文／白立新

　　鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有3个部门、30位职员、300位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室时，他还在和HR主管讨论绩效考评思路。HR部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。

　　X方案属于复合型，参照平衡计分卡(BSC)的财务收益、客户服务、内部协同、学习成长四个维度，每个岗位平均12个KPI。Y方案属于简要型，每个岗位3个KPI，其中两个为量化指标，一个为主观评价指标。

　　鲍总其实是倾向于X，道理很简单：

　　●没有考评，就没有管理，这是路人皆知的道理。没有完备的KPI，就无法完整地掌控业务状况。

　　●“这话我都说过多少遍了！”他经常这样向下属咆哮。如果有明确的责任和目标，而且写在纸面上，就会减少无谓的推诿和扯皮。

　　●在商学院学习时，大家都非常推崇平衡计分卡，这不只是一套KPI体系，其本质是一套战略执行的工具。企业达到一定规模而不实施平衡计分卡，是一种很落伍的表现。

　　不过，现在他多少有些含糊，因为有了Y简要型考评方案。如果有简单的办法，谁还想舍近求远呢？可是，他对Y方案心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗？

　　KPI让这家早年处于“混乱管理”企业尝到了甜头。结果，公司上下“KPI思想蔚然成风”。到现在，过多的KPI已经成了中高层管理者的包袱，所以才安排HR部门进行梳理。

　　KPI固然是功不可没(如果能正确地实行平衡计分卡就更好)，这个世界上还没有哪家公司能够离得开这样的管理方法和工具。一整套的KPI，会让管理者有胜券在握的感觉。为员工提供正确的方向感和驱动力，固然是没有错。一般的管理者是给出KPI然后等结果出来之后予以奖惩，而真正的领导者则是“促成结果的达成”。

　　在IBM，各层面的KPI都很简单，与上面的Y方案差不多，但前提是，IBM为各级领导者(在IBM公司40万员工中，3万人被称为领导者即Leaders)建立了严格的督导流程，以便完全掌控KPI达成的全过程。在鲍总所在的这家企业半年度会议上，我说：“你们这样半年一次的业绩沟通会议，IBM每半个月就会做一遍，因而IBM的‘管理颗粒度’是你们的十分之一。”当时就有一位副总表示异议，于是我就跟他讲了“IBM电话会议如何铺天盖地”的故事，她算是勉强接受了。

　　现在，鲍总再一次提出了类似的问题。Y方案固然简单，但是对领导者和管理者的要求太高；而X方案让他很省心，用不着像IBM领导者那样辛苦。但是，一个不能跳过去的事实是，IBM凭借这些简单的KPI就可以管理一家千亿美元的企业；而他们吃够了KPI过多的苦头。于是，鲍总就问，KPI越多，管理智商就越低吗？

　　我回答说 ，当然不能这样简单下结论。只能说，KPI的确有用，但作用有限。

　　●在创业初期，就像你们上市前几年的状况，一套合理的KPI能够帮助你们走出泥潭。但是，随着规模增加、业务增多以及管理复杂度上升，仅仅增加KPI是无济于事的。

　　●在新的发展阶段，你需要打消对KPI的片面依赖，你应该花力气提升公司的领导力，并且通过“领导塑造文化”的机制，打造高效率的客户导向型企业文化。

　　●比KPI更重要的是你的商业模式和管理模式，若是这两者设计不合理，再好的KPI或者再积极的文化都派不上用场。卓越的商业模式和管理模式才会从根本上降低管理的复杂性。

　　有时，过多的KPI会让你感觉良好，因而掩盖了核心问题之所在，这会让你错失领导力发展的机会，错失模式创新的机会。