康奈：传子不传女
案例2
康奈：传子不传女
郑秀康的接班人“养成”计划看起来从容不迫，现在他要斟酌的只是如何启齿。一个是必须要掌握全局的儿子，一个是资历更深的女儿
文 | 本刊记者 刘建强
像康奈希望的那样，在这家温州鞋企30周年的系列庆典中，集团创始人郑秀康的儿子郑莱毅被直接介绍为集团总经理并未引起过多的注意。此前，这位32岁的年轻人担任康奈营销总公司的总经理。
曾经筹备的任命仪式被留在了排练场上。终于荣获加冕的郑莱毅显得很淡然，“不是有顾虑，因为我们觉得没有必要。”
“没有必要节外生枝。”康奈一位资深员工对郑的话做了有道理地扩写。
这体现出64岁的郑秀康的谨慎，尽管至少在12年前，康奈集团的人已经知道未来这家企业的主人仍将姓郑。
1998年，郑秀康前往深圳，劝说在一家会计事务所工作的女儿郑莱莉回温州康奈效力。那一年，郑莱莉刚从天津财经学院财会专业毕业，即将与事务所签订月薪5000元的劳动合同。“在工厂我看不到未来，”她对赶来的父亲说，“在这里我已经看到了。”1998年，深圳市的年平均工资是18381元。
“你在这里再有未来也只是个员工，”父亲明白女儿在说什么。“在康奈我培养你当经理，将来有股份给你的。我不是老传统的人，不能儿子有财产，你没有，给弟弟打工。”
女儿接下来的问题一定让郑秀康感到子女教育任重道远。“我有多少股份？”
“你要相信我，”郑秀康说，“现在你问这个是出于个人利益，没有想到家庭的利益。”
郑莱莉对自己家这个做鞋的工厂并不陌生，从初中起，父亲就要求她到康奈劳动，以致有一次被劳动局的人误认为“童工”。“要让他们知道钱是怎么赚回来的。”郑秀康说。郑莱莉从车间做起，自称280道工序都逐一做过。6年后，她的道路将由从英国莱斯特大学皮革专业毕业归来的弟弟郑莱毅重走一遍。后者已无须父亲的劝说，他显然是被家族定制的。
没用多少时间，郑莱莉就重新看到了未来。她成为董事长助理，进入了父亲编写的“带着干、帮着干、看着干”程序的第一步。接着，她进入营销系统，直到成为集团副总裁、营销总经理。这时候，她的弟弟已经在主管产品研发。2010年，关键时刻来到了。
康奈集团2005年聘请了一位职业经理人任总经理，聘期5年。郑莱毅在后期成为总经理助理。如果认为郑秀康对此不是有意安排，那就过分轻视了家族企业创始人的苦心和远虑。郑秀康的接班人“养成”计划看起来从容不迫，现在他要斟酌的只是如何启齿。一个是必须要掌握全局的儿子，一个是资历更深的女儿。
按照郑秀康的说法，郑莱莉“很聪明很实在”，深明“家族利益”，主动向他提出，由弟弟接任总经理，自己负责投资公司(主要业务是新发展的商业地产)及康奈的上市筹备。“这话让我讲不好意思，打击她，她主动讲，就好了。女孩子比男孩子发育早几年，莱莉又比莱毅大3岁，到了50岁，她就要走下坡，弟弟那时候精力正旺盛……”郑莱莉的善解人意使父亲极感欣慰，“子承父业”的铁律由此看上去温情脉脉。弟弟的股份当然也比姐姐要多。“赚钱最终不是靠这个，”女儿对父亲说，“尽管你的钱是基础。”这是郑秀康赞赏的价值观，女儿的表现多少让他吃惊。“很多家庭不考虑向外部去赚钱，而是在内部争权夺利。两个儿子两个女儿都不行，都要吵架，一儿一女最好。”他评价说。
但是，另一种形式的“争夺”势难避免，甚至从接班者进入企业未久就已经开始。2001年，郑莱莉提出在巴黎开设康奈品牌专卖店，经力争得以实现。这也是康奈国际化的第一步，目前其海外专卖店(柜)的数量已达200余。2002年，郑莱莉又说服父亲投资引入ERP系统，更新了康奈延续20年的管理模式。允许如此大规模的革新表明郑秀康不是一个因循守旧者，但下面的事例显示出他对控制权的重视。在郑莱毅已经行使总经理职权尚未宣布任命的一段时期里，他做了一件后来证明有欠思考的事。人力资源部拿来一个中层干部的辞职报告让郑莱毅批准：“你爸爸不在，你是总经理，又是股东，批了吧。”他不假思索地签了字。
很快，他就听到了父亲的教训。“莱毅，我这个权力什么时候交给你的？”按照规定，中层干部的任免由董事长决定，总经理的财务审批权在100万元以内。郑莱毅可能感到了失落：总经理有名无实。“这个事情不很大，”郑秀康继续说，“但是你超越了制度，管理的标准就变了。维护这个制度是为了你，将来你下面的人也不能越权。”
还有对老年首领更大的挑战。两个年轻人想要向高端发展，要换商标，换掉以父亲为模特的“老人头”，代之以更时尚的图案。“你想吸引年轻人，可是康奈开始做的时候就是这样的呀。我从小叫秀康，当爷爷了就要改个名字？接班不是改革，是过渡，是调整，不是接过来就全改掉。”郑秀康并非简单压制接班人的意见，他的程序正走至“帮”和“看”之间，他允许他们小范围尝试，只是“改不好不能推出来”。据这位创始人说，接班人试了几次都不成功。这时，他建议他们发展多品牌，为高档产品另辟蹊径。“我们(父辈)当然有不懂的地方，”郑秀康说，“但是你说我不懂，也不一定就是我真不懂。”他的意思是，有时候领导者为了调动积极性，需要“装糊涂”。
第一代也不总是给后来者“添麻烦”。当接班人遇到来自企业内部的阻力，为他们披荆斩棘的仍然是第一代。年轻的接班人招纳新人引起旧部震动，一些人的部分工作被接管。老董事长对他们说，不是要把你们换掉，而是原来一个人做三个人的活儿，没做好，现在分出来让别人干。“如果工作做不通，就只有放他们走。企业要发展，不能因此阻挡用人计划。”
在郑莱毅、郑莱莉看来，董事长“比较开明，做事稳重、尽量减少风险”，与他们并不存在冲突。他们仍将以制鞋为主业，但带领康奈向高端、向海外发展的决心未变，同时，正在为康奈建立网络销售平台。他们宣布2011年销售额将增长30%(2010年为15%)。郑秀康担心这个速度能否实现。“一个人到了一定年龄，思想或多或少都会保守的。”郑莱毅说。
郑秀康同意按照他们的数字公布增长目标。他可能尚未考虑过退休。他说：“从国外的家族企业来看，只要是有体力有能力，老一代就在后面默默给他们支持。”
案例3
汇源：暂未接班
由于汇源还处于与可口可乐联姻
未果的低谷期，接班的棘手，
可能会超出父女俩的想象
文 | 本刊记者 孙欣
几乎任何尖刻的问题，朱新礼都能以他憨厚的狡黠，第一时间内给出看似轻松的答案。当然，有一件事例外—谁来接班？
在我们把问题拐弯抹角到两个月前曾轰动业界的“任正非欲让其子任平接班”的传闻时，这位汇源果汁集团的董事局主席，在颇为动情地抒发了一通感慨(当然是发自肺腑地对任氏的理解与尊敬)之后，提起了女儿朱圣琴，最近一段时间，她是汇源接班的热门女主角。
朱新礼先动之以情，从“父亲”的角度来回应外界的种种传言。
“任正非是一个头脑很清晰的人，我觉得他心态应该和我一样，首先得让他的孩子有一个乐趣、快乐，这是做父亲的给你的孩子，应该承担的一个责任。”他觉得，如果把接班这个事强加到子女身上，是“不负责任的”。特别是，对于企业，“你就是要担负起对员工的责任、社会的责任。你不能为了权力，你的孩子没有能力，也让他(她)去接班。这个企业不是你的了。”而且，汇源确实未公开对外提过朱圣琴接班。
但请不要就此认为，59岁的老朱没有培养自己女儿接班的意图。“我对汇源的所有人，都有意识地在培养。反而对我的女儿，我要求是非常严的。”他说，如果女儿能够满足自己从企业、从父亲出发的两方面条件，“那我就顺其自然了。”
这也符合另外一位高管的预期。“小朱总，我们是看着她长大的。我们创业的时候，她十几岁，后来她又出国去学习。她比较聪明，有高端的知识、经历，接触很多现代化的东西，商业理念也好。”
当然，“顺其自然的事”，其实已经在发生了。
2010年中，朱新礼主导了汇源的组织架构调整，并成立了五大事业部：商超事业部、流通事业部、餐饮事业部、桶装水事业部、乡镇市场事业部。事业部负责人，多为汇源大区经理、汇源旧部或职业经理人，但最重要的，还是高于五大事业部之上的运营小组—负责整体市场运作，组长正是35岁的朱圣琴。
不过，接班的过程注定漫长。
“儿子-女儿”
如果熟知“接班前传”的话，你就会深知，如今这一结果，是多么百转千回。
已经印证朱新礼出于“父爱情结”而没让子女接班的例子，是他的儿子朱胜华。
“我的儿子，他到公司上班，我很高兴。他在这儿上了一年，不上了，去打高尔夫了，一打，老是打第一。我也很高兴。”朱新礼乐呵呵地说，“我经常表扬我的儿子，我说：儿子，你最大的好处是老爸没有为你担心太多，你很懂事。我说，至于你想做什么事儿，第一，你不危害社会，第二，你力所能及做你有兴趣的事儿。他自己现在也有一个小公司，也在做，挺好嘛。”
在朱胜华之后，朱圣琴顶了上来。
早在1996年，20岁的朱圣琴便进入汇源，先后出任市场部经理、广告总监、投资副总裁、董事会办公室主任等职位。期间，她参与过达能、华平基金的引进，及汇源的路演、上市等。她还拿到了长江商学院高级工商管理硕士学位。
不过，最初，她的青涩几乎写在脸上。
媒体最先关注到她，差不多始自2007年春节。那年的“春晚”，朱新礼身旁的白衣少女一度上镜十余次，这引发了人们对“白衣女子”的极度好奇，并指称那就是朱圣琴。
“那肯定不是我。”在那年年底的一个论坛上，朱圣琴笑着对记者说。在二十多分钟的聊天中，你最大的感受，莫过于同一个再普通不过的姑娘聊天。她会跟你套套老乡，聊聊最近有没有回老家。
不过，别小看了她。那时候仍在长江商学院读EMBA的她，已经开始营造自己的资源人脉圈了。这一点跟朱新礼颇为类似。他曾对记者说，“过去我花很多时间跟朋友在一起，我愿意去找朋友，什么样的人我都看得起他。”这其中，包括果农、地方官员、企业家同行等，无论老幼。
最近几年，朱新礼一直希望能向上游扩张，事实上他也一直在这么做。他最近的兴趣就是搞有机农业。在山东德州，他打算投资一个首期为50万吨、二期100万吨的有机蔬菜基地。不要以为老朱是一时兴起，他在北京密云早有1500亩的有机蔬菜试验基地。用友董事长王文京跟搜狐董事局主席曾去基地“探营”，王随后感慨“有机农业前景广阔”。
那么，“中下游”(尤其是上市公司)交由谁打理呢？在外界看来，最合适的人选莫过于朱圣琴，看看她的履历，其实也可以验证，相关的岗位，她几乎都历练过。
朱圣琴当然也没辜负老爸的期待。“她这两年进步很大。”尽管她如今依旧长发披肩、温和有加，但内部人士评价说，“她的风格和朱新礼越来越像，说话口气都像。”不过，朱圣琴跟父亲的区别，还是非常明显的。比如在观念方面，两者就有着本质不同，老朱显得有些憨厚，甚至“土”；小朱则很“潮”。
据说，朱圣琴喜欢穿戴名牌，但因为老爸要求严格，不得不经常“骗骗”老爸。2007年，原蒙牛副总裁孙先红到汇源讲课。他对朱新礼说：你要大牌一些，比如买包，要考虑买LV。朱新礼问：“LV是什么？”孙先红笑笑说：“就是你女儿背的包。”朱新礼非常诧异，原来，朱圣琴一直向她父亲谎称那些包只不过一两百块钱。
让本来“顺其自然”的接班横生枝节的，是朱新礼将汇源果汁出售给可口可乐。如果出售成功，接班的事自然另当别论；但在2009年3月18日，商务部意外地否决了这一并购案。一切都得另作打算了。
交什么样的班？
2009年3月18日，对于汇源而言，是个“黑色的日子”。头一天，嗅到不祥气息的可口可乐并购团队，就通宵达旦地跟美国总部沟通；18日，可口可乐的高管赶到汇源，与朱紧急商谈，并做出一些让步，打算最后再争取下。
简单吃过午饭(汇源特意准备了象征着团圆的水饺)，可口可乐团队匆匆赶往机场。在路上，他们得知了这个消息。一时间，大家都傻了，很多人甚至失声痛哭。他们打电话给朱新礼：“朱总，你快看看商务部那个决定！”
老朱也相当吃惊，不过，2个小时后，他就召集全国的厂长经理开电话会议了。
自救从此开始。之后半年，朱新礼以每两天一次的频率，一连开了90多个电话会议。
为了尽快弥补汇源的损失，朱展开“亮剑行动”，下令将全公司的资源都集中到销售上。包括管理层的每个人都要为“销售”做贡献。“两天一总结，当场排名，当场发奖，当场批评。逼得你不得不跟着跑。”汇源集团董事长助理周胜平对《中国企业家》说，他认为最能带动人情绪的，是朱新礼的态度。“他是真的拼了，每天工作近18个小时，拉着人往前跑。”
最困难的时候，朱新礼冲到最前面，并没有给女儿过多的负担。“这是我创业17年中最最辛苦的一年，劳心劳力，这一年我开的会、讲的话，几乎超过了17年的总和。”一向不愿向w人诉苦，总是将真实感受隐藏起来的朱新礼，也忍不住感慨。
经过2009年的大调整，汇源已在全国新建了十几处新工厂，续建了部分工厂的二期项目。目前，朱新礼已向世人呈现出大汇源产业的新布局。
此后，朱圣琴入主，也容易取得成绩，树立威信。
2010年中，接班的事再上日程。在将朱圣琴扶上马时，朱新礼还请来了李文杰等饮料业干将来辅佐。曾为统一前高管的李文杰，2009年底加盟汇源。有内部人士指出，对于汇源2010年的业绩，李文杰功劳很大，但他之所以甘心在缺乏经验的朱圣琴手下做事，是因为他在统一已经退休，在汇源干是“发挥余热”，因此心态与别人不同。而这也足可见，朱新礼希望给女儿尽可能多的帮助。
然而，接班的棘手，可能依然会超出父女俩的想象。
至今，销售渠道依旧是汇源的瓶颈。同时，汇源营销费用虽高，但销售依然疲弱。2009年，汇源曾以“柠檬me”系列进军潜力巨大的低浓度果汁市场，但据2009财报显示，“柠檬me”成了“拖后腿产品”。2010年，汇源又重磅推出果汁果乐，但据内部人士透露，产品非常不错，但至少现在卖得并不算好。
由于销售不够强劲，汇源面临产能过剩的难题。据业内人士透露，目前汇源拥有的果汁生产能力已超百亿规模，销售额却不及产能1/3。稍作思考，朱新礼回应：“你不能把目光聚焦到某一个时点上，做企业必须走一步看三步，尤其是你的方向已经确定了，不能等到大家都想到的时候，那就没位置了。”
早几年，朱新礼就常跟人提起，自己最大的“心病”，就是接班人问题。尤其是今年，他已经59岁。汇源一位高管表示，朱圣琴的接班，目前尚处于尝试阶段，短期内，朱新礼还很难摆脱“掌舵人”的角色。
