赵勇借新政在长虹站稳脚跟产权改革拒绝MBO

http://finance.sina.com.cn 2004年10月21日 10:05 新京报

　　最近一段时间，长虹员工最津津乐道的事情是公司新任物业管理公司总经理的公开竞聘上岗。由于员工反映强烈，公司罢免了原任总经理，并由人力资源部公开竞聘新任总经理。原任总经理也由此成为长虹新帅赵勇上任后丢掉官职最高的管理层人员之一。

　　在长虹论坛上赵勇被称为“勇哥”，用一位长虹老员工的话来讲，这在长虹的过去想都不敢想。赵勇上任后首先树立亲民形象，争取员工的支持。进一步，赵勇回避了敏感的产

权改革问题，得到了政府的信任。在取得前两者的支持后，赵勇将改革的目标瞄准了明显印有倪润峰标签的长虹经营机制。而如果没有这些变革，或者这些变革失败，那么赵勇就只能生活在倪润峰辉煌业绩的阴影中。赵勇试图通过打造多元化、分权化的长虹帝国，创造“赵勇新时代”。

　　“亲民”政策站稳脚跟

　　政府的任命只是法律身份，而要取代倪润峰在长虹职工心目中的地位，赵勇还需要拿出自己的东西。

　　长虹集团一位中层干部告诉记者，“过去从某种意义上讲，在内部营造了一种‘人治’的企业环境，使得内部管理走向另一个极端。随着国有企业改革的不断推进，职工的主人地位越来越受到质疑，要求职工自觉参与企业总体发展的企业文化的时代似乎已一去不复返。”

　　赵勇正是利用这一点作为自己在长虹立足的突破口。在长虹新领导班子召开的第一次经营工作会上，赵勇对全体中层干部提出了“员工满意、顾客满意、股东满意”三个宗旨。

　　据了解，长虹新班子上任不久，公司的内部论坛就被开通，从“经营机制改革”、“生产经营管理”、“市场营销”到“职工之家”，为内部不同层面上的员工提供了一个畅所欲言的平台。而作为董事长的赵勇更是长虹论坛的“常客”。在长虹论坛上，他被员工称为“勇哥”，并将其作为积极地参与公司的合理化建议、工作监督、情感宣泄的平台。而这正是长虹新的经营机制所追求的。

　　长虹新班子在“三个满意”方面的第一个举措，就是对员工反映强烈的物业管理部门的服务进行整顿，公司工会首次组织各层面员工就这个部门的服务工作进行大讨论，并根据员工的意愿，公开罢免了物业管理公司的总经理。同时，人力资源部以公开竞聘、专业考评、现场电视答辩的方式，完全透明地招聘了新的总经理。用一位长虹老员工的话来讲，这在长虹的过去是不可想象的。

　　从目前看来，赵勇的策略更多的是维持原有格局。

　　由于长虹内部组织机构改革后，三级中干的领导变化不大，一位员工在论坛上给了赵勇一个“照用”的绰号。赵勇也坦承，基本延用原来管理团队可以保持干部队伍的稳定。同时他还不忘给员工一顶高帽子，“长虹干部团队原就十分优秀。”

　　产权改革拒绝MBO

　　而对于最为敏感的产权改革，赵勇并没有像其前任一样在MBO方面作过多无谓努力。与赵勇接近的一位长虹高层甚至向记者戏言“赵勇绝对不会让郎咸平像质疑海尔一样质疑长虹。”种种迹象表明，长虹离MBO已经渐去渐远，而所谓的产权改革也将只是引进战略投资力量而已。在产权改革方面，赵勇在充分借鉴了其前任的教训之后，选择了另外一条截然不同的道路。而这条路才是政府希望看到的路。

　　记者曾试图就有关问题采访长虹董事长赵勇，几次努力均告失败。在黄金周赵勇赴北京签名售机间隙，记者试图与赵勇进行简单的交流，都遭到赵勇拒绝。赵勇的随行人员公司记者，“目前还处于封口期，老总不会轻易对外说话的。”与赵勇相当接近的朋友带回的原话是：“还没有到说话的时候，到时候再说吧。”

　　记者从长虹有关人士处获悉，年内长虹不会进行产权改革。该人士称，“一方面目前是长虹经营机制改革的关键时期。要推动企业的发展，一心一意理顺公司各项业务流程，完善内部治理结构，从而实现业绩的提升，才是眼下最重要的。另一方面，改革优化之后的长虹，目前各项工作正按照新的机制起步，要实现成熟的运行，并见到实效，需要一个过程，这也是企业改革必须要经历的过程。相反，如果长虹经营机制改革的目标得以顺利实现，其产权的改革实际上会变得相当简单。”

　　而在长虹内部，赵勇新政的“三把火”：内部经营体制改革、理清未来产业方向、完成长虹改制已经广为人之。赵勇虽然没有公开表示长虹改制如何改，但是有长虹员工向记者称，赵勇在一次会议上曾讲过“三把火不能一齐烧，得一把一把地烧，只有搞了内部经营体制改革，练好了内功，长虹才有实力契入新产业，长虹才能受到战略投资者的青睐，顺利进行产权改革。”换言之，长虹的产权改革将不再与MBO有关系。

　　赵勇时代的长虹正试图寻找一种能够兼顾各方利益，实现最佳的产权改革模式。通过这种方式，赵勇不仅避开了政府心中的隐讳，取得了政府的实质性支持，同时也成功的将所有人的目光转向了企业内部改革。

　　组织再造分权子公司

　　在得到政府和内部员工的支持后，赵勇开始对长虹的组织转型、机制改革进行了大刀阔斧的改革。这在长虹内部被看作是赵勇新班子上任后的第一把火。

　　在倪润峰时代，公司治理结构属于典型的由上到下层层下指令式“火车头模式”。

　　但是赵勇认为，在产业多元化、营销方式多样化思路，长虹的这种经营模式显然不再满足市场需要。它所带来的问题是市场反应迟钝、各产业公司责任不明确、资源浪费。使长虹内部过长的业务链运行效率低下，由于企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作十分被动，缺乏动力和创造力。而赵勇开出的方子是建立独立子公司模式。

　　据长虹有关人士介绍，目前长虹的电视、数字平显、空调、器件、视听等13个产业公司均按照市场化的体系来运作，从过去“产-供-销”的计划式流程向“销-产-供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。其中，网络、视听、电池、电子工程等产业公司已经建立起独立子公司的运行模式。这样，集团公司相应的权力下放后，各个产业公司所面临的压力空前巨大，责、权、利的关系也更明确，迫使各级领导、员工主动求生存、求发展，从而激活整个产业，最终实现生产力的大爆发，增强集团的综合竞争实力。各个产业的总经理也将是一个独立的企业经营者、职业经理人。

　　一位管理学专家向记者介绍说，长虹的“倪润峰模式”向“赵勇模式”转变，实际上是一个对各产业公司放权的过程。相关的职责和权力下放后，过去集权机制下的权力部门，其角色也相应的由管理向服务职能转变，对各产业公司的经济运行，不再发号施令，而主要进行目标的制订、考核，根据各产业的需要，作好资源平台的建立，并提供指导和服务。

　　长虹内部人士向记者透露说，这次业务流程的再造，就在很大程度上削弱了营销部门的产品运营功能，长虹在网络、电子工程、器件产业的基础上，将视听、电池、空调的销售权划归相应的产业公司。这样，总部的销售部门就成为一个服务的平台，对相应产业的市场只进行协调、指导，并对一线销售提供信息共享。

　　长虹新闻发言人刘海中表示，长虹会将改革成果以文本的形式固定下来。此次改革的业务流程、财务制度、规范，要分生产、质量、财务、销售等环节，建立成各自的运作规范手册，经营管理部要汇总形成一本长虹公司管理手册。这本手册里，既有财务管理的目录，有各种各样的财务管理的相关制度、规范；也有人事管理、内部员工考核、晋升淘汰等分册。

　　但对赵勇正在实施的“放权”策略，长虹也有不少员工表示担忧。比如，各个分公司的总经理是否有独当一面的能力，这将影响长虹经营体制改革的进程。

　　赵勇也不讳言，人才将是长虹此次内部改革的关健。“干部是不是有接摊子的能力，是不是现在就有，我看未必，这次改革将对长虹干部们的能力提出的一次新的挑战”。

　　多元发展产业突围

　　10月12日，一向低调的赵勇又在深圳高调宣布长虹正式加入闪联。而在2003年1月闪联成立之前，联想掌门人柳传志亲赴四川绵阳力邀当时的长虹领头羊倪润峰共推闪联，遭到后者拒绝。长虹两代掌门人的态度折射出了其不同的经营思路，一生在彩电领域打拼的倪润峰更愿意将所有资源集中在彩电领域，而博士后出身的赵勇则希望走一条多元化之路。

　　事实上，早在9月28日，长虹就已经宣布与朝华科技股份有限公司、广州金发股份有限公司组建合资公司，正式进军IT行业。与此同时，长虹还与中远物流宣布建立面向未来的战略性合作伙伴关系，与深圳得润电子股份有限公司、广州毅昌制模股份有限公司签订意见性协议。不管是与朝华科技合作，还是高调加入闪联，都体现了赵勇多元化的改革思路。

　　记者在一份长虹内部改革资料中获悉，按照市场与技术的相关性和互补性，长虹在企业的中长期发展战略中，将自己定位成一个面向个人或家庭的信息产品和服务提供商。在多元化的产业格局中，涉及终端显示、视听、制冷、电源整机产业，电子部品，电子工程，网络系统，包装、模具、技术装备等，涉及多个行业。根据各产业的发展情况和未来趋势，长虹首次给了这些产业一个清晰的发展方向，即将长虹目前的业务分为核心业务(彩电)、战略业务(空调、电子部品、电池)和新兴业务(视听、网络产品，信息家电)。每类业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，而在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。

　　从材料中看，对于核心业务的彩电事业，在管理上仍然采用相对集权的事业部制，总部对其有较大的控制力，因为它稳定的现金流和赢利，以及领先的市场地位，保证了集团公司牢固的基础和实力。

　　除了彩电外，长虹虽然很早就涉足空调、视听、电子部品、电池等业务领域，但在行业内并不具备一流的竞争实力和赢利能力。这类但业务的普遍特点是竞争者的实力不强，发展潜力较大，有可能成为长虹未来的核心产业。对于这块业务，长虹以模拟子公司的方式，给予一定的权力，将研发、采购、生产、营销、财务、人事的相应职责下放，使其自主经营。

　　这样，总部只需用指标来考核产业公司即可。各个产业公司真正有了经营的压力，他们首要考虑的是如何找到消费者的需求将产品销售出去，从中实现利润的最大化。

　　长虹空调、电池、视听等产业的销售业务从原集团公司营销管理部分离出来后，产业公司直接面对市场。

　　作为信息家电产品，因功能不同、性能不同、使用环境不同，行销的形式也有差别，比如电池与家电、网络产品与家电、商用电子产品与家电、空调与彩电的营销方式，就完全不同或部分迥异，放在一起销售就会出现很多问题。长虹电池从原有的营销部门分离出来后，开始创建新的、专业化的营销体系和网络。

　　纵览长虹目前的产业，不难发现，个性化视听、网络、信息家电等这些产业正在成为长虹的新兴业务。这些产业一般存在技术和市场等方面的不确定性，现实市场规模有限，但可能具有很大潜力。由于不具赢利能力，商业模式尚未定型，虽然竞争者较少，但风险很大。所以，长虹对这些新兴业务的拓展相对保守，力求稳健。

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