深发展的最后归宿

　　二十年的挣扎，几经易主，中国第一家股份制商业银行——深发展的名字终将消失在平安集团的帝国中，而平安也付出了昂贵的代价。

　　文 | 本刊记者 李聪

　　同样的窗外远山，同样的室内陈设，深圳发展银行行长办公室内的情形变化并不大。理查德就坐在一年前纽曼坐过的位置，“除了墙上挂着我三个孩子的照片外，这间屋子没有做过任何改动。”理查德承认他在许多方面很认同深发展前董事长兼CEO纽曼的风格和做事方法。

　　纽曼是新桥资本主政深发展(000001.SZ)时期(2004年5月-2010年5月)的核心人物之一，“他是一个很像英国人的美国人。”深发展的老员工们这样评价，比纽曼小15岁的理查德“则是一个很像美国人的英国人”。理查德深得中国平安(601318.SH，2318.HK)董事长马明哲的信赖，2010年5月，在中国平安和新桥换股交易后，理查德开始执掌深发展。

　　2011年7月28日，深发展与中国平安的资产重组完成。用理查德的话说，“平深”法律意义上整合的第一步完成了。自从2009年6月，新桥资本、深发展、中国平安三方交易之初，这宗A股市场有史以来最大的金融机构并购案(涉及总金额达两百多亿元)，一直不乏关注。

　　重组完成后，在各种纷争和困境中挣扎了二十年的深发展终于在资产质量、业绩及公司治理上达到了前所未有的顶峰。多年来，深发展的大股东经历了地方国有、外资PE和本土金融控股公司三个阶段。“在不同的发展时期，他们承担着不同的角色，现在的中国平安显然会有更长期的战略打算。这一点对于深发展来说，是至关重要的。”理查德对《中国企业家》说。

　　最好的归宿

　　勒紧腰带过日子，是新桥资本的合伙人单伟建和他的团队在执掌深发展期间的最大感受。

　　从2002年新桥资本暂时接管深发展到2004年12月30日正式入股。《华尔街日报》一直捧称：新桥创造了历史，他们成为1949年以来接管一家中国商业银行的第一个国际投资、管理团队。而事实远不像外界看上去光鲜，2005年上半年的每一天，单伟建都在焦虑之中。深发展的存款持续下降，资本金又少得可怜，以至于单和他的团队每天都在担心银行的流动性出问题。

　　当时，深发展是中国所有股份制银行中资产质量最差的。2004年底，深发展的不良贷款率11.41%，拨备率35%，资本充足率2.3%，净利润3亿元。“真实的资产状况，比这个还要差，按照严格的五级分类，深发展的实际资本充足率为负数。此后的两年间，历史遗留的许多贷款都‘迁徒’为不良资产。”原新桥资本合伙人单伟建解释。

　　资本金的不足自始至终困扰着新桥，增发、配股或发次级债被当时监管部门的“二十二军规”所限。2004年6月发布的《商业银行次级债券发行管理办法》规定，无论公开还是私募发行次级债，发行银行均须符合最低的核心资本充足率标准：若申请公开发行，银行核心资本充足率不得低于5%，若私募，则不得低于4%。

　　这条规定的逻辑是，你要获得融钱机会必须得有足够的钱。“当时我们的定向增发方案，引入GE的战略资本方案……都没获批。无奈深发展只能依靠盈利的积累来一点点的充实资本金和覆盖拨备。”

　　头几年，作为深发展的董事长兼CEO的纽曼几乎每天都在盯着资产负债表，将有限的资本金用到最有效的业务上，以提高资本金的使用效率。纽曼的战略是通过大力发展个人按揭和中小企业供应链金融等业务来提高效率。2004年新桥接手以来，深发展的零售银行业务有了质的发展，为了有效执行战略，节约和加强资产控制，纽曼将贷款审批权限从各地分行集中至总行。

　　到2010年6月底，深发展的不良贷款率已降至0.61%，拨备率224.09%，资本充足率达10.41%，到年底，净利润近63亿元。新桥接手深发展五年以来，仅在2008年中期对全体股东进行了一次分红，其它的大部分利润均用于提高核心资本。

　　在资本金的约束下，特别是在2006、2007年的银行业高速发展时期，深发展的网点扩张速度远远低于同行业竞争对手，这也导致其存款业务增长速度一直不快，存贷比居高不下。这一点也被现任行长理查德认为：“新桥当时错失了市场良机。”

　　另一方面，在资本金捉襟见肘的情况下，深发展的后台IT系统一直没有升级。对于这一弱项，单伟建并未避讳。“大小银行在IT系统上投入的差别不大，深发展规模不如工、农、中、建，但如果升级IT系统的话，费用并不比他们少，当时深发展确实没有那么多资本金，这一点我也有些遗憾。”单伟建说，“当然，深发展的IT弱项正是中国平安的强项，这也是我觉得‘平深’是最佳组合的理由之一。”

　　2008年及2009年，单伟建多次参观了位于上海张江的中国平安集团的IT中心。平安强大的IT平台是他决定支持中国平安收购诸多重大因素之一。中国平安是中国目前三大金融控股公司之一，且是唯一非国家控股的，较市场化的金控公司。

　　交易成功后，深发展二十多年来终于觅得资金雄厚的大股东；而倾心打造金融控股集团的中国平安终于获得心仪八年之久的全国性股份制银行。“中国平安是战略投资人，他们对深发展未来规划，会比当年新桥考虑的更长远，从各个方面来权衡，中国平安都是深发展最好的归宿。”单伟建说。

　　而“平深”整合的具体操作者只能是理查德，他经验丰富又在中国平安浸淫多年。

　　“裁缝”理查德

　　新桥时期，深发展的管理层架构是纽曼任董事长兼CEO，肖遂宁任行长，而目前的深发展与此前相反，肖遂宁任董事长、理查德任行长。一位熟悉深发展内部情况的人认为，这个架构更优，因为肖非常熟悉中国的金融体制和人情事故，又熟悉中国的文化背景，而行长理查德擅长业务整合，精于复杂的管理，又为马明哲所赏识，这个团队组合利于未来的“平深”整合。

　　理查德所面临的环境与纽曼时期有很大不同，“在过去五年里，资本确实是深发展的弱点。对于银行来说，它丢失了一个机会，因为确实深发展遭遇资本弱点的同时，是其它银行快速发展的时候。”理查德为此感到惋惜。也正是因此，理查德决定将缺口一次性补齐。为了得到深发展的控制权，中国平安除了通过换股方式获得深发展的控股地位外，还于2010年6月，接受了深发展的定向增发，为此拿出的募集资金高达69.3亿；8月中旬公告准备再次为深发展定向增发募集资金最高至200亿元。这些钱都被用于补充深发展的资本金，未来若干年，深发展的所需的资本金问题，在中国平安入主之后，一次性得到了解决。“监管要求不断提高，全球来看，银行业也出现去杠杆化的一个趋势。其他的竞争者也在不断提高他们的资本，所以我们认为我们需要一个一次性的调整。”相信这点就足以让纽曼羡慕不已。

　　此次增发完成后，中国平安所持深发展股份将至少提高至59.44%，最高不超过61.36%，而深发展的核心资本充足率、资本充足率将有效提高，按照2011年6月30日的加权风险资产计算，如200亿元的核心资本补充到位，预计将使深发展核心资本充足率和资本充足率分别超过10%和13%。

　　在理查德的心里，深发展和平安银行的整合需要分三步走：法律意义上的整合；两行业务整合方案的设计和实施；银行战略的最终确定。现在，第一步已完成。

　　眼下理查德正要做的，就是等待整合方案的最终通过和执行。合并中最为复杂的被认为是人事。面对挑战，理查德抛出了3H理论：Head(头脑)Hand(手)Heart(心)。每个人都清楚现状，了解前景和自己将来的位置，便完成了头脑的沟通。接下来整合两家银行，必须两家一起合作，这就是把手联合起来。但是最后整合要想成功，要人的情感得到融合，让所有人觉得在他们属于同一家银行，这才是心。

　　让每个人去认同公司的前景，并不那么好实现。“这就像婚姻一样。”理查德显然也深谙婚姻之道，“如果一个丈夫总说自己的母亲厨艺多好，他的老婆自然觉得心理受挫。”

　　“比较好的一点是，每个高管都已经明了自己将要处于什么样的位置，获得什么头衔，而且他们都接受了这样的安排。”理查德不等记者提问，就先送出了一颗定心丸。

　　坐在记者对面的理查德双手比划着，语速飞快地描述了自己对下一步两行业务整合的构想。“这就像是两块材料，你可以把它想象成将两张布连成一张，我们可以用胶水粘，也可以用缝合的方式，但每个人都可以看到这条缝，一旦受到外力压力，缝会散开。要想很好地粘在一起，我们需要看每一缕线，把每个线头进行连接，这有点像两个机构合并在一起的过程。”而这样线头的连接工作就有5300多项，自从今年2月开始，在大“裁缝”理查德的领导下，深发展和平安银行的员工共同组成的14个工作组开始编织。

　　在银行的权力架构上，深发展也做了改变。目前，由理查德主导的深发展区域事业部制改革已启动，全国被划分为华北、华东、华南、西南四大区域，各区“区长”人选敲定。这与新桥时期施行的总行分行的模式完全不同。这一切都是为了下一步与平安集团的业务产生协同效应。

　　背靠平安集团的资源优势，理查德为合并后的深发展设计了两大发展引擎—一个是运用深发展在贸易融资方面的优势来拓展中型企业的业务；另一个是把深发展零售和平安强大的零售客户群挂钩，用信用卡产品把这些客户群吸收，并建立起全面的客户关系。

　　平安银行拥有强大的零售客户群，可以为信用卡业务提供支持，并为吸收存款提供资源。平安集团在中国范围内有6000多万的用户，有50多万的销售大军。“如果我们能充分的利用这些优势，将使得银行更快更早实现目标。”理查德信心满满地说。

　　实际上，平安综合金融的核心是整合资源，降低成本，打造无可复制的竞争优势。在马明哲的设想中，未来的中国平安前端销售人员将掏出一张统一的名片：平安客户经理。平安的愿景是用十年的时间，实现保险、银行、投资业务三足鼎立均衡发展的格局。

　　“血本”换控股

　　在这个愿景中，为了将深发展融入自己的金融控股版图，中国平安也付出了昂贵的代价。如上文所述在不断向深发展补充资本金的同时，中国平安自身反而面临巨大的资金压力。

　　申银万国证券认为，中国平安截止到6月30日偿付能力充足率为200%，假设平安对深发展的持股比例由30%提高至60%，静态测算中国平安的偿付能力充足率下降至160%左右。由于产、寿险业务利润都不能支撑较高的偿付能力要求，如果集团偿付能力充足率要维持在200%的水平，则中国平安仍需融资300亿元以上。

　　宏源证券一名分析师则向《中国企业家》表示，经过测算，在扣除200个亿之后，平安的监管规定外余额仅190亿，而当下股市的低迷也使得平安的资产缩水，偿付能力有所下降。“相信平安很快会进行再融资。”

　　如此的血本交易，可以看出，深发展的行业价值和它在平安金融控股帝国中重要位置。“‘舍我其谁’?平安没有别的选择，除了深发展，他不可能找出第二家能被控制的全国性银行。”单伟建说。为了获得控制权而付出更高的溢价，是平安必然的选择。当初新桥也同样如此，在中国买下20%以下的股权就能够控制的全国性商业银行只有深发展一家，其时新桥以较市场行情更高的1.65倍市净率的价格买下了深发展18%的法人股。

　　尽管，两者先后花大成本买下了深发展的控制权，但不同的是，新桥资本和中国平安对于进入金融业的时机把握上的火候差别较大。新桥阶段正好经历了资本市场一个高速增长期，深发展的股价曾从3.5元涨到48元，而平安入主，深发展的股票从24元跌到目前的16元左右，而且未来市场仍将持续低迷。

　　理查德也认为，“我们还处于2008年的阴影当中，在欧美依然有债务危机，经济依然难以增长，银行面临困境。全球股票市场还是有波动。历史经验告诉我们，我们在经历一个经济周期，我觉得一直到2012年底才可能出现好转。当然对于更远的未来，我是非常乐观的。”

　　更为关键的是，并入金控版图的深发展的战略也将发生变化，曾经它的业务核心是资产质量，现在可能是扩大规模和业务范围。对于未来的品牌战略调整，本刊从其它渠道获知“深发展”的名称将会消失。

　　日前，深发展聘请专门的调研公司在北京、上海、广州和深圳进行调研，结果显示：在中国南部地区，深发展和平安都较认可；在北方及东部地区，人们对平安的品牌知道的更多些，深发展较少。因此，从品牌推动作用来看，“平安”的品牌代替“深发展”，将能更好为下一步与平安集团的渠道整合奠定基础。“从商业的角度来看，我们想得很清楚。只是最后的变更，还需要董事会和监管层的批准。”理查德说。

　　二十多年来，几经易主的深发展在获得前所未有的发展机遇的同时自己的品牌也很可能消失。听闻这一消息，单伟建很是感慨。“青山依旧在，几度夕阳红。”单在资本市场耕耘多年，鲜有表露自己的情绪。“有的东西会变，有的东西不会变。此前‘新桥’的名字已经消失了，现在‘深发展’也要消失了……我是个很念旧的人，对许多曾经发生的事情很留恋。”

　　“从商业的角度来看，哪个品牌对企业更好，是股东和管理层考虑的。不过，如果我有永久性资本的话，我倒是很想在深发展一直做下去，当然这只是假设。”