崔丹

　　4日，康师傅发布公告，宣布康师傅将和百事建立战略联盟，以换股的形式达成合作。

　　百事一名前高管听到此新闻后感到遗憾，对百事将瓶装厂卖给康师傅充满了不甘。

　　六年前，他曾亲手准备文件与康师傅谈并购，现在却看到百事将瓶装厂业务卖与了康师傅换取其5%的股份。

　　百事与康师傅合作的历史渊源已久，而不仅于此次谈判历时几个月的时间而已。不过，此前相对康师傅，百事显然更主动，曾是双方合作中的主动引领者。而一收一换股的背后，从侧面表现了百事五年之前在中国地区业务发展的落差。

　　早在2003年，百事已经认识到碳酸饮料不足以支撑今后的发展，中间曾打算将运动饮料品牌佳得乐作为主打主攻非碳酸饮料业务，但事实证明用碳酸饮料的经验来经营佳得乐并不成功。

　　而后又与立顿红茶合作，但仅过了两年双方就以分手告终，“虽然都是外企，但产品属性不同，两家外企无法串接起来。”该人士称。

　　百事开始寻找收购的途径。当时，百事比较偏好一些新型的饮料品牌，曾跟多家本土饮料品牌有过接触。其中当时康师傅虽然是台资企业，但其在大陆茶饮料市场的表现被认为是非碳酸饮料业务的明日之星。

　　到2005年，双方开始实质性谈判。不过，一方面，康师傅创始人魏氏兄弟并不同意出售，另一方面，百事也没有下定决心。

　　近年来，百事不但在碳酸饮料业务上落后可口可乐，而且在非碳酸饮料业务上毫无建树。

　　百事中国开始急于做出改变，其中之一便是其下游灌装厂的合作方式。早在百事与可口可乐同时进入中国之时，双方均采取的是各地授权的方式，不过不同的是，可口可乐选择了与中粮、益海嘉里等这种实力大公司合作的方式，而百事选择了分散地与各地本土企业合作的模式。其间灌装厂负责对当地区域的销售、品牌推广、市场营销等部分职能，“在某种程度上是相当于其各地经销商的职能。”该人士表示。

　　“而对百事而言，跟康师傅一家合作，无论是营销、渠道等效应一定超过分别跟24家本地公司合作。”一名知情人士透露。

　　不过，在另外一些人士看来，百事此举是种短视行为，长期来看丧失了对上游的控制权。“现在可口可乐开始试图从其合作伙伴中收回授权，加强对中国地区的控制，但是百事却反倒将其再转手出去，短期内或可获得收益，剥离了利润率最低的末端业务，但这是种短视行为。”

　　此前，百事中国股东由于亏损频频出售其股权，包括北京百事可乐、福建百事可乐、深圳百事可乐等，这被认为是百事意图独资化，加剧对中国地区控制权的开始，但是当时还没有人意识到，此后百事会将其股份全部转让给康师傅。

　　但百事仍然掌握着瓶装厂的命脉，即浓缩液的生产。对于百事，就像其在六年前意图主动收购一样，未来或仍有峰回路转的可能，作为一种猜想，它或有可能再次反向收购康师傅。公告显示，作为交换，百事在获得5%的康师傅饮品公司股权后，还有权决定在2015年前将其在康师傅饮品公司的间接持股增加到20%。

　　“这可能是其战略之一，成为康师傅的大股东，为其未来收购康师傅创造了条件，剥离了利润率最低的末端业务，非碳酸饮料业务战略转型峰回路转。”一名业内人士称。