弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)(1856-1915)，美国管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。 其创建的科学管理理论体系，被人称为“泰罗制”。

　　泰罗18岁进费城的一家工厂学习制作模具。1881年，泰罗25岁那年开始进行工人劳动时间和工作方法的研究。1898至1901年受雇于宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验，为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。1901年泰罗退休，开始从事无偿的咨询和演讲活动，宣传他的科学管理理论。

　　《科学管理原理》是他的代表作，较为全面地阐述了“科学管理”理论的内容。从此，“管理”开始成为人类生产力核心要素。

　　十几年，真功夫从来没做过加盟店，

　　却靠直营方式成为如今中式快餐连锁第一品牌。

　　而其功夫所在，就是解决了中餐标准化、规模化扩张的难题。

　　苦练标准化的“真功夫”

　　做不大的“朝阳产业”？

　　要说有什么行业是永远的朝阳产业，那恐怕非餐饮业莫属。即使中国经济出现大幅波动的2008年，餐饮业仍然连续18年实现两位数的高速增长，产值达1.5万亿元人民币。

　　但这又是个让中国人既自豪又无奈的行业。

　　虽然中国美食享誉全球，但在自己家门口，几十年来，肯德基、麦当劳、必胜客等国外餐饮巨头大块切割着中国市场的蛋糕，而中国本土餐饮企业却普遍缺乏规模，经营零散。

　　曾经给中国做过详尽产业规划的孙中山先生有一个说法：中国的东西，西方什么都能很快学了去，惟独餐饮学不走。——为什么？因为中餐非常依赖厨师的手艺，很难实现标准化、规模化生产。不过这样一个更接近艺术的行业生产方式，也给中国餐饮业上规模、做品牌出了个大难题！以至于荣华鸡之类的一些有心挑战洋快餐的企业，终因经营乏术销声匿迹。

　　而近十几年来，却有一个“保守”的餐饮公司，从没做过加盟店——甚至厨具都由自己生产，物流也是自己来包——完全靠自己的直营店一步步从“根据地”东莞走出来，先在广州扩张，随后南北并进，成为中式快餐连锁第一品牌。

　　这个公司就是真功夫餐饮管理有限公司(以下简称真功夫)。而其“保守”，就是为了解决中餐外国人学不去，但中国人也推不“广”的标准化难题。

　　目前真功夫在全国已建立308家直营店，在经济不景气的氛围下，2009年仍计划新增100至150家店。

　　“直营店好管控，能够更好地围绕消费者体验的目标，把产品、服务各方面进行规范化管理。另外，自己做成功率会高得多，市场回报也更好。”真功夫总裁蔡达标对《中外管理》说。

　　可以说，在中国企业“复兴”泰罗制，实现规范化管理的过程中，真功夫这样的中式快餐是推进难度最大的。但蔡达标心中有数。

　　标准化，让厨师走开

　　以米饭对抗汉堡的真功夫，外在表现给消费者的一面，就是浓缩在品牌宣传中的那句“营养还是蒸的好”，以蒸饭、蒸汤、甜品等为主打快餐服务顾客，同时以“功夫龙”的统一品牌形象示人。

　　而内在的，则是一系列中餐标准化的努力。

　　真功夫餐饮店里有一大特色，就是没有厨师！没有厨师的中餐馆怎么运作？这与蔡达标的一个经验之谈有关：“中餐要实现标准化，关键不在流程，而在设备。”

　　蔡达标对《中外管理》表示：设备对中式快餐企业非常重要。如果只是把某个烹调的工艺制作步骤详细归纳出来，培养更多的厨师，这只是中餐标准化的最基础做法(这已是当年泰罗解析熟练工人操作流程的范本了)。

　　说基础，是因为这仍然解决不了中式快餐对个人依赖度高的情况：如果厨师离开了，餐厅仍然一时难以补充上人手，而且员工可以把这些流程工艺带到别的地方去。因而“设备”，便至为关键：第一，它不易被模仿；第二，可以提高效率。蔡达标说：“真功夫有了这个设备(电脑程控蒸汽柜)，任何员工经过培训很快就可以操作。另外，做快餐的效率可以大大提高，其实做快餐，更关键的是效率的提高。”

　　设备的标准化，是真功夫对中式快餐扩张“瓶颈”做的关键性突破。

　　真功夫的迅速崛起，让“洋快餐们”颇感意外，很快被列入“黑名单”——麦当劳、肯德基与物业公司签订合约时，往往会在合约里同时要求后者不得将其周边物业签给真功夫。中式快餐标准化带给这些洋快餐巨头的冲击，可见一斑。

　　但是再好的设备也是人来操作，企业做大做强的关键是对人力资源的开发。真功夫标准化管理的“内功”，不只在中餐设备的研发上，还包括后勤生产的标准化，以及员工操作标准化方面。快餐管理的每一领域，真功夫都做了大量的标准化积累。

　　这样，对厨师手艺严重依赖的“前店后厨”式传统中餐，被蔡达标通过设备、后勤、员工管理三个方面的标准化，改造成了类似工业化大生产的新生产方式！

　　第三家店的刺激

　　不知是不是自己名字里蕴含的使命，对标准化管理非同一般的重视，使蔡达标明显散发出一种有别于同行的气质。到底什么样的经历，让蔡达标形成了对标准化管理的痴迷？

　　蔡达标对《中外管理》说：“我们是发展遇到一定瓶颈后，才意识到这个标准化管理是根本回避不了的。当我们1995年开第三家餐厅时，发现管控力弱了很多，甚至有时我自己还要亲自去顶岗位。所以，不通过标准化的管理来增强对分店的掌控力，根本无法实现进一步的扩张。”

　　对于中餐馆而言，开到第三家店掌控力就大大减弱，这确实是个要命问题，尤其是当蔡达标心里对未来已有广阔憧憬时——早在1990年，当麦当劳中国第一家店在深圳开业时，年轻的蔡达标第一时间赶去品尝，就被当时人山人海的情景所震撼。激动不已的蔡达标，有了做中式快餐连锁的理想——但刚刚扩展到第三家，就出现管理瓶颈，显然对蔡达标是个大大的刺激。

　　随后，从1995年到1997年，蔡达标没再开新店。期间主要解决的，就是中式快餐标准化管理问题。

　　首先就是独创了蒸汽设备。一个偶然的机会，在参观朋友的制衣厂时，蔡达标发现了他们用来给熨斗提供蒸汽的一个蒸汽发生器，他当时非常兴奋，一直困扰他的设备问题出现转机。

　　而蔡达标在重新开始扩张时，已经将餐厅操作制定成了七本厚厚的标准手册，包括标准化餐厅的每个运营细节及操作过程！

　　从此，蔡达标的餐厅里不再需要厨师。服务员只要按统一要求，将一盅盅饭菜半成品放进蒸汽柜，就能拿出香喷喷的饭菜，真正实现“千份快餐同一口味”。而且通过员工标准化的操作，最终实现“60秒餐到你手”的目标——这些卖点背后，都是一步步优化、细化员工操作的结果。

　　随后的扩张里，蔡还在进一步完善新的标准化管理细节，例如：后勤生产的标准化，以采购、加工、配送三大中心组建成真功夫的后勤中心，保证从选料、加工、配送等各道工序的标准化。

　　另外，对员工操作的标准化，一直是真功夫着力加强的重点。蔡达标对《中外管理》说：真功夫《运营手册》每年都会有调整，例如：2009年就增加了顾客点完餐后，员工要请顾客稍微让一下，以便身后顾客点餐的流程，这样前面顾客等待上餐的时候，身后顾客也就完成点餐了。“以前我们说60秒餐到你手，现在40秒实际上也可以做到了！”

　　此外，蔡达标说：“我们更新了员工的招聘标准，以前招聘的管理是比较宽松的，现在从性格特征、出来工作的原因等等，都要通过一个数字模型对应聘者进行‘测量’，真正挑选出适合做快餐业、适合真功夫的员工。”

　　训练室里的秘密

　　在真功夫餐厅里，除了用餐区、厨房等“常规”空间，还有一个特殊的员工“训练室”。蔡达标告诉《中外管理》：即使面积小的餐厅，也要按要求留出相应的训练空间。

　　与大规模扩张和标准化管理对应的，就是大规模的培训——企业“造人”永远是“造物”的基础。

　　为了落实标准化管理，真功夫这个企业本身就成为了一所学校。

　　蔡达标特别强调：“虽然以前就和一些大学在合作，但是2009年我们会以企业大学的形式进一步加强培训工作，每个餐厅的培训计划都纳入企业大学。”

　　而真功夫企业大学的师资力量，包括：中山大学、中欧国际工商学院的教授，也包括真功夫内部管理人员。大学教授讲营销、财务之类的公共课程，内部管理人员去讲具体的业务课程。

　　发力标准化的“两端”

　　当问及蔡达标十几年来推进标准化管理中对什么感触最深时，蔡回答：“推行标准化管理，总会影响一些老同事的利益。比如：早期员工蒸制食品有自己一套把握火候的做法，而我要标准化，于是现在第一个店的四个员工，就有三位已经离开了。”

　　可以说，真功夫的标准化管理，“前”要不断解决新问题的挑战，“后”则面临对老员工的安抚和处理。这就是标准化管理的“两端”。事实上，《中外管理》注意到其内部，如同当年丰田推动精益生产一样，真功夫员工在网络上对于标准化带来的变化依然抱怨很多。

　　蔡达标表示：为了不断复制分店，“泰罗制”的管理理念在主导着公司。但在此基础上，真功夫也正进入提高员工满意度的阶段，在规范化管理的同时，加强对员工的关注与关怀。

　　为此，蔡达标还想了一个方法——“问题管理网”——把公司的各部门、各级和各岗位人员调动起来，在日常工作中不断发现问题，不断解决问题，并总结出标准和政策、方针来，这被蔡认为是推动真功夫标准化进程的动力。

　　对于2009年的管理状况，蔡达标说：“今年管理系统的调整比往年更大，我们会根据真功夫运营的特点，开发一整套全公司应用的IT管理系统，通过电脑和网络系统，对各分店业务流程做管控。分店的运营、成本、人员培训状况，总部全部可以掌控起来。各种信息通过IT系统很快整合在一起，各项事业的准确度和效率都会增加。”

　　但同时，总部直管的方式是否会对原有的管理体系造成冲击？蔡达标表示：如果原来一些创业的元老、功臣一时不适应的话，只能是在坚持原则的基础上有些灵活的处理，但是“进一步推进标准化管理，是不能改变的”。

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