吸取教训避免重蹈覆辙 短命企业的致命10宗罪

　　文/董建东

　　二00四年九月三日

　　研究一个企业的发展，有两种途径。一是研究先进企业的发展规律，吸收经验，以为借鉴；二是研究失败企业的原因，吸取教训，以为前车，避免重蹈覆辙。而后一种就SB研究 的任务。前一种研究是告诉人们应该怎么做，后一种研究是告诉人们不应该怎么做。应该做的没有做，会导致企业失败，不应该做的做了，同样会导致失败。因此两种研究同等重要，同等有效。当然通常要把两种研究手段结合在一起。

　　按着SB研究方法，我研究了20个由辉煌走向衰败的企业，从中总结出18条比较突出的失败原因，这18条都是违背科学发展观的。当然，不是说这18条原因都具备了企业才失败，具备了其中几条，甚至具备了比较关键的二、三条，企业就会失败。

　　回顾近二十年中国企业发展的历史，我们发现，有些企业寿命很短，衰落很快，有人概括说，“巨人”倒下了，“太阳”落山了，“爱多”失恋了，“三株”入土了，“飞龙”折翅了，“秦池”酒干了。这些企业曾经非常辉煌，但在行业内各领风骚才几年？相比之下，国外有些跨国公司寿命却很长。比如，劳力士建于1785年，至今己有220年的历史。杜邦建于1802年，到现在也有200多年的历史。宝洁建于1837年，麦当劳建于1845年，雀巢建于1865年，这些企业也都有100多年的历史。当然，也不是说国外企业个个长寿，国内企业家家命薄。但总的是，我国规模大的、知名度高的企业，长寿的还真是寥若晨星。这些短命企业大多没有逃脱这18条原因。吸取这18条历史教训，对企业发展很有好处。

　　一、无度扩张，盲目兼并

　　一些企业，当他们取得一定成绩之后，便头脑发胀，盲目扩张，盲目扩张的结果是失败。曾被誉为“火腿王”的河南洛阳春都集团，由于盲目扩张陷于困境。到去年倒闭之前，亏损6.7亿元，欠债13个亿。据媒体披露，春都集团在销售额由2亿元猛增到20亿之后，当地领导要求春都尽快做大做强，春都的经营者也开始头脑发热，于是在金融机构的支持下，收购、兼并了当地的制革、饮料、木材等一大批与肉食不相干的亏损企业，从此走上了倒闭之路。

　　再看亚细亚，它的破产同样是由于无度扩张。亚细亚计划在全国建1000个连锁店，叫“千村百店”。在兼并高潮阶段，它连班组长、摊组长都外派到连锁店做经理、副经理，人才素质不够，后备人才不足，导致最后垮台。

　　德隆集团也是如此，德隆是一个拥有270亿资产，200多家企业的大集团，它参与了十几个产业的经营，横跨一、二、三产业，从农产品加工到金融、证券、飞机厂，走上了一条危险的扩张之路。有专家估计，要想拯救德隆，最少需要100个亿。德隆在某些方面有点像亚细亚，在无度扩张、人才短缺的情况，居然将创始人的一个司机外派到一个几十亿的信托公司任负责人。有媒体感叹，德隆集团胸怀狭隘，欺天下无人。

　　为什么中国企业出现这种情况？它们想象西方某些企业靠兼并、收购发展壮大起来，他们的良好愿望太理想化了。殊不知，西方成熟的市场经济，是在经过横向、纵向、多元、融资四个阶段，长达一个世纪的并购浪潮后，才进入目前的战略整合时代。即便是一些大公司在发现无度兼并扩张的潜在危险之后，也会及时扭转方向的。比如麦当劳，2003年宣布在全球关闭10个国家175个分店，裁减600人，并且从中东、拉美国家撤退。这是麦当劳两年内第二次关闭分店，并且还在海外抛售了四个国家的房地产。在过去的五年，麦当劳以大力扩张的手段谋取发展，其分店总数增加了30%，全球达到了三万家。它展开的一连串重组行动，目的是改善经营表现，削减全球成本。但是专业人士分析，麦当劳过于乐观了，在中东、拉美投资过快。它认识到这一点后，立即开始收缩。如果说前几年是一个狂热的兼并浪潮的话，那么近几年是一个理智的收缩剥离阶段。

　　二、反复重组，借机舞弊

　　一个企业的战略和政策应该是相对稳定的，如果反复重组，反复折腾，肯定有问题。安龙公司从创建到垮台，只经历了短短的16年。这家原本名不见经传的小公司占领了北美地区五分之一的天然气市场，一跃成为全美最大的天然气供应商。从这时开始，安龙公司一发而不可收。业务范围和规模迅速扩张，到在鼎盛时期，资产总额达到1000亿美元，股票市值700亿美元，员工总数超过2万人，它的业务遍及美、欧、亚等几大洲，成为全球最大的天然气供应商和最大的电力供应商。到2000年8月份，安龙公司的股票价格最高达到每股90美元。从那个时候起，安龙公司盛极而衰。到2003年10月份，安龙公司财务报告显示，公司亏损63800万美元，一个月之后，安龙公司股票价格跌至每股不足1美元。在寻求重组和收购失败后，12月份向法院提出破产申请。

　　探寻它失败的原因，安龙公司为了制造业务稳定增长的神话，它采取的方法就是反复重组，不断地扩大企业规模。它通过50%控股的方式，建立了一个金字塔式的关联企业结构。据有关资料统计，它利用这种方式控制的子公司和关联公司达到3000多家。然后，安龙公司对这些子公司进行重组，进行资产和债务转移。一是将债务转移到子公司、关联企业头上，二是利用重组，隐瞒债务，制造业务增长的假象，这样推动股票上市，以此欺骗华尔街，最后导致失败。

　　三、头脑发热，欲望膨胀

　　这一条与第一条相似，一般发生在草创型企业身上，企业家缺乏管理理念，盲动性很强，挣了点钱--头脑发热--欲望膨胀--异想天开--盲目扩张，一般都是沿着这个轨迹走向失败的。导致这种情况出现的原因有三个：(1)超常规发展。(2)盲目决策，追求政绩。(3)被市场假象蒙蔽。

　　在94年8月南北联合时，三株公司提出的经营目标是，当年实现销售收入1亿元，第二年保三争五，第三年保九争十六。可是到在95年之后，三株公司的目标突然放大了上百倍，在《人民日报》上刊出的“五年规划”中，老总吴炳新提出的目标是，95年达到16-20亿，发展速度是1600%-2000%；96年增长速度回落到400%，达到100亿元；97年回落到200%，实现300亿元；98年回落到100%，实现600亿元；99年增长速度达到50%，实现900亿元。正是在这种膨胀心理的驱使下，三株公司的机构、人员极度膨胀。在鼎盛时期，在全国所有大中城市，注册了600多个子公司，在县、乡(镇)设立了2000多个办事处，各级营销人员总数超过15万人。吴炳新曾豪言，除了邮政网以外，在国内没有比我的网再大的了。仅97年上半年就一口气兼并了20多个制药厂。与此同时，管理队伍也出现了超常膨胀，短短四年内，母公司、子公司管理人员相应扩大了100多倍。以致日后一位副总裁用“十天十地”为三株画了一幅像：“声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，经济缺天少地，员工怨天怨地，垮台同行欢天喜地，还市场经济蓝天绿地”。

　　面对这种情况，很自然地想起毛主席在进城之前提出的“两个务必”。这两个“务必”虽然是针对政治家提出来的，其实也很值得企业家牢记：“谦虚谨慎，戒骄戒躁，艰苦奋斗”，千万不能有点成绩，就头脑发热，忘乎所以。

　　四、产融结合，火中取栗

　　一些企业挣了点钱，有了点资本积累之后，便想进军金融业，搞资本运营，甚至搞空运转，有些企业家把资本运营作为挣钱的手段，特别是一些上市企业，在募集到一些资金的情况下，又找不到适合的项目，于是就把资金投入到金融业。许多企业的实践证明，产融结合有好结果的不多。2004年7月曝光的德隆集团出现危机的重要原因就是错误地进军了金融业，盲目追求产融结合。德隆系通过上市公司新疆屯河控制了金新信托，通过金新信托又间接控制了德恒证券，以后又通过旗下合金投资、湘火炬等联合了一家保险公司和两家金融租赁公司，开展了保险、金融租赁等多种业务，形成了遍及证券、信托、金融租赁在内的五家金融机构，构建了所谓的德隆“金融帝国”。最后的结果是，大批金融机构在扩大德隆系的融资能力的同时，也为它带来了巨大风险。比如，德隆系金额庞大的委托理财，它隐含的风险就已经超过了德隆的承受能力。所以，唐万里总裁痛定思痛，一声长叹，他说“还是做实业稳当”。

　　我们再看另一个取得辉煌成就的著名企业--青岛海尔。它本来是一个发端于冰箱的企业，在广泛进入家电细分行业之后，包括洗衣机、空调、手机、电脑、电视、微波炉等，它开始追求产融结合，先后在金融业投入了十几亿元资金：2001年7月，青岛海尔投资5个亿控股了青岛商业银行，占60%的股份。到12月，投资4个亿成为长江证券的第一大股东。到2002年12月，海尔成立了保险代理有限公司。同月，又投入1亿与纽约人寿组建了合资保险公司。仅仅这几个行动，在短短两年间青岛海尔在金融业就扎进去十几个亿。这十几个亿需要卖多少个冰箱才能赚回啊？而此时，金融业已经呈现了明显的行业整合态势。证券业在海尔进入后，几乎一直是全行业亏损，保险行业绝大部分市场份额集中在人保、平保、太保。从业界反馈的信息看不出海尔投入的任何一个金融企业为海尔带来了高回报。问题不仅仅在这里，海尔在资源分散于不一定适合自身的行业后，海尔家电业的发展可以说是烽烟四起，洗衣机要对付松下与 LG、空调与格力差距渐远，手机打不过波导、TCL，电脑也落后于其它品牌，微波炉与格兰仕相距甚远。这一切可以说是鲜花上结出的另一颗恶果。目前，海尔已经认识到这一点，从金融业逐渐收缩。

　　以上四条都是属于扩张型的错误。导致扩张型错误的原因，是脱离实际，缺乏理性，盲目追求做大，而忽视做强、做久。因此，我们要处理好做大与做强的关系，企业效益好，能够持续稳定发展，有经济实力，这就是强。而片面追求规模，如果没有效益，那是大而弱。

　　五、奢侈豪华，挥霍无度

　　这一条是属于管理者个人价值观问题。有些企业家挣了点钱就头昏脑胀，大肆挥霍，摆谱、显阔气，最后导致失败那是必然的。比如爱多，91年全国各地的爱多经销大户和各个媒体的知名记者都接到了一份发自广东的喜帖。这个喜帖是爱多总裁胡志标的父母为胡的婚礼发出的，喜帖上还贴了2元人民币，讨一个“两人圆满”的彩头。胡志标举行了一场轰动的婚礼。138万响的鞭炮，18辆车牌号码连在一起的白色奔弛车，1000多位身份显赫的贵宾。胡志标和他的秘书、总裁助理林莹举行了婚礼。2个月之后，爱多危机总爆发，随后轰然垮台。

　　婚礼的豪华是大肆铺张的表现之一。因此也催生了一批婚庆公司，专门承接大型豪华婚礼。北京某婚庆公司推出的豪华空中婚庆套系3.5万元，包括2架直升机＋凯迪拉克＋5辆奥迪＋主持＋摄像＋VCD制作＋20人军乐团。普通空中婚庆套系26500元，包括2架直升机＋凯迪拉克＋轿车等等。一位结婚已经10年的企业家，年轻时穷，现在有了钱提出补办空中婚礼，图的是和新娘比翼双飞。他租了两架直升飞机，每架1万元，一辆12米长的林肯，11辆奔弛，20人的军乐团，还送给老婆子一枚价值10万元的戒指，装饰婚车的鲜花花了10万元，3800元一桌的酒席摆了18桌。

　　一位房地产商一场婚礼花了上百万元。这场婚礼几乎囊括了所有项目：请了40个礼仪小姐，请来了武警部队放了一小时焰火，还有舞狮、舞龙、扭秧歌的，还有一出戏、一台歌舞、一场电影，请了200多位亲友，包了两幢别墅，50多套套房，婚礼上还放飞了500只鸽子和5000个氢气球。

　　豪华奢侈的表现之二就是大吃大喝。出门送，回来迎，部下轮流都作东，夜夜灯红酒绿，天天歌舞升平，从午喝到晚，从晚喝到明。有的一桌一、二万元，最惊人的一桌是15万元，这15万元意味着什么？县里下岗职工的最低生活保障每月165元，也就是相当于1000名下岗职工一个月的生活费。也许这是个别例子，但有些企业家请客三、五千元是很普遍的，这三、五千元就是30名下岗职工一个月的生活费。有关统计资料报道，全国公款吃喝一年是2000个亿，相当吃掉一个三峡工程，真是触目惊心啊。

　　表现之三是坐车的豪华。因此也造成车市的火热。2004年北京车展上，5月份奥迪210万元，6月份迈巴赫618万元，紧跟着荷兰世爵968万元，豪华宾利988万元，这都是常人难以理解的。更令人难以理解的是，坐这些车的老板，企业效益并不见得多好。

　　表现之四是豪华办公。德隆集团为了融资在某省会城市租了五层楼，以四星级宾馆的标准进行了豪华装修，每年房租就高达1000万元，而里面的工作人员只有80多人。他们开出的融资回报率是年息18%，据此估算，德隆在此地融资的成本在20%-30%年息左右，所以其年收益必须要达到50%以上。

　　表现之五是豪华开会。国家电力公司2000年召开一个内部人事干部会议，3天时间花费304万元，人均耗费2.4万元。国电公司经理高严，中午休息在香格里拉安排了一套8000元/天总统套房，晚上在东湖宾馆花6万元安排了一套特大套房。这样的会议不可谓不奢侈。

　　六、疯狂造势，不惜千金

　　疯狂造势，不惜千金这是一些大企业垮台的又一重要原因。造势的手段是大肆宣传和广告，完全不考虑成本和效益。比如秦池酒厂，1994年中央电视台梅地亚中心广告招标会，孔府宴酒一举夺魁，代价是3079万元。1995年秦池酒厂就以6666万元中标。6666万元意味着三万吨白酒，足以把豪华的梅地亚中心淹没到半腰。1996年梅地亚中心再次召开广告招标大会，厂长姬长孔说，1995年我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出一辆奥迪，今年我们每天要开进一辆豪华奔弛，争取开出一辆加长林肯。广东爱多VCD报价8200万元，春兰空调报出1.6888亿，广东乐百氏报出1.9978亿，山东金贵酒厂报价2.0099亿，山东齐民思酒厂开出了2.1999999999亿元的“天王级”报价，最后秦池以3.212118亿元中标，比齐民思整整高出一亿元。那时的广告投标就如脱缰的野马，让人无从驾驭，真是到了发热、发狂、发疯，失去理智和科学的地步。一个外国记者问姬长孔3.212118亿是怎么算出来的，他说：“这是我的手机号码”。这说明，当时根本没有算“投入产出”帐，根本没有算“成本效益”帐，完全是疯子的随心所欲。3.212118亿元相当于1996年全年利润的6.4倍，结果第二年秦池便一蹶不振。

　　爱多也是如此。在秦池以3.2亿元天价中标后，第二年11月8日梅地亚中心再次广告招标，新闻联播后第一个5秒标版广告开价8000万元，每举牌一次上涨200万元。步步高的段永平一出手就是1.8亿，胡志标1.98亿，段永平又举牌2亿，胡志标2.1亿，整个角斗不到三分钟，胡志标夺得“标王”。紧接着爱多又找到成龙拍了个广告片“爱多VCD，好功夫”。成龙开价是450万，相当爱多的全部利润。那几年的广告大战愈演愈烈。段永平请李连杰也拍了广告片“步步高VCD，真功夫”。

　　一批企业之所以能靠造名造势迅速取胜，首先是由于中国社会的几大特点：其一，中国人口众多。一种产品即使不那么好，只要名气造到足够大，哪怕每人只试用一次，厂家也可以发大财。其二，消费者的盲从性。消费者不见得都懂行，某种东西名气一大，大家都盲目跟风，足以把这个东西从地下捧到天上。比如2003年的“好利来”月饼，由每盒580元到每盒1000元、每盒1万元。今年有的地方(拉萨某商店)每盒月饼18万元。到在这种地步，已经月饼不是月饼，金钱不是金钱了，商品已发生了质的变化。其三，新闻媒体的权威性。中国的新闻媒体长期以来都作为党和政府的喉舌，在人民群众中享有较高的威望，用媒体为产品做各种形式的广告，自然具有较高的可信度。

　　中国社会的上述背景，为企业造名取胜创造了极好的条件。但也不是所有企业、所有行业都能靠造名取胜的。靠造名取胜的主要是消费品而不是生产资料，而消费品中又主要是那些效用比较模糊、一般消费者很难判断其质量和实际价值的产品，如保健品、化妆品等。这些产品又具有三大特点：其一效用的不可检验性，其二是效用的滞后性，其三是消费的奢侈性。

　　消费者的盲从、人口的众多、媒体的权威性、产品的不可检验性、效用的滞后性和消费的奢侈性，这些都是靠造名取胜的有利条件。一些企业正是利用上述条件通过造名而爆富。部分企业造名爆富，就会诱使更多企业加入到过度造名的行列中来，结果使中国过度造名的企业越来越多。聪明的消费者会明白，掏100元买这样的产品，可能有70元是广告费，只有30元才是产品的真正价值，当消费者清醒之时，便是这种产品完蛋之日。

　　以上两条属于奢侈型错误，属于企业家个人思想观念问题，并且这种错误已经到在失去理智、发疯、发狂的地步。

　　七、管理混乱，人才滞后

　　管理和人才，是决定企业生死的两个关键，管理有方，人才聚集，企业可以由小变大，由弱变强。如果管理混乱，人才流失，好企业可以变垮，强企业可以萎缩。

　　沈阳飞龙也曾经红极一时，如果说太阳神是珠江三角洲的企业领袖，娃哈哈是长江三角洲的模式代表的话，那么飞龙则堪称大东北的创业典范。90年飞龙只是一个注册资本75万元、职工60多人的小工厂，到94年飞龙在香港包装上市，当时号称帐面利润2亿元。香港律师告诉姜伟，帐面利润没有意义。在香港，拖欠8个月即为坏帐，律师共提出2870个问题，姜伟一多半答不上来。

　　日后姜伟在反思中用“一塌糊涂”来形容飞龙的管理。在他写的总裁的20大失误中，其中有4条是人才问题，“没有长远的人才战略规划、人才机制没有市场化、人才结构单一、人才选拔不畅”等。随机招收人才，凭人情招收人才，甚至出现顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收现象，近亲繁殖，裙带风盛行。3条是决策问题，5条是管理问题。

　　比如飞龙集团的财务管理是只管帐目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是。一个业务员缺钱了，两天报了100多件破损竟无人察觉；哈尔滨有7个客户承认欠款400多万元，而分公司的帐目上反映只有几十万元。

　　飞龙集团的广告管理如同一盘散沙。分公司经理随心所欲，无效广告泛滥成灾，94年的广告预算为1.2亿元，而直到第二年的3月才算出竟花掉了1.7亿元，总部对广告的支出完全心中无底、调控无力。

　　营销管理也有失控现象，营销中心不懂得控制发货节奏，破坏了市场的正常成长期和良好的经营秩序。有的地区擅自让利30%，造成严重的冲货现象。

　　八、国企家族化，治理家天下

　　近亲繁殖，安插亲信，这是国企管理上的两个致命伤。国企家族化改革前就有这方面的倾向，改革后更加突出。国企家族化不适合大企业的管理，不符合现代化企业发展的趋势。它造成的结果，不是凝聚人心，而是削弱凝聚力，最后导致离心离德。

　　有的国企领导借企业改制之名，先后除名、辞退、解聘、退养了近千名工人，却将自己的亲朋好友安插进企业担任管理要职；有的国企厂长则在一夜之间把国有资产变为“私有”，自己摇身一变，成为老板，并且轻而易举地“买”下大笔个人股权，成为企业的大股东，组成家族化色彩极浓的领导班子；有的国企领导把企业视为自己的“独立王国”，公开把自己的子女放在“接班人”的位置上加以“培养”。此外，一些大型国有企业还存在“近亲繁殖”的现象，血缘和裙带关系等形成了企业内部错综复杂的人际关系网，一个家族十几人甚至几十人在一起工作的现象司空见惯，形成家天下的局面。这是极不利于企业管理的。

　　九、人员本土化，管理无章法

　　这是一些乡土企业或是由乡土企业发展到大集团后，容易发生的错误。发生错误的原因，一是受地域的影响，二是受观念的影响，再就是受自身经历的影响。这样的企业，一般容易产生对外部人员不信任，形成内部人控制。人员本土化，必然造成管理无章法。本土人员有恃无恐，无法无天，很难形成规范化管理，造成政策多变，朝令夕改，不能落实。

　　旭日升的崛起与衰落便说明了这个问题。1993年，河北省冀州市供销社成立了旭日集团，投入3000万元用于“旭日升冰茶”生产和上市，当年即获得几百万元的回报。1995年，“旭日升”利用租赁厂房、委托加工方式，在全国开设了23家分公司，销售额5000万元。1996年开始了“冰茶神话”的旅程：当年销售额骤然升至5亿元，1997年销售额又突破10亿元，在市场销售最高峰的1998年，“旭日升冰茶”的销售额达到20亿元，在全国茶饮料市场上占有率最高达到70%，这一数字一直持续到2000年。

　　5年时间崛起，2年时间衰落，是什么导致“旭日升”如此速升速落？

　　企业管理人员本土化所形成的“势力圈”，给外部新鲜管理理念的注入带来阻碍。某分公司经理说，在“旭日升”发展初期，一线销售人员多数从冀州本地派遣，1998年，随着市场扩大，集团销售人员紧缺，许多分公司由原来的几十人扩大到几百人，不少人员工作不踏实，政策执行起来不是被截留就是被扭曲。

　　为了解决“乡土人才”管理观念滞后问题，早在2000年底，“旭日升”就曾大胆进行人员变动，引进了30多位博士、博士后和高级工程师。然而，企业“大破大立”式的改革并没有产生预想的效果，许多曾立下汗马功劳的元老级员工面对改革心理极不平衡，引发了企业内部的矛盾，引进的高级人才出现了“水土不服”的现象，2001年底纷纷离开企业，导致旭日升迅速衰败。

　　十、经营多元化，盲目高速度

　　一些企业借政策的机遇发展起来后，对原来的主业就不满足了，很容易另辟蹊径，走多元化经营的道路，但这条道路走不好，也容易走进泥潭。

　　太阳神就是沿着多元化的道路走进泥潭的。作为新兴企业的领军人物，怀汉新面对太阳神的超常发展心情非常激动。1993年，就在公司销售额达到13亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化的进军号角。怀汉新将“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的战略口号改为“纵向与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20多个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建和成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资活动。怀汉新对这些项目寄予厚望，甚至提出了近乎“人有多大胆，地有多大产”的豪言壮语。

　　在短短两年内，太阳神转移到这些项目中的资金达到了3.4亿元。然而，非常不幸的是，这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟然没有一个成为一轮新升起的“太阳神”，这3.4亿元几乎全部打了水漂。

　　太阳神的多元化之路，无疑是一条通往悲剧之路。在当时的中国，几乎没有一家知名的企业没有犯过多元化的错误。即便一向审慎的娃哈哈竟也没有幸免。娃哈哈在1992年5月通过社会募集的方式融得资金2.36亿元，组建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州闹市中心吃下一块黄金地皮用于房地产开发，准备建造一座华东最大的美食城。然而，由于从来没有操作过类似项目，美食城工程建建停停，竟拖了六年之久，这期间不仅耗去了娃哈哈巨额资金，而且延误了上市的良机。

　　著名经济学家樊纲曾大声疾呼，“再也不能听信多元化的神话了”。他说，市场经济的基本规律是专业竞争，越是国际竞争，越是全球化，专业化越重要。进入世界几百强的企业，绝大多数是专业化的企业，都是几十年、几百年兢兢业业、目不斜视地做一种产品或一类产品的结果，有些企业有过做多元化的插曲，但是最终都回到专业化的道路。中国的企业，过去形成了一些多元化集团公司，是有历史背景的，当时中国市场一个一个地开放，赚钱容易，导致一些企业投资到处开花。而现在市场竞争越来越激烈，因此，越来越要求企业走专业化的道路，要求企业形成特殊的竞争优势。现在中国企业面对全球竞争的局面，到了突出主业、清理行业，认真专业化，再也不能被多元化所害的阶段，再也不能听信多元化神话的阶段。

　　以上四条属于管理型错误，这些错误大都是由管理者素质造成的。

　　以上分析可以看出，借鉴先进企业的经验，可以促进企业发展，吸取失败企业的教训，可以预防企业失误。如果我们不研究那些企业是怎么失败的，就可能重蹈其覆辙，陷入企业发展的沼泽地。而我们明白了它们失败的原因，就可以绕过泥潭，少走弯路。因此我们一定要吸取失败企业的教训，坚持科学发展观，避开企业由盛而衰的周期率，保证企业持续、健康。