给销售一个价值参照（下）

　　给销售一个价值参照（下）

　　在促成交易的过程中，销售与其被动接受客户的目标，不如主动引导客户重新审视问题、方案、价值，将客户带入到自己的主场。

　　■文/崔建中，销售专家

　　美国有一家做卫浴产品的厂商，在中国有三家供应商，主要配套花洒、水龙头等标准产品。因为产品都比较标准，所以厂商非常清楚这些产品的成本，以及供应商的利润：约3%。由于厂商的需求量巨大，很多公司都希望成为它们的供应商，A公司和B公司就是其中两家。

　　为了签下这家卫浴公司，两家公司都做了方案：

　　A公司的做法很简单直接，即使不赚钱也要做，先拿下客户再说。于是他们不断降价，比前三家供应商的价格还降低了3%左右。他们希望通过降价来降低厂商的成本，从而拿下订单。由于厂商早就清楚供应商的成本与利润结构，认为A公司所提出的降价方案，最后所得利润不能支撑公司发展，最终淘汰了A公司。

　　奇怪的是，B公司的方案也是降价，甚至承诺低于已有三家供应商10%的价格为美国厂商做配套。如果按照厂商淘汰A公司的理由，既然降低3%就不可能维持公司发展，更何况10%。然而，在看了B公司的方案后，厂商经过核算却认可了这个方案。而B公司不仅没有因为降低价格而影响利润，反而还比前三家的利润更高。

　　事实上，B公司的这个方案不只是降价，还包括另外三个核心点：

　　1. B公司作为本产品唯一的供应商，通过增加采购量来降低成本。

　　2. B公司新建一个分公司，专门为美国厂商进行生产和研发，通过优化岗位、流程等措施缩减管理成本。

　　3. 由于实行了专厂特供，卫浴公司的整个流程变得更加顺畅，类似比质比价、询价谈判、库存管理、计划协调互动的人力都可以去掉，从而减少了采购、质检、库存等方面的投入。

　　从两家公司的不同做法来看，A公司的解决方案属于典型的顾问式销售，只为厂商提供了表面问题（降低成本）的解决方案，而没往更深的角度去探索。B公司则跳脱了顾问式销售“头痛医头，脚疼医脚”的圈子，从更大的范围为客户创造价值，这种就是价值型销售。

　　工具：设计一个价值创造器

　　价值型销售认为，客户的任何一次采购，都是一次绩效改进的过程。每一次高价值销售都是一个绩效改进项目，其最终输出的价值包含财务价值和非财务价值。

　　比如，客户的衣服破了一个洞，按照顾问式销售的做法，销售人员需要了解洞的大小，告诉客户衣服有洞多难看，引导他们打什么补丁最好。但如果客户的目光总盯着那件破衣服的洞，那他们的采购思维模式就不会变，发现问题的范围、提供的解决方案也不会改变。当然，最终客户获得的价值也不会改变。不管销售人员如何研究把洞补得更漂亮，也只是赚了补丁的钱。

　　如果让客户换一种角度思考，给他一件漂亮的新衣服（新的参照），让他们感受到这件衣服带来的新的视觉体验，他还会在那件破衣服上打补丁吗？给客户一件新衣服就是帮客户重新建立一种认知体系，而不是在原有的认知框架里进行竞争。在新的参照系里，客户更容易发现自己的问题，也更愿意与销售人员一起，找到具有创新性和高价值的解决方案。

　　价值创造器包含了输入和输出两个部分：输入是销售人员所在组织的能力，它的操作机制是一种对能力的加工过程，也就是整合能力、改善组织绩效的过程；输出是找到一个理想的参照系，相当于那件新衣服。

　　输入：价值创造者

　　价值是客户获得的最终结果，但站在销售的角度，谁可以为客户贡献价值呢？销售人员、供应商公司、客户、产品都能为客户贡献价值。

　　销售人员：不仅是个体，也包括销售团队，是最直接，客户最容易看见的价值贡献对象。

　　供应商公司：指销售人员自己的公司，包括公司各方面的能力，比如平台、研发、服务、培训、战略等。

　　客户：不是指销售人员当前的销售对象，而是指可以利用已有客户的智慧，参与到价值创造中的人。

　　产品：是价值的承载体，更是价值创造的起点（如卖饲料的公司应该懂得养猪技术和猪场管理）。

　　举个例子：有一家餐厅的菜品精致，味道可口（菜品就是价值创造者）。除此之外，这家餐厅的环境还十分好，而且有免费停车位（供应商则作为价值贡献者）；老板娘很漂亮，有很多顾客慕名而来（销售是价值贡献者）；客户很多时候会自带酒水（客户则是价值贡献者）。这一切最终让一次就餐过程变成了一次享受，就是为客户贡献的最终价值。

　　输出：理想的参照系

　　价值创造器所创造出的价值体系从本质上说是一个参照系，可以理解为买房时的样板房、工作时的最佳流程。听起来像是给客户的方案，但本质上不同，方案只是价值创造器的一个组成部分，是为了说明如何解决客户的问题。而参照系不仅要说明如何解决问题，还要说服客户购买，而且是高价值的购买。参照系主要由四个部分构成，如图所示：

　　1.组织目标

　　指客户组织需要完成的目标，它通常是战略的一个组成部分，是组织工作的方向和目的。比如，客户满意度提升5%、销售额翻一番、提高员工满意度、股价提升等，这和我们顾问式销售常说的目标不同。顾问式销售说的目标通常指客户某个角色的目标，小而多且很零散。而这里指的是大目标，是整个客户组织层面上树立的目标。比如现金流目标、市场占有率目标、离职率目标、库存目标等。

　　2.关键问题

　　指制约客户获得更高效益的障碍，相比客户需求，它更大，更隐蔽，是指对组织、流程和岗位产生影响的问题。而且大部分情况下，关键问题都不是客户发现的，也不是销售通过提问获得的，而是销售经过多年积累精心提炼、研究出来的。

　　3.高能方案

　　指能创造高价值的方案。它不一定要解决现存的高能问题，但一定要致力于高价值的创造，而且不是完全用产品解决。

　　4.财务价值

　　指数字化、货币化，并且与财务指标相关联的价值，而不是笼统的、操作层面的、低层次的价值。这是客户追求的最终结果，也是说服客户最有力的手段。

　　方式：重新定义问题和价值

　　通过价值创造器，销售人员可以避免陷入价格竞争的泥潭，将销售手段提高到一个新的高度。不再依赖于简单的关系、降价，或者产品差异性这种手段来进行竞争，而是在更高、更广、更深的层面上为客户创造价值。

　　传统销售的逻辑首先是找到客户问题，然后激发客户解决问题的动机，再告诉客户我能解决你的问题，如果价格合适就成交。在这个模式里，一切都是为了解决问题。这个逻辑本身没有错，但他给销售带来了无尽的麻烦。因为问题往往是客户发现的，由客户告诉采购部，买什么东西能解决这些问题。然后采购开始召集供应商进行评估。这时候，销售只能被比较和评估。因为客户定义了问题、方案、目标、价值之间的关系，而销售没有权力改变这个关系，就只能按照别人制定的规则去玩。但如果不沿着客户提出的问题走（注意，高能问题不是客户提出的问题），而是沿着创造价值的思路展开，你会发现，创造价值的路径并非只有这一条。

　　价值创造器的两个要素里，其中输出是促成价值销售的关键。它的每一个要素都可以给销售一个新的视角，通过调整任何一个要素来重新定义问题和价值的关系，并在调整中掌握主动权。

　　1.调整目标

　　如果你帮助客户调整了目标，哪怕只是岗位目标或者流程目标，客户的问题都会变。那方案也就跟着变了，价值当然也变了。

　　举个例子，为了提升公司销售人员的能力（这是客户的目标），公司领导选择了多门培训课程。但培训公司的销售人员在与客户交流的过程中，却在无形中改变了客户的方案。

　　销售人员询问客户，是希望做宽还是做深？宽就是多上一些销售的课程，把技能、策略、经营、管理上完整。深就是不求多而求精，即使只培训一门课，也要变成公司统一的工作标准和行为模式。客户在详细理解了落地策略后，选择了深。客户从最初的选择几门课程，变成了一门课的深入落地。目标虽然没变，但方案变了，那问题肯定会变，不再是找什么老师或上什么课的问题，而是如何保证落地的问题。

　　2.调整问题

　　价值创造器里的问题都是经过深入分析和精心设计的，调整客户的问题很可能就会影响到整体的变化。一家汽车厂商和一家户外广告公司合作，对新推出的一款汽车进行宣传，第一年投入了300万元的广告费，但却没什么效果，于是终止了合作。事后，广告公司的老总亲自拜访了汽车商的领导，利用价值创造器的思想，帮助客户分析了问题所在。最后大家发现，问题出在广告内容上，而不是广告形式。

　　3.调整方案

　　为了尽快解决问题，很多时候客户会主动提出方案，但这种方案往往是基于问题的。而价值创造器是针对价值最大化展开的方案，会更加符合客户的真实意图。

　　举个例子，一家拉链企业，它们的客户主要是服装、鞋帽、箱包企业。拉链、纽扣之类属于典型的简单产品，行业之间的竞争主要体现在价格和配送上。但如今的市场行情已经基本没有降价空间了，在配送上，竞争对手甚至已经把生产设备搬到了客户厂里去加工，还能怎么去强化竞争呢？

　　某拉链企业认真研究了客户的关键问题后发现，缩短服装从设计到上市的时间，对服装企业的利润影响比较大。晚上市一天，库存就会产生积压，于是他们提出了一个方案，把自己的拉链设计团队和客户的服装设计团队形成协作关系，帮助客户缩短新品上市时间。服装设计团队可以直接指定拉链生产厂商，也就是设计的协作方。因为拉链在整个服装成本构成中占比非常低，而对服装的影响却非常大。

　　在这个案例中，销售的工作重点不在自己的产品上，而是在如何促进设计团队的协作关系的达成上，最终却把拉链卖出去了。

　　4.调整价值

　　对于组织来说，它们追求的自然是价值最大化，目标、方案、问题都不过是实现价值的手段。问题阻碍价值实现，方案解决问题、实现价值，目标衡量价值。如果能够让客户意识到价值可以更大，客户就会愿意改变其他所有的东西。所以，调整价值也可以实现销售。不过调整价值本质上是调整战略，比调整其他方面难度更高。

　　在传统销售里，从问题到价值的关系结构是客户定义的，销售只能遵从，这种遵从决定了销售的被动。以雷克汉姆理论为基础的传统销售理论对采购的这种认知，决定了其销售方法的单一性和局限性，单一性是只能按照客户的采购定义线性推进。局限性是指销售在问题、方案等方面能做的工作其实不多，因为客户已经划好了范围。通过重新定义四者的关系，销售可以重新审视问题、方案、目标、价值，将客户带入到自己的主场，从而改变客户的采购路径。销售的眼光不再是局限于对问题的解决，而是把价值提供的落脚点放在了对价值创造的分析上。