企业高管投敌风暴 反映了高管人才供不应求

　　企业高管纷纷投向竞争对手，一定程度上反映了中国高管人才供不应求的情况

　　本报记者 刘柳

　　冤家路宽。至少对企业高层管理人员来说是这样。

　　近日，戴姆勒.克莱斯勒首席运营官沃尔福冈.伯恩哈德离职，准备投奔竞争对手通用汽车集团；2004年9月末，家电连锁巨头大中公司副总史明跳槽到大中南方的竞争对手上海永乐；9月22日，北京新东方学校原校长胡敏另立门户，自己为新东方创造了一个竞争对手；今年4月初，西门子大中华区原副总裁任伟光出任摩托罗拉公司副总裁兼北亚区中国移 动业务部总经理。

　　高管为何纷纷投敌？

　　“企业高管纷纷投向竞争对手，一定程度上反映了中国高管人才供不应求的情况。”华信惠悦咨询公司大中华区总裁黄世友接受《财经时报》采访时说：“中国发展得太快了，非常缺乏高层的领导人。”他认为随着民企的发展和进入中国跨国公司的增多，高管投敌的案例还会更多。

　　但从个人来看，高管投敌背后的故事却各不相同。

　　“一般来说，高管投敌的首要原因是认为在原公司已没有了事业发展的空间。”中欧国际工商学院管理学教授、高层经理培训课程学术顾问茅博励(William H. Mobley)告诉《财经时报》，“比如高管看不到公司的前景、自己的工作缺乏挑战性等。”

　　北京新东方学校原校长胡敏就是一例。离开新东方后，胡敏创办了新航道教育文化发展有限公司。新航道招收学员的对象和新东方完全一致，部分师资力量甚至都来自新东方，与俞敏洪形成短兵相接的情形。在谈及离开新东方的原因时，胡敏抱怨“没有话语权”。

　　在茅博励看来，高管投敌的另一个原因是与更高管理层的关系不和谐，所谓道不同不相与谋。沃尔福冈.伯恩哈德之所以黯然离开了戴姆勒.克莱斯勒，与奔驰总裁施伦普有着不可分割的联系。

　　今年4月底，伯恩哈德与公司其他8名监事会成员，对施伦普收购日本三菱与韩国现代股权后的业绩提出异议，并签署了一份弹劾他的协议。而当施伦普稳固了自己的位置后，伯恩哈德离开就毫不奇怪了。

　　公司缺乏有效的激励机制，也是高管“投敌”的原因之一。“对高管来说，如果收入没有达到他们的预期目标、公司缺乏公平的机制等，而竞争对手刚好具备这方面的条件，高管也可能因此离开。”茅博励说。

　　平息高管投敌风暴

　　高管由于身居要职，他们的一举一动都与企业的命运息息相关。“高管的离开可能意味着企业重要战略的缺失、失去了重要的客户、由于职位的空缺而造成的财政危机等。”茅博励认为。而这对竞争对手来说刚好相反。

　　所以，在发现高管有“投敌”的意愿时，企业如果想留下高管，自然要竭尽全力挽留。黄世友建议企业在与高管交流时，最好能够通过第三者进行。“这样才能获取真实的信息，了解他离开的真正原因，并据此提出相应的办法”。

　　黄世友认为，一旦谈判不成，高管“投敌”对公司日常作业来说，不会有太大影响。“但由于这种危机非常敏感，影响最多的是心理层面，尤其是中下层的员工。”他说，“比如有名公司CEO的离开，会造成股价的震动，士气低落。”

　　在这种情况下，茅博励建议企业高层或者董事会首先要做的是保持镇定。危机发生后，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到主要领导身上，高层的每一个动作和表情都会引起员工的各种猜测。如果高层管理人员因此惊慌失措，普通员工就更着慌。

　　接着，企业高层或者董事会要就此事与员工沟通，减少员工的不确定性。如果企业高层不说话，容易造成员工有企业最高层冷漠，或者有着不可告人秘密的猜测。此外，要尽可能安排人员填补相关职位，缩短权力空白的时间。当然，这是建立在公司有接班人安排计划基础上的。

　　在公司的员工中，最受震动的可能就是离开公司的高管下属。“公司高层应及时深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况，并听取他们的建议，防止这些员工跟随高管而去。”茅博励说。

　　防患于未然

　　但不管危机处理怎么出色，高管“投敌”对公司都意味着一种损失。

　　茅博励认为，高管“投敌”一定程度上是可以预防的。“考虑到高管投敌许多是到竞争对手那里获得更大的职业增长空间，企业可以给予高管更有挑战性的工作、更多的职责。”茅博励说。企业自身也要有成长性和发展性，并让高管感受到未来的广阔空间。

　　其次，设计一种跟得上市场发展的激励机制，比如业绩为基础的薪酬体系、股票或者股权等。“不仅薪酬与竞争对手相比有竞争力，而且还利于公司留住高管”。比如，与其每年赠给高管200份的股权，不如在高管服务满5年后给他1000份，倘若高管中途离开便得不到一份股权。

　　再次，在高管职业培训上胜过竞争对手。内容包括定期培养高管的领导力，为高管配备经理人教练等。有些公司还与其他公司建立了CEO或者高管网络，让高管们有更好的学习交流机会。

　　最后，茅博励建议企业在与高管的劳动合同上使用一些技巧，避免高管“投敌”。比如与高管签定同业竞止合同，规定离职后两年内不能加入竞争对手；高管离开不能带走关键客户；如果一定要加入竞争对手，合同规定竞争对手要给高管前公司一定数量的赔偿，相当于运动员的转会费等 。

　　知识型公司 更要谨防高管投敌

　　本报记者 刘柳

　　《财经时报》：相对于普通员工来说，高管的职业期望与普通员工有什么不同？

　　黄世友：高管待遇比较好，已经超越了生理、安全的需要，相应对工资、福利并不十分在意。但在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈，相应地企业要为高管提供获得奖励、发展和荣誉的机会。

　　《财经时报》：有什么征兆可以判断高管的离职倾向？

　　茅博励：有一些，但都不能确定。比如高管与上下级的交流突然减少，更喜欢观察别人，更加依赖别人完成工作。

　　《财经时报》：高管“投敌”对什么行业的企业影响最大？

　　黄世友：在知识型企业，每个员工都代表着一份知识和经验。当人才离开时，他的经验、办事方式和思维方式也随之消失了，对于企业来说就是个损失。人员级别越高，企业损失的知识经验就越多，而竞争对手获得的也相应更多。

　　《财经时报》：如何将高管的个人品牌最大程度留给企业而不是高管要加入的竞争对手？

　　茅博励：这就需要将公司的品牌形象建立在一个强有力的团队上，而不是一两个人身上。若是这样，这一两个人出了问题，企业就完了。耐克用著名运动员做广告，但不会完全依赖一个人。很多优秀公司的CEO在外默默无闻，但在公司内部完全看得见、摸得着。

　　《财经时报》：要减少高管“投敌”引起的震荡，需要依赖什么条件？

　　茅博励：首先，企业要就此事与员工清楚交流，快速处理；其次，企业必须有一个完备的接班人计划，充沛的人才储备，这样高管离开后，能有合适的人选接管离开高管的职责；另外，将公司品牌形象建立在领导团队上；第四，进行知识管理，将员工的知识经验固化为公司的知识经验，不会随着高管的离开而流失。