NOKIA 帝国反击战

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　　跨国公司的强大之处不仅仅在于规模和技术优势，更重要的是其学习能力和纠错机制，诺基亚充分证明了这一点

　　三年前，当澳大利亚人赵科林(Colin Giles)被派到诺基亚(中国)投资公司领导移动电话的销售和市场业务时，他自信得就像公元前五十五年攻入英格兰的罗马统帅恺撒,“我来了,我看到了,我征服了。”

　　他面对的是一个全球第二大(今天已经是第一大)的移动通信市场，而他的雇主正在建立一个不逊色于罗马帝国的手机帝国。但当他走出北京首都机场时，一块不期而遇的手机广告牌影响了他的好心情，这是一个他从未听说过的品牌康佳(KONKA),但用的英文字体和颜色与NOKIA很象，远看几乎一样。

　　很快，赵科林的下属告诉他这是一家早在诺基亚进来之前就已存在的中国公司。当然，还有更多他从未听过的品牌需要警惕：波导、TCL、夏新……

　　不过为时已晚。在过去两年中，正是这些“土生土产的品牌”压得赵科林寝食难安。通过“人海战术”般的分销推广、凶猛的价格攻势和更加迎合本地口味的外观设计，国产手机厂商迅速占领了超过50%的中国市场份额。而诺基亚的占有率根据信息产业部数据，却从赵科林接手时的23%最高点节节下滑。(详文请阅本刊2003年8月号《诺基亚：偶像的黄昏》)

　　中国市场的问题暴露出整个诺基亚太过沉溺于昔日荣光。身为全球市场龙头的诺基亚居然连续3年销售额没有增长。今年伊始，诺基亚开始了一场自上而下的全面重组。诺基亚移动电话中国区从原有的亚太区独立出来，直接向全球总部汇报，中国因此成为诺基亚总部五大直接管辖地区中惟一以国家划分的区域。“我们调整的目的是希望在中国建立一个前沿指挥部”，身为诺基亚大中国区销售、市场、运营高级副总裁的赵科林如是说。 这一动作直接的好处是加快了诺基亚在中国手机市场上的反应速度。

　　效果立竿见影。投资银行JP摩根近日发布统计报告称，2004年6月，诺基亚在中国的市场份额止跌反弹。据JP摩根数据显示，诺基亚在中国的手机市占率为15.5% ，而摩托罗拉为14.1% ，三星电子和索尼爱立信分列三四位。另两家调查公司赛诺和GFK的数据也证实了这一变化。

　　9月中旬，诺基亚积极地调高了第三季度的销售额与盈利预期，预测其当季销售额将达到68—69亿欧元，并认为其手机销售业绩将一改年初的颓势，重新出现显著的增长势头。

　　“诺基亚是一家非常有复原力的公司。复原力就是适应变化的能力。我们经历过不少行业变革，也多次碰到艰难的市场环境。我们成功地适应了每次变革并战胜了困难。我深信这是诺基亚的一个核心能力。”诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林对《环球企业家》说。

　　大手术

　　仅仅三年前，诺基亚有限的几十个销售人员只需要在北京、上海、广州几个大城市巡视一番，剩下的事情就全交给6大全国经销商就搞定了。而现在，上千名诺基亚的销售人员遍布全国300多个城市，赵科林还指挥他们向下渗透到那些连肯德基、麦当劳还没有的三线以下城镇。

　　诺基亚已经彻底放下架子，开始向国内外手机厂家学习渠道经验。原来的6大全国经销商已经只剩下中邮普泰、长远通信和蜂星通讯这3家，而省级分销商则从2003年初的20多家扩展到了近百家。与此同时，诺基亚把全国分为东南西北四个区。除了原有的北京、上海和广州，又增加了成都作为西部枢纽。超过50个城市拥有了更低一级的分支机构。

　　由于省级代理商的数目增多，最近诺基亚的手机频繁出现在以前很少覆盖的县级城市。比如浙江的省级代理商蜂星通讯杭州分公司负责销售三款机型：6200、6208和6100，因为机型比较高档，此前基本都是在杭州本市销售，而现在它们也开始有选择性地流向嘉兴、绍兴等地区，“尤其是杭州周边的卫星县城卖的不错”，该公司的销售总监任坚峰说。诺基亚要求自己的销售人员要和当地经销商多沟通，并允许销售人员在卖手机赠送小礼品等活动上有自己的决策权，不必层层上报。

　　赵科林的另一招是进行产品直供到零售终端。到今年年中，诺基亚在全国的专卖店数量超过了300家。而这些专卖店大部分都集中在各个省份的三级城市，重点推出的机型正是3100、3300这些低端的产品。诺基亚通过一家名为广州迅达通信的公司作为大陆地区唯一的平台，向它们供货。

　　事实上这正是国产手机厂商心有余而力不足的，因为仅从成本上考虑，一个专卖店开业的花销就是100万人民币左右，“而国产手机厂家和加盟者不能在一个小地方掏这么多钱”，湖南省岳阳市诺基亚专卖店的店长胡英说。

　　另外，2002年6月诺基亚在透彻研究韩国三星的渠道战略后，在内部成立了一个DRP(Direct Retail Program)小组，专门负责向国美、苏宁以及迪信通通信、大中电器这样的终端零售卖场供货，首先选择的区域是消费能力相对强劲的华东地区。这在国内外厂商中还是第一家。在签下和迪信通、苏宁等卖场的销售协议后，诺基亚在上海、宁波、杭州等地的销售出现惊人增长，一度为公司在该地区贡献了60%左右的市场份额，这直接刺激了传统渠道商，“有一段时间我们压力特别大”，任坚峰说。

　　做为另一个反击措施，诺基亚也增加了更丰富的促销手段。从现场抽奖到劲歌辣舞，在这方面，赵科林的最好老师仍然是中国的消费电子厂商。

　　赵科林表示，第二轮的渠道改革计划核心内容是一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，目标则是目前仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。据称公司全球CEO约玛.奥利拉(Jorma Ollila)对赵科林和中国销售团队的工作大加赞赏，要求他总结经验，以便向其他国家推广。

　　还击

　　看起来，国产手机厂商的升势似乎已经停止。

　　市场研究公司GfK Asia表示，今年1至6月，在中国售出的手机总量中，中国品牌所占比例已从49%降至46%，销售额比重则从42%降至37%。GfK说：“如果在接下来的6个月里没有大幅度改善的话，中国品牌手机的前景看起来并不令人鼓舞。”

　　由于手机技术的升级换代，国产手机技术储备不足和供应链管理的软肋一下暴露出来。国际供应商的关键零部件往往首先交付给诺基亚这样的大客户，国内手机厂商不得不等了又等。最典型的例子是，在高端产品上，诺基亚百万像素的手机6230i比国产第一款同类产品TCLe767早了一个多月。而全球研发中心针对中国市场推出折叠手机7200后，销售成绩也立刻超过了同等价位的本土手机，迪信通北京分公司的总经理刘源称，在今年8月，7200曾经创造了双周销售的最高记录，达到了百台左右。

　　受这些利好消息的鼓舞，在9月中旬，诺基亚在上海又推出了7280、7270和7260三款时尚前卫的机型，其中一款甚至取消了传统按键，取而代之的是滑动的“轮盘”，“这样的手机，国产手机一时难以跟上赵科林自信的说。

　　“诺基亚这样的厂家只要把自己的研发往中国市场侧重一点，就会赢得优势，”电信咨询公司BDA的分析师特德.迪恩(Tead Dean)说。

　　在诺基亚全球重组完成后，单价小于100美元的手机设计和研发将主要四由中国研发中心完成，而赵科林的职责则是将它们推向对此需求旺盛的三四线市场。此外，这个以前没有发挥更大作用的中国研发中心，现在也开始主动为本地市场消费者设计机型，比如手写输入的诺基亚6108和3108诺基亚，“这对国产手机制造商们来说，也许是又一个坏消息”，特德.迪恩说。迄今为止，今年上半年诺基亚在中国市场已经推出了18款新产品，而公司的计划是全年40款，而TCL的目标是全年25-35款，波导和西门子的合资公司以及康佳则都是30多款。

　　不过，赵科林还需要在运营商面前采取更多的合作措施。

　　随着移动数据业务的发展，整个产业价值链上的主导权正在从制造商转向运营商。诺基亚的主要对手们紧密团结在运营商的周围。但身为老大的诺基亚在把手机用户体验与运营商的需求结合方面显得并不情愿。2004年2月，摩托罗拉最新智能商务手机A768被印上了“全球通”的标志，作为中国移动定制手机在国内销售。而在联通目前寄予厚望的“世界风”双模手机中，摩托罗拉、三星、LG都大力支持，只有赵科林直言“未来的手机市场是3G的市场，我们不会进入双模手机(GSM与CDMA)阵营，不作双模研发。”天知道这会对诺基亚的未来毫发无伤。

　　(文/《环球企业家》□ 本刊记者 项文｜文 出自：2004年10月 总第103期)

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