对话主持：王宪亮先生 前翰威特企业转型和并购咨询大中华区首席顾问

　　对话嘉宾：徐   凯先生 宝钢集团人力资源高级经理

　　陈健洲先生 中兴通讯学院院长

　　汪   岩先生 青岛HRM协会常务理事、青岛啤酒集团人力资源管理总部部长

　　黄湘云女士 海尔人力资源部绩效专业中心经理

　　王宪亮：咱们从宝钢开始吧，宝钢08年应该说经历了一些风风雨雨，小半年的时间利润损失很大。在此大背景下，你们如何调整绩效管理或者说绩效考核工作的？

　　徐凯：作为中国钢铁行业的领头羊，宝钢的优势在于可以为国内外先进的管理工具和方法提供实践的平台(比如说在绩效管理方面)。在去年的严峻经济形势下，适应当下环境的管理方针和理念就显得尤为重要。08年我们绩效管理核心思想是更加强调绩效的结果导向，关注你做成了什么。这也是08年整个行业绩效管理所倡导的。但这并不代表我们不关心绩效管理的细节和行为过程。对于制定整个公司绩效管理而言，这样既体现了我们对结果的关注，又体现了我们充分授权，最大限度的发挥我们领导人员自身优势，提升应对市场变化的响应速度。

　　王宪亮：了解了宝钢的经历，我们来了解一下青岛啤酒的做法吧。有一次我和几个开酒吧的朋友聊天，我问他们生意怎么样，他们说生意好得很，我知道稍微低档一点的酒吧因为经济危机反而生意很火爆，因为大家都不去旅游花钱，把钱都花在酒吧里了。所以，大的环境变化也可能产生一些对我们有利的条件，不知道青岛啤酒的业务状况怎么样？又有怎样的调整？

　　汪岩：在这样一个非常时期，青岛啤酒不能说没有受到影响。从组织绩效的角度而言，如何使我们的绩效激励有效？08年到现在，在目标设立上，我们强调预算和预测，设定全年的预算、目标，然后层层分解。不过在这样的环境下，结果和预算难免差异非常大，所以我们关注过程中的预测，把月度、季度滚动预测纳入经营和绩效考核，并且对年度目标进行修订，基于公司的战略定位，保持目标、结果、激励的一致性。

　　黄湘云：在这里我分享一下海尔在组织绩效和战略挂钩方面的做法。张瑞敏首席说“海尔是海”，加入海尔的员工以及HR，都是企业的一滴小水滴，与企业的运转一致。在海尔集团的绩效环境体系当中，我们是怎么做的呢？

　　刚才汪部长说设定预算，海尔的绩效管理体系，是通过目标分解的方法和工具，将整个战略目标自上而下层层分解，部门的总绩效承接集团目标，而组织战略的实现是底下所有员工个人绩效的综合体现。

　　海尔关注过程，包括实现业务目标的路径(关键任务、有里程碑的产出，都被视为过程，都是量化的)，还有人的经营、管理，包括员工、部门经理，构成海尔集团的绩效管理体系，这其中自上而下的分解非常关键的一点，是部门经理与员工要互相确认这个目标，然后才作为承诺。

　　人力资源部在这个过程中承担的角色，在于需要搭建绩效管理的平台和制度，以及规范的流程，让普通员工以及财务、战略的人员，一起完成从战略到企业运营指标的闭环管理。

　　陈健洲：对于通信而言，08年的环境变化带来的影响不是很大，对于中国的制造业而言，这也是一个发展过程。08年以来，欧美一些电信制造商的压力较大，有一些下滑，因此全球市场给予中国制造商一些机会。

　　在绩效管理上，首先，09年我们公司更多实施个性化管理。因为和其他行业不太一样，我们开拓一个市场可能需要3年以上的时间，所以我们会区分战略性的考核和一般经营型的考核。其次，是以项目为单位，组织绩效也是项目式的，使得绩效考核更加精准。再次，和宝钢类似，关于人员考核实施末位淘汰，可能今年的力度还要稍微加大一点。

　　王宪亮：我觉得大家的做法还是有各自的特点，但这其中又有一个常见的困惑，就是在绩效考核中，如何将不大容易量化的指标量化？

　　汪岩：确实，职能管理部门的量化不大容易，不像业务部门可以以经营结果为导向。我们青岛啤酒公司的做法是，对职能部门更关注协同性，也就是关注绩效激励在驱动组织内部协同性方面的作用。不过要注意的是，我们说绩效目标层层分解，从单位到部门到岗位到个人，注重了绩效纵向性的问题，但作为一个大公司，绩效还有一个横向性的问题，也就是矩阵式的组织架构之间也需要协同，而且更加重要，否则，组织效益必将遇上麻烦。

　　要实现这种协同，首先在指标上，专业化的直线管理部门和下级业务部门，同一类指标如人力资源的效率和效益指标，要共同承担。其次，职能部门强调以流程输出为导向的考核方式，就是流程输出带来的价值、结果，如新产品开发流程，要确定整个流程的责任人，因此可以保证各个横向职能部门达成一致，不然，即便能确定指标体系，也未必能达成一致的结果，这也是一种方式。

　　总之，在绩效管理体系上，是组织、业务内部和职能部门的协同一致。

　　黄湘云：海尔的职能管理部门如行政服务部门，其实有很多定性指标，并且这些指标还有计算公式。对于这种定性指标，类似于项目管理，我们也要看产出，以第三方(如其他的横向组织)来评价，这是我们对于定性指标的一个考量办法。

　　汪岩：也可以是推广硬性指标，也可以按计划来，做一个单点的效果评价。

　　徐凯：我感觉，在谈绩效这个话题之前，首先我们要先达成几点认同，第一，绩效是解决“相对”公平的问题；其次，也要认同绩效管理肯定有一定的时代性(符合企业当期的经营环境)；再次，在认同这两点的同时，也要了解主要领导倡导什么样的绩效文化，这是第一位的。

　　谈绩效管理，大家都会想到目标制定、绩效沟通、绩效反馈、绩效考核过程等，我主要谈一下绩效指标的制定。因为我们是规模比较大的多元化的集团公司，涉足钢铁、金融等7大板块，覆盖面比较广，所以指标的制定要涵盖共性和个性化指标，共性的比较容易理解， 个性化指标的制定则取决于公司的管控模式。比如我们采用战略运营管控，指标制定便以公司的财务指标为主线，同时适当考虑每一个产业的特点，选取一些非财务性的行业指标，同时，强调跟国内外同行业做比对。

　　但是，这种指标的制定一定要少而精，不能全而广，绩效考核最忌讳什么都想考，最后什么都没考。制定指标本身应该比较灵活的，最终要的是要关注指标间的平衡性和自身产业特点。对我们而言要区分300多个不同产业和职能背景下的干部，绩效考核标准确实会有很多不同。

　　汪岩：人力资源部门是一个服务部门，我们也是为企业和员工提供增值的服务。在人力资源管理实践中，机制不是指人力资源部行使管控权限，如招聘、激励等机制，都是平台，所有人都是在这样的平台上操作。

　　陈健洲：我认为没有什么不可以量化，关键点有两个；一是你量化的是否是该量化的东西；二是花多少成本量化。关于绩效考核，已经是很老的话题了，不管用什么工具，我强调以客户为导向，因为一切组织绩效都是来自于客户，没有客户的输入，组织绩效就没有了，这时个人绩效再高也没用，这个是一条根本主线。然后，组织内部的考核是在组织绩效这个蛋糕基础上切分，谁分多，谁分少，要考虑能力、人力成本、个人信用程度等等，其中，我认为能力是核心。而对于所有公司而言，一旦建立了基本的人力资源框架，最核心的工作应该围绕人力资源开发来做。

　　提问：我想问海尔的黄经理一个具体的问题，当产品出现问题，一线的生产部门、职能部门、督察部门(独立的第三方)，怎么认定这其中的责任？绩效考核的结果和反馈，又如何促进生产的改进？谢谢。

　　黄湘云：如果出现问题，我们会按阶段来分，如果是制造方面的问题，我们会追诉一线，如果是设计问题，我们会追溯到开发，如果是属于标准化的平台问题，我们会转到相应的工艺流程部门。也就是说，如果产品有质量问题，作为一线的分厂的工艺人员、质量人员、分厂的厂长、事业部及质量部的负责人员，我们可以明确判定每一个部门的责任分工，责任承担也有相应的分割比例。而海尔集团产品总的质量，都会有一个质检公司，每一个产品本部，也都有自己的责任部门和信息反馈平台，然后将问题层层分解和解决。

　　王宪亮：在开发周期比较长的，尤其人员流动性比较大的情况下，责任不明的问题确实存在，所以需要从头到尾地问责。

　　黄湘云：海尔集团的绩效管理有四个特点，战略承接、均衡发展、持续改进、全员参与。这在我们绩效管理当中是有明确规定的。

　　王宪亮：时间有限，最后请各位用一句话归纳一下对绩效考核的观点。

　　徐凯：不要追求完美的绩效，要追求解决问题的绩效。

　　汪岩：人力资源管理要有经营的理念和行为，要将自己从裁判的角色转换为教练的角色。

　　陈健洲：能力是绩效的核心，关键是看公司人力资源有多少能力。

　　王宪亮：最后我做一个总结：从另一个角度看，绩效考核、绩效管理一定需要成本，也一定是在信息不完全确定、不对称的情况下去做的。我们要有强烈的绩效管理本身有效性的意识，让绩效管理真正和企业经营结果挂钩。

　　谢谢大家！

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