|
在王石时代，“万科”成为一个客户高度认同的品牌；在郁亮时代，“万科”正力图成为一个客户高度忠诚的品牌。
刘凌云/文
“万科”(000002)成立20周年纪念日前后，郁亮一直忙于出席连串的庆祝活动，其中包括一场内部足球赛。“踢前腰，上了场才发现，10分钟那么长。”而服务“万科”的14年时间，却没让郁亮觉得长。1965年出生的郁亮，1990年加盟“万科”，2001年接任万科企业股份有限公司总经理。在“万科”20周年的庆典中，他确立了“万科”第二代管理团队核心的形象。
对于“万科”，这是一个转折点，对于房地产市场，这亦是一个转折期。“国内房地产市场进入了一个全面竞争阶段，行业秩序趋于规范，细分客户越来越重要。”为了适应这一趋势，在郁亮的主导下，“万科”正展开一场全面调整，涉及范围包括公司管理架构到产品线等各个层面。
新规则下的游戏
与所有大地产商一样，“万科”对于宏观调控抱支持态度。“政府通过调控，对豪宅与中档住宅、投资与自用等比例进行调节，有利于行业发展。即使在美国，政府调控也具有天然的合法性。以后，这样的调控也还会有，国内地产业未来会螺旋式上升发展，所以，地产商必须预先为各种政策风险建立抗震墙。”
对于调控的影响，郁亮认为，大企业受到的影响大，小企业影响小。“小企业受到资金、土地的制约时，可以选择不做，卖地、卖项目；但大企业没有选择，只有做下去。”而做下去，就必须适应新的游戏规则。
这一规则，由地产业的市场化进程决定，它的重要表现为，行业秩序趋于规范，市场开始全面竞争。在令众多地产商惶恐的“8.31大限”之后，“靠关系拿地的时代已经过去了，资金越来越重要。但是，光有资金也不够，还要看包括品牌、项目操作能力等在内的综合竞争实力。所以，过去不愁资金的信托公司，成不了好的地产商。”
市场化的大趋势中，足够优秀的企业才有生命力。而评价优秀地产企业的标准，郁亮认为有三条：包括资本与人力资源在内的资源回报率、客户忠诚度、自主知识产权比例。
没有一条与拿地或融资有关。当其他地产商的视野还囿于此类细节时，登顶8848之后的“万科”，将更多精力用于寻找方向。“我们花了一年时间才找到目标。”借助锡恩管理顾问公司等各方力量，郁亮圈定了“万科”的标杆企业—美国地产商普尔特(PULTE HOME)。
提及自己的偶像，郁亮难掩兴奋：“我们的客户调查显示，有63%的客户今后置业时有意再买‘万科’的产品，但这只是意向购买的数字，而普尔特有47%的客户实际重复购房率。”普尔特18%的股东回报率，也令同一水平为11-12%的万科找到了差距。
“地产属于消费行业，地产商不等于项目开发商，土地与资金管理只是一个方面，更重要的是产品与客户。”郁亮看来，客户是比土地与资金更重要的资源。
由于细分客户的需求，“万科”的住宅产品线将被拉长，项目中心制的粗放式经营方式也被打破，公司的管理架构将按照集约化经营的要求重新调整。按照计划，这一转轨将在3年内完成。“万科”一向引以为豪的物业管理，也将与时俱进，从目前的无差别服务过渡到针对不同客户群采取不同服务。接下来，令郁亮得意的一个创新来自技术层面：即将迁至深圳东部大梅沙海滨的万科总部，会利用地下恒温层的能量进行温度调节，“这是一栋不用空调的建筑。”
[1] [2] [3] [下一页]
| 
