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研发体系的蜕变
在华为的研发体系中，成本包括两重含义，一是要与国际大公司竞争，华为的产品必须足够便宜，这意味着华为的技术研发和针对特定用户的“二次开发”必须是低成本的；其次则是在公司内部，研发过程所占用的成本。
对于前者，华为占有先天的优势。华为利用中国本土资源进行研发，向客户提供解决方案或者产品，中国包括工程师在内的劳动力成本都比较低，原材料便宜。不过，当华为向更高层次的研发体系延伸时，原材料以及人才成本不再是主要的决定因素，一种有效的研发机制成为降低内部研发成本的关键。
一位老员工向《商务周刊》描述了华为早年的景象。1999年，华为与爱立信竞标东南某省的移动通信项目。在开标前的两个月，华为集中了200名工程师参与研发。200名工程师按不同环节严格分工，保障项目测试中不出现任何失误，最终华为中标。不过，华为工程师们事后了解到，爱立信公司参与竞标的技术人员总共不足20人。
姜汝祥认为，无线通信技术是全新的领域，由于华为缺乏研发经验，人均开发效率低，采取人力密集型的体系是华为必然经历的阶段。
事实上，对处于研发水平不足但急于寻求市场拓展阶段的华为而言，人力密集的研发是惟一的出路。这种研发方式成功的保障源于《华为基本法》。《华为基本法》使众多的研发人员在不同环节上做出整齐划一的行动。1997年，华为在进入越南市场与摩托罗拉竞标移动通讯设备项目时，靠的正是二次开发中的“人海战术”而一举获胜——同样，低成本的“人海战术”也使其在中东等其他市场争取到了机会。
随着项目竞标量增加，华为开始大量招募人才。1998年，华为曾与中兴通讯在清华大学展开了惊心动魂的人才争夺。虽然在外界看来，过度的人力招聘使华为内部产生“人才浪费”，但华为高层一致认为，大量招募人力资源的举措，恰恰是华为日后获得增长的基础。
不过到今天，以人力资本密集、高效率、高工资、高压力为特点的研发体系终究会对华为加快的全球布局形成阻力。人力成本在研发支出的比例不断增加；并且基于人力资本密集中的研发方向来自于华为的最高决策层，研发目标并不能与市场直接挂钩，直接影响了对华为的市场反应能力。
1998年，华为与北方电讯共同中标某省电信局8000万数据交换合同，这次与国际大公司的合作，促使公司整体管理结构发生调整，研发体系也随之开始变革。
公司管理由原来的单一制向矩阵制转变，研发体系的组织形式，则以项目或者产品分为研发小组，采取由研发小组直接向销售经理负责的小组制；在研发过程中引进集成式研发(IPD)，将研发体系与公司业务流程紧密结合。
据不完全统计，IPD使华为整体研发成本降低40%。按照北研所路由产品线总监吴钦明的说法，他们在开发路由器时，通过实施IPD，可以把最前端的产品发展趋势直接固化在后端产品开发计划中，并保障在开发路由器时“一板”成功，大大减少了废品率，并缩短产品开发周期。
IPD也带来了研发人员激励方式的改变。在高人力密度研发时期，基层研发人员实行统一工资制。IPD研发体系要求高度信息沟通，并对项目开发进程做详细记录。研发体系变革后，基础研发人员的个人薪金完全与项目小组的研发成果和个人贡献挂钩，中层研发经理则按项目研发制度和客户满意度进行考评。
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