决；华为则是并联作业，千军万马汇聚在一起。

　　同时，“整体化”有助华为实施“模块化研发”，从而减少重复开发带来的效率、成本问题。

　　研发前，华为会先架构一个工作体系，将工作内容划分成诸如搭建框架、功能开发、软件测试等各种模块。其中，基础代码、数据等研发模块是共享给所有人使用的。

　　1998-2008年，华为将IPD导入3G研发。虽然3G研发人员多在上海，但同样可以使用深圳2G项目、全球五大研发中心其他研发项目的模块数据。甚至，一个3G研发人员，通过数据共享，可以很轻松地就多个光传输、交换机项目提出自己的专业意见，而不再需要“重新学习和研究”。

　　华为最新数据显示：IPD模块化使得产品投入市场时间缩短40%~60%；产品开发浪费减少50%~80%；产品开发效率提高25%~30%。

　　华为IPD虽师承IBM，而今业已成为中国制造企业的学习对象。华为也在IPD流程中加入了中国的人情世故，即“企研管理学”之外的“企研经济学”——对研发人员如何持续激励。

　　华为研发考核机制并非传统的进度、质量、成本考核，研发也要考核产品销售额、毛利率、累积盈利时间等。对研发个人的考核既要考核业绩目标、还要考核行为目标、管理目标等，并且要有行动计划，管理者要进行定期监控与辅导。

　　面向最终结果的考核办法，避免了研发与其他部门的推诿扯皮，所有人目标一致，必须坚定不移地执行IPD流程。

　　2011年，为避免配股老员工产生惰性，华为又将员工分为普通劳动者、一般奋斗者和成效奋斗者，实施差异化奖励政策。

　　2017年，华为惊爆“清洗34岁以上员工”的谣言，事实上正与几年前制定的差异化奖励政策相关。差异化奖励政策确保华为研发的高度活力，为IPD流程带来“不断挥舞的鞭绳”。

　　显然，中国企业学习华为研发，既要学习华为的企研管理学，也要考量华为的企研经济学。

　　2C样本：家电亲民

　　当华为致力于完善企业内部的研发流程与格式，老牌的2C制造企业则热衷于从市场的前沿获取灵感。

　　在美的，这个思想被称为“痛点研究”。

　　美的成功的“高频启动空调”正是基于用户痛点。2012年夏天，美的研发人员从空调制冷时长，意识到“先低频启动，再缓慢升频”的空调启动方式无法满足用户“不想等待”“快速制冷”的需求，立即启动了一系列速冷速热实验，探索研发快速制冷制热空调的可行性。

　　这是一项非常艰难的尝试，技术难题不断浮现。研发人员很难在耗电量、制冷效果的要求下保持空调始终维持能效最高点；而当耗电量、制冷效果达到要求后，噪音又不达标了。

　　为此，美的专门成立了复合型团队，由电控、性能、结构3个专业20多位专家与工程师组成，并配以国际专家团队背后支持，历经一年多时间终于研发成功。

　　在美的，一项新技术需要经过方案设计、专业评审、试模样机装配、试制、样机鉴定、试产、投产鉴定、首批产、首批产小结、批产。但在上述环节之前，最关键的还是产品概念设定前的痛点研究。美的近年来获得市场热捧的产品说明，用户不仅需要颠覆性的产品，更需要能够解决用户痛点的微创新。

　　华为的任正非是感同身受的，他把“微创新”称为“小创新”“小改进”。

　　不过，美的研发思想的更关键意义，在于从市场到实验室的逆向研发，从源头上解决了研发——市场匹配风险。而其中一个前提是：企业研发充分接收了来自市场的反馈信息——接收信息之后，如何针对碎片化的个性需求迅速做出回应，实现个性化大规模定制，海尔进一步给出了解决方案：互联网平台+自组织。

　　在海尔的互联工厂中，厂房被隔成不同功能的小间，员工在房间里用电脑与消费者互动，房间外则陈列了“奇形怪状”的产品：印有个性化头像的空调、3D打印的mini洗衣机、微型机器人等。

　　为实现这一景象，海尔组织架构经历了整体裂变：一方面从大型管控型组织裂变为无数小微公司，使后者可在海尔创业生态圈中吸收营养；另一方面让员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。

　　“船小好调头”，海尔平台下的这些“小微”组织通常只有3~5人，能以最快的速度采集碎片化的用户需求，并在与用户交互的过程中不断优化设计方案，完成产品的研发、库存、营销等非标准化环节，而客服、推广、物流等标准化环节则由海尔在企业层面统一负责。

　　目前，海尔已有超过100个小微企业的年收入过亿元，诞生了1?160多个项目。

　　海尔在“把大企业做小”之后，还要“把小企业做大”，通过链接大量外部资源为“小微”组织降低研发成本，提高产品品质。

　　以海尔天樽空调为例，经过67.3万用户在线勾勒出设计雏形后，海尔为产品的负责团队引入了来自德国的外观创意，出风口设计来自中国科学院和中国动力学院，智能模块研发设计来自高通，而嵌入式控制系统则与腾讯合作研发。最终，产品从研发到上市的时间比传统模式快24%。

　　在制造环节，海尔通过打造共享上游制造信息的动态企业联盟，汇聚了国内22个省市、200多家企业，并在全球协同了16家材料供应商，54家标准件供应商来共同制造。

　　可以说，海尔的产品其实是由用户设计出来的，海尔通过从内而外的组织架构改革和供应链优化，实现了后端研发向前端市场的前伸。

　　企研成长路径

　　实际上，中小企业的企研成长路径正是被动样本——主动样本——2C样本。

　　中小企业资金量小，研发投入与规模效益距离较远，需要政府的扶持与补贴。2017年3月，李克强总理提出多项研发减税举措，中小企业研发费用加计扣除比例从50%提高到75%，降低研发试错成本。

　　在政府扶持下，通过类似于华为IPD流程再造，研发体系先僵化，后优化，再固化，中小企业就能实现自身研发的流程化与格式化。

　　最后，企业走向工业4.0、互联网+制造业的研发新体系，从市场、用户，逆推到实验室、到工厂，实现M2C商业模式。

　　劳动力成本日益攀升，德国打造工业4.0，美国提出重振制造业，摆在中国制造企业，尤其是中小制造企业面前的挑战依然严峻。而制约中国制造企业发展的根本原因，有时也许是“心态”——技术捡别人剩下的、创新玩别人玩腻的、研发做别人做过的。

　　2017年1月，美的收购库卡获批，标志着中国制造企业技术路线从“捡漏”走向“前沿”。走在前面的企业已在尝试改变潮水的方向，中小制造企业转变战略思维刻不容缓。