推新产品，现在是不是时机？

　　主持、案例撰写/本刊记者 黄娜

　　案例：

　　S市，4月，某大型超市，一个年轻的购物者惊奇的发现，两天前曾有很多堆头的银色So Cool饮品已经看不到了。他嘟哝了一句：“怎么回事？我还很喜欢这个新产品。”

　　与此同时，A市的万绿公司市场部及相关部门的人正在忙于应付各方面的询问及由于定单及合同中断带来的各种麻烦，包括把电视广告片的播放停下来。万绿对于这个新产品还是做了比较充分的准备的，但是公司的大股东美方经过两个多月的调查和论证，还是决定把这个产品暂时停下来。他们的理由是：现在的万绿不具备同时运作两个全国畅销产品的实力，应该暂时雪藏银色So Cool。

　　万绿公司的产品过去主要集中在儿童食品领域，较好的产品是近十种甜饼干和儿童果汁。曾经辉煌的万绿的大部分产品已经出现颓势，3年前，万绿开始开发大众饮品，逐渐扭转儿童食品公司的形象，但赢利状况并不非常理想，总销售额一直徘徊在15亿元左右。去年初，万绿被美资公司接管，5月开发出创新饮料So Cool，一年来，万绿几乎被意料之外、接踵而来的喜讯乐晕了。这种口味微酸、有着冷紫色炫酷外型的营养素功能饮料得到了大中城市从8岁到35岁的消费者的一致追捧，是万绿没有想到的。原来，他们把So Cool定位为功能饮料，以为只是大城市的20~30岁的白领才会喜欢，没想到由于现有的饮料多数偏甜，So Cool酸酸的口味极好地呼应了“酷”的感觉，更多地得到了时尚青年的青睐，成为一种大众时尚饮品。

　　一开始，经销商并不看好这种怪怪的、昂贵的饮料，要采用奖励政策才勉强订货。几个月后，市场区域从最初的13个重点大城市向众多中小城市扩散，甚至某些小县城也兴起了饮用So Cool的时尚。经销商们后悔不迭，赶紧向万绿要货。一个月内万绿的产能已经跟不上了，而且产能缺口在逐渐扩大，原来只有两条生产线，虽然半年内万绿增加了一条自有生产线，并发展了3个外加工厂，达到了年销售额10亿元的规模，但面对狂飙的市场需求，产能缺口反而越来越大，它的市场容量远远不止10亿元这个数字。在这种情况下，供货只能采取配给制，基本上是分多少，卖多少，产品新鲜度已经达到10天左右(即从产品生产到产品完成销售只有10天)，而一级经销商每周的库存报表基本都是零，断货现象基本上每天都有报告。万绿利用此机会，要求经销商提So Cool的时候，必须同时以一定比例提其他产品，万绿的一些滞销产品也因为So Cool大大增加了市场占有率。但万绿却笑不出来，因为实际上10年以来，万绿没有一个新品能够在一年内的销售额达到10亿元的，这让万绿非常吃力。

　　除了产能，运作一个全国畅销的产品带来的管理成本的增加也考验着这个管理略现老化、正在转型的公司。外加工厂就曾因管理的不到位出现了许多问题。老美对万绿的销售队伍的素质也颇有些看法。

　　就在此时，这种冷紫色的大口瓶已经成为某些三流厂商模仿的对象，仿冒品层出不穷。今年3月，万绿的竞争对手Z公司推出了口味和外型与So Cool极其类似的营养素功能饮料，竟然叫做Super Cool。很明显的模仿产品，却在Z公司的大手笔的营销手法下，在万绿的非重点供货区域站住了脚跟，并有着良好的发展势头。

　　早在去年10月，研发部门已为紫色So Cool开发出了更高端的系列衍生产品以与竞品拉开差距，银色So Cool就是其中最出色的一个。经过试点，万绿对这个银色宝贝充满信心。新产品上市的工作已经进行到尾声，投入非常大，但新上任的美方总裁却对是否此时推出新产品持否定意见。直到银色So Cool进入S市等前沿阵地，得到了一些消费者的惊艳，“暂停银酷”的决定终于做出了。

　　究竟这个决定是否正确？银酷上市的时机还没有到来吗？饮料旺季很快就要到来，这个季节，对于万绿而言，显得无比躁热……

　　对于更多企业而言，新产品也许同样不是一个轻松的词汇。

　　主持人的话：

　　我们较少讨论这种需要鲜明的肯定或否定的结论的案例，但市场就是这样的，不允许你含混，需要你果断的说“是”或者“不”。我们今天请到的嘉宾包括：

　　两位饮料业的朋友—来自国内饮料领导品牌的健力宝品牌总监梁晶、国际饮料领袖可口可乐(中国)的张纲。还有松下电器(中国)的孙涛，合智咨询(Uni-Wis)高级咨询顾问陈宁、晓石、俞雷(他们三位有非常丰富的市场一线以及跨国企业的实战经验)，曾经获得金鼎奖的联众智达营销咨询公司的顾问张小虎，上海零点远景投资管理咨询公司的研究经理黄钢。有六位嘉宾的观点清晰地分为两派：正方、反方。另外两位，他们给出了自己别样的提醒。

　　正方：支持停“银酷”

　　停“银酷”需要魄力

　　我认为美方暂停新产品是对的。撇开万绿之前在工作上的失误不谈，对万绿而言，推出新产品的诱惑力和迷惑性都非常大，需要非常大的魄力才能够下这个决定，我觉得决策者很不简单。

　　万绿现在最紧迫的问题不是出在产品上，而是整个经营平台已经出现了瓶颈，亟待升级。就好像一匹弱马拉一驾大车，已经非常吃力，如果再给它增加一个大负担，它怎么承受得了呢？简单拿产能来举例，一个紫色Co Cool已经产能不足了，那多一个银色So Cool又如何呢？必然的结果就是两个产品都不能有效的供应市场，两个产品攻击市场的力度甚至比不上之前的一个！对饮料行业而言，生产工艺不同，可能企业的产能就差别很大，对健力宝而言，碳酸饮料的产能就最有实力。如果万绿在别的技术领域有可开发的产能，那么就可以推出新产品以分散风险，而在营养素饮料(推测应该是广口热罐装)这一边，则应先解决产能问题和管理问题再推新产品。对供不应求、供给区域不平衡的产品，经销商的反应会失常；对一个持续供不应求的产品，如果加上管理的不到位，经销商就会失控，窜货、流货就难以控制。外面的竞争者已经来打这个紫色So Cool了，自己内部还制造出一个竞争者来参与竞争，自己先把自己打死，这是不明智的。

　　一般认为，增加新产品能摊薄单位产品的管理和分销的成本，但这是在系统运作良好的基础上，如果整个系统处于混乱局面，新产品的上马也许会造成更大的混乱。现在必须要做的，就是调整整个经营平台、提升产能、调整经销队伍、强化管理。

　　另一方面，对于紫色So Cool而言，这个产品的潜能显然还没有挖尽，可以说，它还是一个新产品，这从进入新一年之后断货报告仍然不停可以窥见，当前应该稳住这个产品。应该说，在“营养素功能饮料”行业，So Cool仍然是遥遥领先的，因为跟进者即使是Super Cool也仍然处于全面模仿的地步，而且还有意避开了So Cool的重点销售区域。这证明So Cool的影响力是非常强大的，已经建立了比较高的产品壁垒。但品牌输出力未足。实际上，So Cool开创了“营养素功能饮料”这个市场，从消费者的热烈反应看来，这个市场非常大，一个年销售才10多亿元的So Cool是吃不下整个市场的，分羹者势必出现。这个时候So Cool应该精耕市场，强化自己的领导者和高端的地位，选择自己的优势市场区域全面铺入，在主流城市、主流消费人群中稳固自己的第一品牌的地位。在第一年，So Cool主要是靠产品力赢得市场，在这个阶段，该是提升自己的品牌力的时候了。匆匆推出的产品能够达成这个目标吗？当然不行。

　　盲目求速度不可取

　　一个企业要想健康发展，其经营者在制定营销战略的同时，应充分考虑到自身的资源状况和实际能力。盲目地追求发展速度不可取，昔日央视标王秦池的“过把瘾就死”就是片面追求销售额而导致失败的典型案例。从这案例来看，洋总裁雪藏银酷正是出于稳扎稳打，追求长远发展的考虑。

　　1. 从万绿公司的资源匹配来看，无论是产能还是管理都面临着较大挑战。从产能来看，如果银酷再次成为畅销产品，万绿公司的生产链极有可能在不堪重负下发生断裂。只要万绿公司的供货无法满足消费者需求，竞争对手将随之乘虚而入，万绿会丧失培育自己品牌忠诚顾客的良机。Z公司所推出的明显模仿产品之所以能在So cool的非重点供货区域站稳脚跟，与So cool的供应能力不足有很大关系。这也给万绿公司敲响了警钟。同样，从管理来看，如果万绿公司大力发展外包工厂而管理不到位，一旦银酷的产品质量发生问题，就很可能成为第二个秦池。而单是So cool产品的外包工厂管理就已经让万绿公司的管理能力捉襟见肘。

　　2. 从So cool产品的生命周期来看，目前还处在成熟期的早期，竞争对手虽然已经开始加入，但尚不足以在So cool产品的主销区域对其构成威胁。对于这个产品而言，还存在相当大的利润空间。在这种情况，万绿公司应该集中资源，着力培养这个金牛产品，在产能和管理能力上为下一步推出银酷蓄力。

　　3. 从产品战略来看，银酷与So cool产品所针对的目标市场存在一定的区别。万绿应该根据自身实力来明确自己准备在饮品市场上所扮演的角色。目前万绿的实力尚不足以覆盖大众和高档两个市场，就应该在某个选定的市场上“全力”出击，而不是在几个市场上“全面”出击。

　　建议：万绿公司在推出银酷之后，又中止这项产品的上市，实际上是给了竞争对手一个信号，暗示自己在生产和管理上存在着瓶颈，这对于万绿公司来说是非常不利的。但另一方面，万绿公司可以加强对So Cool的宣传和营销渠道的建设，塑造自身的品牌，培养忠诚的消费者。一来可以充分挖掘So cool产品的利润空间，为新产品的推出积蓄资金、增加产能并提高管理水平；二来可以把竞争者吸引到So cool的市场上来，在他们把大量资金投入到此市场的争夺中后，再伺机推出银酷产品，使对手在短期内无力跟进，从而不断保持自己在饮品市场上的领跑者地位。

　　有时候，慢就是快

　　从案例来看，可能对万绿来说，前期产能不足还是好事。开发自有产能成本太高，目前大部分企业都寻求外加工，这个时候外加工的管理就成为一件大事。如果万绿签约了大量的外加工厂，凭它的管理实力根本无从控制，势必造成更大的问题。比较严重的问题也许包括产品质量不过关，损害品牌生命力，这个打击可能是致命的。现在消费者的饮料选择这么多，一个质量丑闻就足以毁掉一个品牌。企业一个时期内可以承受的产能绝对不是无限大的，产能必须与企业的管理、经营平台相匹配。万绿有一个似乎比较强大的美资背景，这让它的管理、经营平台升级成为可能。但这个时候，需要慢一点，尤其在推出新产品这个问题上。这个慢，要一边解决产能问题、一边把紫色So Cool的市场做细、一边密切注视市场伺机而动。

　　我为万绿遗憾，银酷的露面还是太早了，离销售旺季的结束还有5个月的时间，这也许给了竞争对手又一个模仿的机会。我觉得这个高贵的“小姐”应该这样出场：在目前产能升级工作未完成的时候紧锁深闺，让模仿者去追逐紫色So Cool的身影，等到紧迫的问题基本有个解决的时候，在从容的产能条件下，在销售旺季开始之后再隆重推出银酷。这个时候竞品跟进已经来不及了，So Cool可以再享领先者的滋味，在漫长的秋天里开始酝酿新产品的再度出击。

　　值得提醒的是，要提防销售领域的“牛鞭效应”，面对供不应求的产品，经销商往往有过激反应，这个时候返回的信息可能是夸大的市场数据。所以在解决这一轮的产能不足问题之时，要小心在下一轮遭遇产能过剩问题。这个效应同样适用于“营养素功能饮料”系列产品的开发。

　　反方：反对停“银酷”

　　专注的焦点

　　“专注”是最近战略咨询出现频率最高的一个词语。的确，众多的企业是因为偏离核心业务而日渐式微。比如神州数码开始手机销售，ERP供应等四处出击之后出现了巨额亏损；索尼，在游戏和娱乐获得发展的同时却失去了电子产品的创造力。所以从这个角度看，万绿从儿童食品领域向大众饮品的拓展是一招险棋。事实上要不是So Cool产品的误打误撞的成功，这次拓展很可能就损失惨重。

　　更要命的是，在竞争对手“跟进”了类似产品后，So Cool居然把自己更优秀的衍生产品银酷给雪藏了，理由是“现在的万绿不具备同时运作两个全国畅销产品的实力”。笑话！没有实力运作两个产品，却有实力开拓一个全新的品类？惟一的解释，就是万绿的决策层已经深深体会到不“专注”所带来的种种危害。雪藏银酷就可以让企业“专注”在紫酷上，从而卖的更多？So Cool 畅销的最主要的原因“时尚”、“新潮”，实际上当Super Cool出现的时候，这一“形象”已经开始被破坏。如果它不能够进一步推出新品，丰富产品线，继续升级形象的话，“So Cool”就很快变成“So Old”。

　　“不专注不对，专注也不对”问题出在哪里？其实最根本的问题是万绿决策层对“专注”的错误理解。专注绝不是只做单一规格，而是集中做核心业务。换句话说，我们需要找到的是“焦点”而不是一根光线。这个案例中“紫酷”不是万绿的核心业务，目前而言 So Cool有成为核心的潜力。银酷可以丰富So Cool的产品线，可以升级品牌的形象，可以打击竞争对手，它的推出是加强而不是削弱So Cool。恰恰相反，银酷的推出正是“专注”的结果。同一品牌不同细分产品的推出会摊薄单品产品生产、市场推广、渠道建设等的成本，增加广告效果和谈判筹码等多方面的利益。如果此时万绿公司想推出的不是银酷而是“So Sweet”或者其他，暂停推广就是正确的。

　　我建议万绿公司用以下四个步骤去重新规划公司的战略增长计划：

　　* 首先严格定义核心业务的界限，并在高层达成一致；

　　* 接着判断哪种业务拥有最大潜力，从而保证资源的优先分配；

　　* 然后分析目前最大的业务是接近成长极限还是仍有潜力可挖；

　　* 最后围绕目前最强大的业务进行“邻近”业务开发和评估。

　　这里仍然需要提醒两点：第一，所谓战略是一定时间内的方针政策，一旦确定就要在很长一段时间需要坚持；第二，它在一段长时间之后需要根据市场和技术的发展进行及时的调整。

　　万绿的当务之急是火速上市“银酷”，并开始真正有意识的战略规划，专注于自己的核心领域，获得行业领导地位。

　　新产品淘汰老产品理所当然

　　我认为新上任的美方总裁“暂停银酷上市”的决策是不明智的。

　　一、So Cool已经步入成熟期，开始出现步入衰退期的征兆。农村是检验产品生命周期的一个重要标准，很多产品在进入农村市场后，也曾经有过产品供不应求，零库存、卖断货、配额销售的场面，但最终结果仍旧是以惨败收场。案例中说 “甚至某些小县城也兴起了饮用So Cool的时尚”，我看这是一个危险信号。当一种城市时尚产品成为农村时尚产品时，常常意味着其正从成熟期走向衰退期。

　　二、 三流厂商磨刀霍霍，仿冒品层出不穷，是死守So Cool阵地，杀敌一千自损八百，与众敌决一死战，还是快人一步，引领市场潮流，猛推“银色宝贝”？春兰陶建幸的做法，很值得其借鉴。当年在空调卖得最火之时，陶力排众议，转造卡车，实现胜利大逃亡。如果他当初执“迷”不悟，坚持到底，今天的他，即将面对300家空调厂的围追堵截。

　　我的建议：

　　三、四月份正是饮料上市的大好时机，接下来的几个月又是饮料的销售旺季，万绿的银色宝贝此时不强行上市，肯定会坐失良机。依我看：洋总裁初来乍到，应当把So Cool当做金牛产品以榨取其剩余利润之时，早日掉转枪口，抢在饮料旺季到来之前，挟So Cool之余威，全力以赴主推银酷新品。

　　新产品机会稍纵即逝

　　在饮料行业做久了之后，深刻地理解到一点：对于众多民营企业而言，生存是第一位的，稳健的发展是第二位考虑的事情。案例中的万绿，虽然具有美资背景，但对这个转型不久、品牌影响力属于草创期的企业而言，生存仍是第一位的。美资老板为万绿设计的发展思路极其稳健，这适合一个处于需要急速上升的发展初期的企业吗？美方的谨慎也许出于自己全球事业的考虑以及建立一个长远品牌的目标，同时他们对这个新入主的企业暂时缺乏掌控的信心，但他们忽视了这个需要迅速反应的中国市场。

　　新产品的机会需要及时把握，因为它是稍纵即逝的。可口可乐在这方面是有教训的。对于茶饮料，可口可乐一直在犹豫观望，直到市场被统一和康师傅占领了才迟迟推出冰爽茶，这让我们至少损失了35个市场百分点。

　　当军队在前方打仗，遇到劲敌我们会怎样？我们当然要派队增援。我们能不能停下来搞建设？所以对管理和产能的问题，不能把一切都停下来再去处理。

　　提醒者

　　问题不是出在“银酷”，而是出在“万绿”。

　　不知道自己成功的原因，未来必将失败。

　　在我看来，万绿的失败只不过是个迟早的问题，因为这是一家不知道自己为什么会成功的企业，也许未来也同样不会知道自己是怎么失败的。

　　So Cool这个产品之所以成功，是因为饮料市场的喜新厌旧的基本特质所决定的。业界除了可乐系的几个碳酸饮料和普通瓶装饮用水之外，以“概念”来取胜的产品，无一例外地都经历过潮起潮落。从推运动装水的概念到茶饮料到果汁再到“营养素”饮料，产品新陈代谢的周期正在变得越来越快。所以，万绿需要研究的不仅仅是简单的产能问题，他们所要面对的是两个巨大的挑战：产品和品牌的发展战略以及这个公司无比糟糕的管理。

　　从产品和品牌战略上看，So Cool只有一个单品，但问题在于，这个单薄不仅仅是口味的问题，而是他们对新品开发毫无准备，在Super Cool和其他品牌对其合围之势已经明显形成之时，So Cool的差异化战术早已黔驴技穷，这个时候，如果再在产品的分销上没有十足的优势，继续保持原有的市场份额几乎是不可能的事情。

　　哪里有改变So Cool未老先衰的药方？

　　在案例中，我窥见到万绿公司从上到下的"无序的忙碌"和"有序的无效"，至少从它对So Cool施行的产品管理来看。

　　紫色So Cool的未老先衰、银色So Cool的举步茫然，这一切，只是困境的表象。我丝毫不怀疑万绿公司的营销管理人员，对此有比我更清晰的认识，然而，追本溯源，我认为So Cool是一个早就患上了先天性缺钙的孩子，并且是个计划外怀孕的早产儿！

　　饮料业的高竞争强度，使得万绿公司在被动应战的同时，寻机奇兵出击，直至重振江湖。但So Cool缺乏一体化产品管理的先天缺陷，对万绿公司来说，只是救急与应景，在上市第一年度的关键时期，终没建立起相对稳定的核心优势和利已市场。产品最初的创新性，也在简单化的品牌推广和滞后的分销系统中逐渐模糊。对市场的最大贡献，反而是激荡起同行们更高起点的“头脑风暴”，在货架上催生起一支互为鱼食的“兄弟连”。

　　在竞争相对透明的消费品业，市场风险，固然没有谁能做到绝对可控，但也没有什么是不可预期的。产能制约、物流不畅、竞品跟进等等这些后期问题，其实是市场给机会主义者最现实的礼物。面对银色So Cool两难选择，万绿管理者必须再次审视So Cool系列产品所附有的共性问题：

　　1.我用So Cool来做什么？它侧重于承担品牌重塑者的重担，还是用来建立高赢利产品的基石，仰或是孳生出一条条能不断刺激分销系统活力的鲶鱼，还是其他？

　　2.如果我对So Cool确立了较高、较长远的预期，那么，现有的管理与分销系统将要借机作哪些变革，甚至革命？

　　3.对内，如何构筑起So Cool与母品牌或相关品牌的价值联系？对外，如何建立其核心壁垒(当然，如果只想它成为本年度产品目录上靠前的一个产品，这些可以不去想)？

　　4.权衡延伸So Cool产品线可以做到的不同方法，比较它们不同的风险收益和可行顺序，从而判断推出银色So Cool是否是现时最有效的“强心剂”，还有没有更适合的方法。