天士力股份项目化管理高效的组织艺术

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　　文.李文

　　本文通过天士力制药股份公司的实际案例及作者的亲身体验告诉你：怎样将日常经营活动转化为项目；怎样将传统的职能型组织转变为矩阵型结构，以及如何运用这一结构将公司的战略计划、重点项目、跨部门的任务交付给临时的项目团队，将传统的运作业务转化为短期的、快速交付的工作包，用从来没有尝试过的方式、从未有过的效率完成组织的目标 。

　　项目化管理是所有管理中最为繁复、精微的管理。项目化管理最根本的目的是在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的manager，因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，所以采取项目化管理能够大大提升企业管理的执行力。

　　传统企业引入现代理念

　　天士力是一个现代的中药制造企业，快速经历了由小变大的过程。2003年净资产17亿元，员工2800余人，销售额12亿元。主导产品复方丹参滴丸2003年成为中国同类产品中销售最多的药品。而就在10年前，它的净资产只是现在的1%，销售额是现在的5‰。

　　规模高速扩张后的天士力同样面临管理复杂性和不确定性的问题。天士力虽通过上市解决了股权结构和治理结构，但管理过程中组织功能的深层缺陷依然存在，企业战略与组织结构的矛盾是企业继续高速增长的主要障碍。在企业中，按照业务职能划分的制度将各个部门划分成独立的业务模块，各部门之间协调困难。身处专业和职能分割之中的中层管理者无法获取整体信息，部门间、分公司间以自身利益为中心的内部博弈已损害到了企业整体战略的执行。出现了任务多人负责、最终无人负责的现象，大量的计划被拖延，执行成本增加。

　　在这样的背景下，天士力引入了项目管理的理念，从2000年开始在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面进行项目化管理的探索，实行按项目管理的工作方式。经过4年的实践和持续改进，成功地进行了项目化管理组织变革，建立了一套项目化管理的运作体系。

　　首先，通过中级和高级管理者的培训，导入项目管理的理念，并在实际的管理活动中运用，例如，在实际工作中，天士力把开发中药提取的新技术、新产品的市场调查、客户对公司的满意度，以及薪酬改善方案等原来视为管理活动的任务进行汇集、甄选，确认为项目，按项目的标准和要求进行管理。

　　具体来说，就是通过项目化的理念和方法将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目；将公司战略分解为项目，并把以部门目标为中心转换为以项目任务为中心，职能经理既是项目负责人又是业务负责人，对部门业务负责的同时也对项目结果负责。公司的项目管理工作由总经理领导下的项目委员会协调各项目组完成，项目经理由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要。建立独立的项目管理文件体系，规定了项目管理的工作程序和具体方法，对立项、关键点、执行状态、突发性事件、变更、进度等方面进行统一的控制。

　　项目分级管理

　　天士力将企业的三个方面的经营管理活动转化为项目：一是企业发展战略所计划的由上而下准备实施的项目。这类项目的公司评级为A级项目。例如：现代物流配送中心项目是2002年公司的重点项目，也是国家信息化863项目，此项目运用现代化物流管理方式，采用JIT模式将生产与物料供应紧密结合在一起，用倒流程的方式实现柔性生产，加快库存资金周转速度，减少呆滞物料。项目完成后实现了定时、定量、定点配送，将生产所需物料送到指定地点。使送料人员比以前减少10人，送料响应时间缩短50%。

　　二是将新产品研发、产业化、工艺技术创新中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的原被视为职能管理活动的任务，或潜藏在日常基层作业活动中的跨部门的一次性的工作转化为项目,按项目管理的专业化技术和方法，由临时指定的项目经理领导下的项目团队在确定的资源、预算和进度内完成预期的目标。这类项目的公司评级为B级项目。例如新产品荆化胃康胶丸产业化生产项目，通过项目的方式完成了新产品从实验室到大生产，最终投入市场的全过程的管理，时间为12周，是传统方式的一半，投入资源减少了60%；而标准的新产品生产上市要逐一经过计划、采购、生产、质保、质检、技术、设备、工程、市场等职能部门的反复会议和复杂的报送批示，总共历经24周才能够完成。

　　三是公司评级为C级项目。通过TPM(Total Progressive Movement)获奖提案申请，将提案中要实施的建议内容设立为项目，由提案人作为项目经理，报送项目立项计划，批准后实施。这一类项目通常占用较少的资金和人力资源，周期也较短，但创新的成分居多，数量也最多。

　　释放人的力量

　　项目化的管理采用了矩阵式组织结构，项目经理都来自于各部门的职能经理，他们既承担职能部门的绩效指标，又要承担项目的责任，形成了组织中交叉平衡的扁平结构。这是一个复杂的矩阵运作复合体系，是对各种复杂性的回应，也是企业根据多变的环境和持续增长的内在需求所进行的组织管理模式的创新，是一个完全从实践中摸索出来并通过四年持续改进所形成的一套较完整的组织管理系统。这样的组织形式具有更大的灵活性和柔性，减少了部门间工作的冲突，降低了每个项目的执行成本，增加了横向沟通，在对他们的评价和考核中除了对所在部门工作的业绩考核外，也加入了对他们所领导的项目的考核。解决了以往矩阵式组织管理中“一个人，两个老板”的现象，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。

　　以项目的方式来应对企业环境的复杂化，使企业能更快地抓住由变化带来的各种机遇，及时调整公司的发展战略，从而使公司的管理更加灵活高效。项目开展后，信息从命令链结构转化为扁平共享型结构，增强了信息的对称性，加快了信息的接受和处理速度；项目化管理让员工从机械的工作说明书中释放出来，有机会在自己职能部门以外的空间去施展才华，给员工带来了薪资以外的成就感和更多的发展机遇；将创新精神融化到员工的血液中，转化为每年上百项的改善和创新项目，并将成功项目转化为绩效，支持着企业将核心竞争力转化为竞争优势。

　　像所有的新生事物一样，“项目化组织”的矩阵式结构并非完善。它的缺陷正如它的优点一样明显。它是复杂的，需要对目标、行动、资源、人的主动性高度协调，它违反了所有服从权威的传统，因此会导致模糊与冲突。如果不能将职能部门的运作计划和项目计划结合起来，协同问题就会表现为各自为政，甚至是互相争夺资源。双重汇报结构也可能会增加工作上的冲突。当员工同时致力于实现相互矛盾的目标时，不和谐的感觉就会在员工中散布开来。职责的混乱、角色的不确定会给员工带来困惑。“项目化”结构的一个主要优势在于它允许分权管理，这使计划和资源能快速组合而顺畅地流动。但如果缺乏信任，项目经理的权力就会如同其角色一样是虚拟的。另外，实施“项目化”的组织对领导艺术、非正式关系网络及员工的素质要求更高。因为创新是没有草稿的，不可以再来一次。

　　尽管项目化管理刚刚崭露头角,还充满矛盾和困惑,但正如Rodney Turner所言：“到21世纪，基于项目的管理方法将会逐步替代传统的职能型直线式管理理论，几年后所有的组织都将采用扁平的柔性组织架构，以替代旧式的官僚等级结构。”