|
作者：张翼编辑：刘元煌
上至会长、社长，下至普通工作人员，能来的都来了，数百人的“豪华”团队集体“公关”中国，这在日立的过往中绝无仅有。
起于10月终于11月，从北到南，横跨北京、上海、广州三地，以支持中国城市建设
为基调的大型展会——“日立展2004”轮番上演。类似的展会，1990年时日立在美国、伦敦也举办过，但规模、档次都逊色不少。
在中国，日立的集团式首度亮相隐藏着自己的商业“企图”---面向2006年力争实现两位数以上年增长率。70亿美元，这是日立在中国的业务目标，实现时间为2006年。为达成这一目标，未来3年，日立对中国的投资额保持在10亿美元的水平。远离巨额赤字泥淖的日立，“一相情愿”地热望成为中国市场上“最受信赖的合作伙伴”。
《中国经营报》：综观日立在华发展模式，主要依赖于独资公司。作为一家非常注重技术研发的跨国公司，日立在中国，更多是借用了“中国制造”的成本优势，技术输出上则显得过于小心谨慎和保守。
庄山悦彦：日立公司一直致力于通过与中国企业的密切合作，将电力设备和制造的先进技术带入中国。在发电设备方面，东方电气集团公司和哈尔滨电气集团公司通过与日立的长期合作，获得了先进的技术，和中国企业长期稳定的合作历程已经成为日立电力事业在中国的成功模式。
重庆轻轨是日立参与的一个比较大的项目，重庆轻轨的第一批车辆是日立公司提供的。但今后这些车辆改由长春客车厂生产，日立一样提供技术给重庆方面。在中国企业界，有个口号“以市场换技术”，日立公司愿意这么去做，不会自我控制技术。日立公司始终强调一点，一定要看市场，一定要看产品的特性，然后据此做出最终的判断。
福建日立彩电合资公司成立于1981年，是中国国内最早的外资合资公司，日中双方股比是51∶49。像彩电这类接近终端消费者的产品，一定要让更多的中国人去操作，中方所占比例并不小。再比如说上海日立电器有限公司，日立只占20%的股份，它的事业规模已经达到900万台，日立只做了一项工作——提供制造空调的压缩机。在中国，日立控股的子公司有88家，整体上来看，总的投资额中，日立所占比重在62%左右。在中国做生意，肯定要使用中国的人才，日立将根据产品特性的不同，独资或者合资。但是从将来的方向上来看，任何一个跨国公司，它要体现整体经营，需要控股这家公司。
《中国经营报》：据我们观察，日立的产业构成正在发生着微妙的变化，比如数据存储这一新兴业务已成为日立举足轻重的产业项目之一，是否可以说，它将成为将来日立业务经营的“顶梁柱”？这一新的支柱产业将为日立未来的发展作出怎样的贡献？
庄山悦彦：2003年度，信息通信系统业务的销售额与营业利润分别占据日立集团总体的23%和33%，这一比例在日立集团所有7个业务板块中处于最高水平。在信息通信系统业务中，特别是在其海外业务中，数据存储业务与硬盘业务业已发展成为日立的主力业务。不言而喻，这表明数据存储已经当之无愧地成为日立的“顶梁柱”业务之一。
在未来时代的信息系统及新型社会基础系统的建设领域，日立将一如既往地发挥自身的技术优势，通过数据存储业务，为市场提供核心产品。
《中国经营报》：日产汽车的绝境逢生，得益于戈恩的改革，很多人把戈恩的行为视为针对日本企业的一场“革命”，日立从戈恩身上获取了哪些经验？
庄山悦彦：长期以来，日立对汽车业务高度重视，日产是日立在汽车领域最紧密的合作伙伴，创业之初日立的发展方向和日产很相似。正是基于以上原因，日立对日产的发展很关注。如果对实现了日产汽车再生的“戈恩革命”进行剖析不难发现，取得成功的原因就在于，卡洛斯·戈恩彻底打破了日本公司僵化的组织体制与公司内的官僚风气，将中层职员及生产第一线员工的能量从长期的体制束缚中释放出来，此外对针对客户的交易方式也进行了根本性变革。为取得一致意见而花费大量时间讨论，结果却影响了经营决策速度，这是日本企业传统的“一致通过式经营”，戈恩认为，这也是由于未能开展充分讨论便达成一致，因而拖延了决策时间。对此，提出应当欢迎不同意见并创造开展充分讨论的机会，从而进一步挖掘员工的潜力。“只要目标明确，并充分理解了实现目标所应采取的方法，日本员工就会表现出超忽想象的行动力”。
戈恩向我们证明的一件事情是：曾被认为是日本企业弱点的“自下而上模式”，同样可以转变为给企业带来活力的有力武器。“自下而上模式”也是日立一直笃信并坚持的。
| 
